管理咨询有限公司培训教材-目标管理与绩效考核（ppt 66页）

,主讲人：徐 沁先生2007年10月11日武汉 授课单位：莱德（北京）管理咨询有限公司 莱德（上海）管理咨询有限公司 莱德（沈阳）管理咨询有限公司 莱德（武汉）管理咨询有限公司 莱德（宜昌）管理咨询有限公司 莱德（襄樊）管理咨询有限公司 莱德（十堰）管理咨询有限公司,新年度目标管理与绩效考核解读及企业应对策略,预祝参会嘉宾工作愉快预祝参会嘉宾生意兴隆,目标管理与绩效考核,交流内容,第一部分 总经理面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态 第二部分 导入目标管理是企业绩效管理体系的构建前提目标管理的分类目标管理的操作原则第三部分绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节目标管理与绩效考核的关系绩效考核的目的、意义与操作原则绩效考核的操作与组织保障,困惑：,多年的管理咨询工作经常会遇到一些老板、经理人、人力资源的管理者问我如下的问题 1、为什么公司推行规范化管理那么难，大家的水平不高，但是离开了他们我去请谁呢？ 老板请了几个经理人了，一个比一个贵，没一个留住的，我觉得花冤枉钱；2、咱们的绩效方案是科学，但是我们的员工做不到怎么办？3、你这个岗位我觉得价值被低估了，应该要涨薪，但是公司的工资体系不是我说了算；4、每个季度都要绩效考核，有这些时间我们还不如多拜访一个客户，多生产几个产品；5、都说是用人不疑、疑人不用，但目前500多人了，你说去相信谁？6、我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念7、做事情没问题，你叫我跟员工谈什么，怎么谈？太难了！算了算了 在回答他们的问题之余会发现一个管理者拥有一个“局”的观念是那么的重要. “不谋全局者，不足以谋一域”古语说得真好！,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理,人 组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,其实，企业管理一定需要适应企业状态,人 组织建设,文化建设,蜀刘的人力资源管理,“桃园结义”“三顾茅庐”、引入“海归”马超“我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物摔阿斗、“白帝托孤” 口号“复兴汉室”,选择能力互补的创业团队职业经理人体系 鼓励建立能人文化以个人魅力吸引人感情留人、事业留人、待遇留人,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,人才培养机制缺乏，缺乏中层干部动脑筋的干部“有反骨”绩效系统不完善法人治理缺失、高度集权、缺乏授权,“五虎上将”之下没有多少可用干部魏延的悲剧“华容道”与“失街亭”鞠躬尽瘁，死而后已,董事长：刘备阿斗CEO:诸葛亮、姜维,东吴的人力资源管理,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,“内事不决问张昭，外事不决问周瑜”推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗,董事长：孙权CEO：周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊,家族式用人，拥有人才却没有竞争机制 授权式管理、,江东人才济济, “舌战群儒”终身制聘用，高管人员通常2代、3代人服务于东吴 高层人员死了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚去世一样,没有实现家族化向职业化 转变,后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡,用人不疑，疑人不用,曹魏的人力资源管理,发布了著名的讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之士，如雨云集 挟天子以令诸侯在建安15年发布求贤令指出：“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！唯才是举，吾得而用之。”留徐庶、过五关斩六将烧书简与哭典韦善待张绣 、贾诩、刘备,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,董事长：汉献帝曹丕CEO:曹操司马懿,利用企业品牌建立个人品牌，不惜代价，揽人才 “宁可我负天下人，莫教天下人负我”不重出身重业绩、能力,用人要疑、疑人要用忌讳“功高盖主”，依靠 组织而非能人优秀的团队生产梯队人才， 重组后的企业更有生命力,功劳显赫的荀彧、许攸、程昱、杨修的悲惨下场 司马懿、司马昭篡权,综观全球，一个企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质密切相关。,人力资源是现代企业最重要的资源。但对于人力资源，企业只有使用权而没有所有权。,一个好的企业一定有一批优秀的人才。,一个先进的企业，一定有一套先进的人力资源开发与管理制度，使人才源源不断地产生。,得人才者得天下-一个古老而现实的命题，企业终局的竞争往往是人才的竞争，但是企业人力资源竞争的优势却偏偏是最后才打造的。,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。,人的管理如何在体系中体现价值,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（2-3年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（KPI）,我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。 - 盛高咨询,交流内容,第一部分 总经理面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态 第二部分导入目标管理是企业绩效管理体系的构建前提目标管理的分类目标管理的操作原则第三部分绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节目标管理与绩效考核的关系绩效考核的目的、意义与操作原则绩效考核的操作与组织保障,目标管理在人力资源管理战略中的位置,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（2-3年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（KPI）平衡计分法（BSC）,goal（长期目标）由企业经营使命(Mission)而展开的企业经营长期目标。由企业的经营理念（Ideology/Commitments)而展开的 企业远景（Vision）。