第五章 资金集中管理与预算管理子系统

第五章 资金集中管理与 预算管理子系统,会计电算化,第一节 企业集团资金集中管理系统 1、企业集团资金集中管理业务描述 2、资金集中管理信息系统构成 3、资金集中管理系统数据流程 4、资金集中管理系统的基本模式第二节 企业预算管理系统 1、企业预算管理的基本内容 2、企业预算管理体制的组织机构和基本功能 3、企业预算的形式及其编制依据 4、财务预算的编制程序和方法 5、企业预算的执行与控制 6、财务预算的调整 7、企业预算的分析与考核,会计电算化,一、教学内容,二、教学要求,1、掌握企业集团资金集中管理系统的基本知识。 2、掌握企业预算管理系统的基础知识。 3、掌握如何通过企业组织设计、流程再造、财务会计流程和计 算机网络建立企业的资金集中管理与预算管理系统。 三、实训内容 课后配套练习,会计电算化,一、企业集团资金集中管理业务描述1、资金集中管理的作用：增加集团企业活力、增强实力、提高效益，充分发挥融资、投资的金融职能，加强集团内的资金管理。2、企业资金集中管理的意义：1）可以充分挖掘集团内部的资金潜力，集中资金。2）资金集中管理系统将为集团企业提供最稳定而且低成本的资金来源。3）通过金融功能运作，强化结算，为集团集中了大量资金；根据企业需要进行合理融通，支持集团企业的生产和经营，支持新经济的增长点。4）调节集团内部资金流向，优化资金配置。,会计电算化,第一节 企业集团资金集中管理系统,3、结算中心组织机构设置：见P128图5.24、企业集团资金集中管理的具体职责：1）根据国家法律法规，制定相应的规章制度和内部管理制度；2）统一管理集团总部及各成员单位在银行开设的账户；3）统一为集团总部及各成员单位办理日常结算业务；4）通过从外部融资，筹集集团总部及各成员单位生产经营所需的资金；5）根据各成员单位的贷款申请和集团总部的安排，满足各成员单位的资金需求；6）统一管理、规划、调剂集团资金，确保集团资金管理业务的顺利运行；7）负责结算中心资金的管理工作，保证企业资产安全；8）协助集团总部和各成员单位制定资金使用计划，提高理财水平。4、资金集中管理系统的责任岗位设置：见P129图5.3.5、结算中心人员职责：见P129.,会计电算化,1、信息需求：从信息支持的角度看，资金集中管理系统对资金的管理可分为对信息服务的要求和对资金调度的要求。2、对信息服务的要求分为客观信息要求和主观信息要求。1）客观信息包括存量信息和流量信息；2）主观信息包括下情上达和上情下达。3、功能构成和网络拓扑结构1）功能配备模块：资金收付系统、账务处理系统、出纳系统和远程结算系统，领导查询系统、财务分析系统和电子报表系统、预算管理系统。2）远程资金结算系统与结算中心的拓扑关系：见P132图5.63）收付管理信息系统功能模块：见P133图5.7，主要用于办理各种结算和借贷业务。4）财务管理信息系统主要功能模块图：见P133图5.8，主要用于账务处理、财务信息查询、统计、报表生成、图形生成、图形分析、计划管理和系统管理员等。,会计电算化,二、资金集中管理信息系统构成,4、集团企业资金集中管理信息系统账务处理子系统应满足完成的任务：1）企业日常存款，付款等各种款项的结算；2）银行存款、企业贷款的核算及管理；3）内部转账的核算及结转；4）企业借款、企业贷款利息的核算及管理；5）银行存款、银行借款利息的计算及银行存款日记账的核对；6）当期应收应付利息的计提及核销；7）对账单、明细账、总账的查询和打印；8）财务报表（资产负债表、损益表等）的定义与报表的自动产生；9）资金头寸表、现金流量表、结算量统计表等业务报表的查询；10）下属单位对账数据盘的生成，以方便下属单位电脑对账。5、领导查询及辅助决策子系统满足的要求：见P134.6、其他应包括的内容：见P134.,会计电算化,7、集团企业资金集中管理计算机网络系统结构示意图：见P135图5.9三、资金集中管理系统数据流程1、集团企业资金集中管理系统数据流程图：见P136图5.102、集团企业资金集中管理要点提示：1）实行收支两条线。2）单位开设账户包括：贷款户、活期存款户、定期存款户。3）企业资金：存款、取款、贷款、还款、对内结算、对外结算、内部拆借。3、资金结算系统具体处理功能：基础资料定义、单据管理、数据处理。四、资金集中管理系统的基本模式 空间的集中：撤销下属单位的银行账户，将资金集中到集团。1、资金的集中 权力的集中：指对资金的控制权的集中。2、资金集中管理的四种典型模式：见P137图5.11,会计电算化,1）模式1：整个企业集团只有结算中心在银行开设结算账户，各个集团成员单位统一使用结算中心在银行开设的账户。2）模式3：每个集团成员单位在当地银行开设结算账户，结存数留存在自己账户，使用决定权在结算中心，是解决异地资金的集中管理的方式之一。3）模式2：每个集团成员单位在当地银行开设结算账户，资金由结算中心直接统一调配使用。4）模式4：借助于现代金融机构提供的网络银行业务，建立现代企业集团的结算中心，是比较先进的管理模式。,会计电算化,可行性分析、方案选型,筹建结算中心,与商业银行签订相关协议,资金结算业务整合,应急解决方案,建立结算模式,信息系统建设,可行性、业务需求分析,运行模型,系统开发、产品选购/试运行,银行接口及安全认证,系统验收、运行、维护,应急解决方案,日常维护需求更新升级,简介-资金集中管理路线图,简介-所处位置,中心对于成员单位是“银行”角色中心对于商业银行是“企业”角色,简介-资金结算组织结构,结算组织,主要功能,对外结算、对内结算、信贷融资、资金计划与控制,简介-资金集中管理结构,资金结算-对外结算,资金结算-对内结算,资金结算-票据管理,资金管理-信贷融资,信贷融资行为由集团统一进行,资金集中结算的利润(焦)点！,信贷融资-贷款,资金管理-资金计划,集团一般设立有计划委员会，由计划委员会制定计划项目和计划表下发到成员单位，成员单位提交计划到计划委员会。,总结,方案施行的理想结果就是达到金字塔型管理模式，为中高层管理人员提供决策支持、业务核算人员工作信息化、提高企业竞争力，最终为企业集团化发展作出贡献！,“生存，还是死亡，这是个问题。”,几个世纪以前哈姆雷特发出过这样的感慨，当今市场经济条件下的企业随时随地都必须面临着的选择。,第二节 企业预算管理系统,一、企业预算管理的基本内容企业预算是企业在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。企业预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。,会计电算化,我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理由此不断引起重视。2000年9月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁布，标志着全面预算管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。企业预算内容及相互预算关系图：见P140图5.12,会计电算化,二、企业预算管理体制的组织机构和基本功能,1、企业预算管理体制的组织机构1）企业法定代表人应当对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立企业预算委员会或指定财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。2）企业预算管理体制的组织机构：见P141图5.133）预算责任体系：见P142图5.142、财务预算管理系统的基本功能1）财务预算的宗旨与最终目的：最大限度地激发企业经营管理人员的积极性与责任感，动员各要素、资源的潜能，保障企业目标实现的高效率性。2）促使计划实施3）实现沟通与协调4）推动责任业绩评价,会计电算化,三、预算管理的基本功能（课外拓展）,资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地体现在动态预算上，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。,会计电算化,四、企业预算的形式及其编制依据,会计电算化,1、企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。2、各级预算关系示意图：见P143图5.153、业务预算：反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。4、资本预算：指企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。5、财务预算：主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。6、企业应当结合自身特点制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径。,五、财务预算的编制程序和方法,1、编制方法：主要采用自下而上、自上而下相结合的方法。2、财务预算编制基本流程：见P146图5.163、编制程序： 下达目标 编制上报 审查平衡 审议批准 下达执行4、企业财务预算方法：固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算。六、企业预算的执行与控制1、企业预算是企业预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。2、现金流量预算与资金管理系统的关系：见P147图5.173、现金流量的预算管理师财务预算的核心，建立健全财务预算报告制度是预算执行的保证，财务报表是企业财务管理部门监控财务预算执行情况的主要工具。4、企业预算子系统在企业管理信息系统的位置与关系：见P148图5.18,会计电算化,1、 企业正式下达执行的财务预算一般不予调整。2、企业应当建立内部的弹性预算机制，保证财务预算目标的实现。3、企业调整财务预算，应当由预算执行单位逐级向上书面反映，根据实际情况提出预算的调整幅度。4、财务预算编制与调整关系：见P149图5.19八、企业预算的分析与考核1、分析方法：比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析。2、企业预算审计：全面审计、抽样审计、专项审计。3、企业预算完成情况：以企业年度会计报告为准。4、企业预算执行考核是企业绩效评价的主要内容，结合年度内部经济责任制考核进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。5、企业预算循环示意图：见P150图5.20,会计电算化,七、财务预算的调整,二、全面预算管理体系的构造,从企业战略出发，制定预算目标预算管理是对企业未来的管理，预算目标是企业战略目标的体现。