objective（目标）由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期间内达到的成果的陈述。绩效目标必须明确而不能模糊。,企业目标名词释义,目标的分类：,使命/愿景/目标(Mission/Vision/Goals/Objectives),管理人的职责？,计划Planning,使命Mission,愿景Vision,目标Goals,目标Objectives,战略Strategy,政策Policies,组织架构,员工评估,公司业绩,控制Controlling,背景文化,价值链、核心能力,盼望的未来Envisioned Future,核心理念Core Ideology,组织Organizing,用人Staffing,领导Leading,案例：李宁体育用品公司Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动Vision: 中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌诚信 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动诚信： 为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言激性： 有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作 有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值求胜： 对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望创新： 对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。,协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动。,绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额、利润、市场占有率、 存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 在2006年底，完成华东地区销售网络的IT化改造，并使90%的业务在此平台上运作。 在三季度建成呼叫中心，使80%的车辆可以直接获得不少于20小时的信息服务能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 组织能力，协调能力，计划能力 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。,目标分类一：,目标分类二：,提高性目标 产品合格率货款回收率资金流动率存货周转率客户拜访率降低性目标 成本与费用率不良品损耗率错误发生率客诉发生率灾害及公安事故人员流动与缺勤率,成长性目标 产销数量与金额市场占有率新市场/新成交客户拓展率达成性目标 项目工作计划例行性工作维护工作改善项目发展性目标 个人学习与生涯发展工作态度与团队精神个人情绪控制与价值理念,目标分类三：,交流内容,第一部分 总经理面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态 第二部分导入目标管理是企业绩效管理体系的构建前提目标管理的分类目标管理的操作原则第三部分绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节目标管理与绩效考核的关系绩效考核的目的、意义与操作原则绩效考核的操作与组织保障,目标管理的操作原则,期望原则,SMART原则,参与原则,SMART 原 则,Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（务实的）Time-related（有时间期限的）,确保目标可以导向员工的行为并衡量绩效,公司在客户服务方面的希望(Wish),从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准(1)较短的响应时间(2)服务人员与客户间较佳的沟通(3)以更有效的零件存货控制提供维修服务,这是目标吗？,目标(Objective),到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。,目标举例,在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内 在2004年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的比例从目前之50.8%增至75%下一会计年度中， 税后利益不低于6%,在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起,不可考核目标和可考核目标举例,交流内容,第一部分 总经理面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态 第二部分导入目标管理是企业绩效管理体系的构建前提目标管理的分类目标管理的操作原则第三部分绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节目标管理与绩效考核的关系绩效考核的目的、意义与操作原则绩效考核的操作与组织保障,我们的绩效管理就是考核，一考核完大家就没事了；考核不就是扣钱，大家一提考核兴致都不高；考来考去，好麻烦，都那么熟了，又谁不了解谁呢；课听了不少，老师讲得也对，但是在我们单位考核还是推动不；老总一阵子抓一下，大家就认真一下；不抓就那么回事儿了；绩效面谈？没听说过，我们发完奖金就考核完了；考核的人都是当官的，他们怎么说就怎么是了，我们听着；我也希望很好的交流一下员工的绩效问题，但是真地谈起来好像没什么可谈的，你说怎么办？我们老总跟我谈绩效，谈着谈着就变成了他的演讲会了，讲得还是那一套；考核的流程我们也有，但是经常是走形式，大家都麻木了；。,问题：,绩效考核要做好需要：,正确的理念,有效的技能,科学的技术,考核,绩效考核 = 绩效管理？,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具,绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（2-3年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（KPI）平衡计分法 (BSC),交流内容,第一部分 总经理面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态 第二部分导入目标管理是企业绩效管理体系的构建前提目标管理的分类目标管理的操作原则第三部分绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节目标管理与绩效考核的关系绩效考核的目的、意义与操作原则绩效考核的操作与组织保障,故事： 花猫的故事,简单的说：绩效考核是什么？