为了使企业持续稳定发展，预算管理应重视制定长期、连续的规划，避免急功近利。预算目标包括财务目标和非财务目标。财务目标是预算目标体系的核心，同时也不能忽视对非财务目标的控制。预算指标为什么重要？What you measure what you get.“楚王好细腰，宫女多饿死。” 绩效指标影响甚至决定组织的行为。,会计电算化,全面预算管理是一种全新管理机制（体系）法人治理结构权力机构、决策机构、执行机构、监督机构,1、与公司治理结构相适应的权力分层体系,监事会,股东大会,董事会,监事会,总经理,财务经理,全 面 预 算 管 理,5、 与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系,预 算 管 理 循 环,公司战略,预算目标,预算编制,预算考评,预算监控,薪酬计划,评价基础的争论：,财务指标还是非财务指标？ 财务指标的最大优点是可以定量化，便于操作，但其缺点是不能反映企业的全貌。同样的利润指标对于初创期和衰退期的企业具有截然不同的含义。 非财务基础的确定带有很大的随意性，而且过于倚重非财务指标可能会偏离企业的目标。 为了有效地构建预算目标体系，可以借鉴平衡积分卡原理，综合考虑四个关键因素：财务绩效；顾客满意度；内部营运效率；学习与成长。,会计电算化,2. 根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容全面预算管理的一个基本原则是：企业的一切经济活动都应纳入预算管理的范畴。根据预算管理的功能，分为经营预算和管理预算。根据预算对象，分为综合预算和分项预算。根据预算时间，分为长期、中期和短期预算。根据预算范围，分为资本预算、业务预算和财务预算。,会计电算化,3. 根据预算期的重点，规划预算编制的起点以营业量为起点。围绕既定的营业量配置企业现有资源的预算编制起点。以成本目标为起点。以强化成本控制为直接目标的预算编制起点。以现金流量为起点。以实现未来现金流量平衡为直接目标的预算编制起点。以利润或股东权益为起点。以创造投资者回报或寻求新的经济增长点为直接目标。,会计电算化,4. 根据企业的管理环境，设计预算编制流程自上而下式。预算来自于上层管理者，下层只是执行分解到本单位的预算，很少有独立的决策权。自下而上式。预算来自于下层，总部只设定目标和监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。选择哪一种模式，由企业的管理环境所决定。,会计电算化,5. 按高效、适用原则，建立预算管理的组织体制预算编制的组织形式、编制程序和编制方法的设计，决定着预算组织工作的效率。实务中运用最普遍的是设立预算管理委员会。,会计电算化,6. 围绕提高预算的控制力和约束力，构筑预算保障制度实施全面预算管理，关键是预算的执行，真正落实预算管理制度，提高预算的控制力和约束力。增强预算的预见力和适应性。预算编制中要量入为出、综合平衡、留有余地。建立责任会计制度，完善内部核算体系。牢固树立全员控制和全过程控制的观念。,会计电算化,三、全面预算体系内容,（一）业务预算销售（营业）预算。销售（营业）预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或业务量及其收入的预算，是其他业务预算的基础。销售预算以销售预测为基础，预测主要依据各种产品历史销售量分析，结合市场预测中各种产品发展前景，按产品、地区、顾客等分别加以编制，然后汇总，根据销售预测确定未来期间预计的销售量和销售单价后，求出预计的销售收入。销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。,会计电算化,2. 生产预算生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础：预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货-预计期初产成品存货企业产成品存货的预算，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形成资金积压、浪费；或存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利。 3. 直接材料预算4. 直接人工预算5. 制造费用预算6. 产品成本预算,会计电算化,（二）专门决策预算,1. 资本预算资本预算是指对长期资产投资的现金流量计划。资本预算决策的重要性：资本预算决策的结果对企业经营产生长期影响，甚至影响企业生存；有效的资本预算决策，能够改善企业资产的质量，确保企业高效运营；资本预算是企业融资的前提。资本预算决策的依据是现金流量增量现金流量：不考虑沉没成本；考虑机会成本；对其他部门的影响：外部影响。,会计电算化,战略选择权与资本预算近年来，西方财务学界越来越关注于投资项目中所谓的“战略选择价值”（strategic options）。投资项目的净现值法从一定意义上讲是一种静态的方法，在决策时对未来时期内的全部影响企业价值的因素完全考虑进去。比如进行扩张，或者缩减规模，等等，这种战略选择权往往无法预见，但它们对企业价值产生重要的影响。 许多投资项目除了传统的现金流量分析所确定的投资价值之外，还可能存在着以下一些机会或可能性：1、开发后续产品的机会；2、扩张市场份额的机会；3、扩大或缩减生产能力的机会；4、放弃投资的机会。因此，一个投资项目真正的净现值应当等于传统意义上的净现值与战略选择价值之和。,会计电算化,2. 筹资预算筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用也应当在筹资预算中分项作出安排。,（三）财务预算,现金预算现金犹如企业的血液利润不等于现金，盈利的企业也可能破产确定现金的最佳持有量：做好现金预算现金预算是企业管理的重要工具，它有利于企业事先对日常的现金需要进行计划与安排，对现金进行合理的平衡、调度，否则，有可能使企业陷入财务困境。,现金预算一般由现金收入、现金支出、现金多余或不足以及资金的筹集与运用等四个部分构成，其基本关系为： 期初现金余额 现金收入 筹资前可用现金 现金支出 现金多余（短缺） 资金的运用（筹集） 期末现金余额,2. 预计损益表预计损益表是按照损益表的格式和内容编制的反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算和其他专项预算等有关资料分析编制。预计损益是整个预算过程的一个重要环节，它可以提示企业预期的盈利情况，从而有助于经理人员及时调整经营策略。,3. 预计资产负债表预计资产负债表是按照资产负债表的内容与格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。根据企业预算期初实际的资产负债表、销售或营业预算、生产预算、资本预算等有关资料分析编制。预计资产负债表反映预算期末各账户的预期余额，全面反映企业的经营预测情况，是计划结果的综合反映，可提供会计期末企业预期的财务状况信息。,四、预算编制的方法,根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方法固定预算。又称为静态预算，是按固定业务量编制的预算，一般按预算期正常的可实现水平来编制。这是一种较为传统的预算编制方法。我们通常做的生产预算、销售预算，是按预计的某一业务量水平来编制的，就属于固定预算。固定预算的优点是编制较为简便；缺点是实际业务水平与预算业务水平相差较大时，就难以起预算应有的作用，难以进行控制、考核、评价等，因此，在市场变化较大或较快的情况下，不宜采用此法。,CPA讲座,2. 弹性预算。顾名思义，是一种伸缩性的预算。在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本性态及业务量，成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。弹性预算主要被用于成本预算和利润预算。弹性预算的优点：它比固定预算运用范围广泛；一经编制，只要各项消耗标准和价格等依据不变，便可连续使用；能更好地对职能部门或管理人员的经营业绩进行评价。美国一项对上市公司弹性预算应用情况的调查研究发现，有48的公司在对生产成本进行预算时采用了弹性预算方法，但仅有27的公司在对市场营销、研究与开发费用、管理费用进行预算时采用弹性预算方法。,3. 滚动预算。又称永续预算，其基本精神就是它的预算期永远保持12个月，每过1个月，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。与传统预算方法相比，优点如下：（1）保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。（2）能使各级管理人员始终对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行。（3）由于预算不断修正，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。,4. 零基预算。是70年代由美国德州仪器公司创建的，目前已广泛作为费用预算的编制方法之一。编制费用预算的传统方法是以现有费用水平为基础，根据预算期内有关业务量的预期变化，对现有费用水平做适当调整。零基预算冲破了传统预算方法的框框限制，以“零”为起点观察分析一切费用开支项目，确定金额。,5. 基础预算。近年来国外一些企业认为零基预算太极端，开始推出基础预算法。各部门的初始预算是根据基础数组设定的，它反映了一个责任单位在维持最低水平上的生存所需要的最少资源。在基础数据组之上每提出和批准一个增量数组，都必须建立在对该项活动的成本效益分析的基础上。基础预算法可以迫使管理人员对责任中心内的每一项目都持分析和审慎的态度，值得我们借鉴。,五、全面预算管理的保障制度,（一）组织保障企业的组织结构是实现企业战略目标的基础和保证，也是企业管理系统的载体。在当今“市场唯一不变的法则就是永远在变”的情况下，要求企业内部组织结构必须不断地创新。,CPA讲座,1. 组织再造从企业自身规模和产品特点出发，寻求相应的组织结构形式。在较大企业，应设置专门的预算管理委员会，并以它为中心开展全面预算管理工作。在下属单位、部门建立多级预算中心，增强预算管理的群众性。摈弃职能导向的管理思想，合并过细的专业分工。压缩科层组织中的管理层级，缩短了高层管理者与一线员工、顾客之间的距离。2. 内部协调企业内部各个责任单位，普遍存在着发生冲突的潜在因素。预算协调既体现在预算编制过程中，又在预算执行过程中发挥日常管理作用。,（二）管理方法保障,全面预算管理不是一个孤立的管理体系，它必须不断地借鉴和融合其他现代管理手段和管理思想，才能有效地发挥作用。精益生产（Lean Production）