,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,管理者的责任,是针对员工的绩效,是一个管理的过程，不是终点,绩效考核是通过压力来获得 ？,施加压力 不舒服 释放潜能 创造效益 监测 检讨/评价 控制 纠偏 反馈/改善,-发奖金-辞退人-奖勤罚懒-选拔干部-获得公平-得到认可,压力的目的是？,绩效考核的目的？,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,员工成长意识,“我不能承诺你终身受聘，甚至连五年受聘都不能承诺，但是我可以给你一个承诺，就是你在苹果工作期间的能力是受到挑战的，你的职业水平是在进步的，当你离开苹果的时候，你在当地市场或者全世界的人才市场是有竞争力的。”苹果电脑公司,绩效考核有什么作用？,加深了解职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系,职位说明书中的职责、目标、工作标准,岗位设置的目的： 办理集团公司贷款、担保的相关手续和国地税申报工作；组织填报向市财政局、国资办等部门报送的各类报表和资料；负责考核子公司经济指标完成情况，指导、审核子公司其他工作。 序号 工作任务的内容及职责 权限 权重 1 向银行提供会计资料、经营状况分析资料，办理签订银行借款合同、 担保合同的相关手续，办理银行借款报批、归还、付息业务。 报批 25% 2 向财政局、国资办等部门上报会计报表、年检登记、国有资产保值 增值等资料。组织子公司填报，进行填表说明、指导及审核。 审核 25% 3 对子公司进行定期考核，确定其利润完成情况及规范化管理情况， 参与子公司年终审计并与会计师事务所进行沟通。 负责 20% 4 负责国地税申报缴纳工作，负责国有资产委托营运的申报清算。 负责 10% 5 负责银行账的记账、对账工作及会计凭证的编制、装订。 负责 10 6 根据公司要求做好职能部门的工作，完成部长安排的各项工作。 执行,职位说明书中的职责、目标、工作标准,续上业： 序号 工作任务项目及工作标准 1 办理银行借款、担保业务, 手续完备，资料真实，保证资金及时到位 2 贷新还旧和支付借款利息, 认真筹划，不出现一笔罚息 3 组织填报并汇总审核公司上报市财政局、国资办等的各类资料, 组织有序、报送及 时、符合要求，做优秀单位 4 对子公司进行填报说明、业务指导, 获得对方较高的满意度 5 国地税申报缴纳, 熟悉税收政策、合理及时纳税，不能因工作失误而导致税收罚款 6 银行账记账、对账过程, 收支清晰，不出现一笔无法解释的未达账项 7 集团公司及经营性公司年终审计，积极协调、配合会计师事务所的工作 8 对子公司进行利润审核，工作质量检查, 遵守会计准则及规定， 规范子公司运作 9 职能部门的各项工作与部长安排的工作, 按要求及时准确完成，反应迅速效率高 工作所需记录文档 总结计划、经营分析报告、审计考核报告等,结合一下目标、标准，如何处理人岗匹配？,管理,车间员工,文秘,技术,取决于？,差别,绩效考核 八大原则,双向,公开,客观,反馈,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原则？,企业绩效考核的组织保障,董事会,人力资源部门,绩效薪酬委员会,中层述职会,董事会是绩效、薪酬体系的决策机构，由董事会对绩效薪酬管理委员会提出的企业整体绩效、薪酬方案做出决定董事会决定高层管理人员的绩效和薪酬方案,制定薪酬战略和整体薪酬预算； 提供薪酬水平调整方案； 对绩效、薪酬管理的相应制度进行建立和维护； 在体系的建立和维护过程中提供合适的工具和建议； 对绩效、薪酬管理体系的实施情况进行分析和提出相关建议负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处理和协调。,由绩效薪酬管理委员会组织召开高层述职会；述职人应在会议召开前提交述职报告；述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况会议对述职人的业绩进行评定；,起草、修改公司绩效考核管理制度及相关制度；各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；对各部门的考核过程进行监督与检查；组织考核数据收集、汇总统计考核评分结果；调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；建立考核档案，将考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。,高层述职会前3召开中层述职会；述职人应在会议召开前提交述职报告；述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况；会议对述职人的业绩进行评定；,高层述职会,人事经理和直线经理职责区分,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,小 结,1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩 作出客观评价 2、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责任 4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲 突的部分 5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势 6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用 7、考核最主要的原则，就是客观,交流内容,第一部分 总经理面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态 第二部分导入目标管理是企业绩效管理体系的构建前提目标管理的分类目标管理的操作原则第三部分绩效考核是企业绩效提升的必备工作环节目标管理与绩效考核的关系绩效考核的目的、意义与操作原则绩效考核的操作与组织保障,绩效考核的循环流程,考核项目的设定原则,-希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目 -要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：司机与领导的事故 案例二：某家钢铁公司,针对人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，体现以人为本的管理思想,职责灵活,发挥空间小,发挥空间大,职责稳定,职 责 管 理 群,主要以职位（职位说明书、作业指导书）进行管理，职责任务较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度,角 色 管 理 群,职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、