品管最新七大手法与旧七大手法对照

品 管 新 七 大 手 法,美的微波炉配件注塑工厂,Wenhao Fang,前 言,当前企业应具备品质意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。在品质活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。,第一章 品管七大手法简介,v品管七大手法：检查表收集、整理资料；柏拉图确定主导因素；散布图展示变数之间的线性关系；因果图寻找引发结果的原因；分层法从不同角度层面发现问题；直方图展示过程的分布情况；控制图识别波动的来源；,第一章 品管七大手法简介,一、检查表（资料获取表）v系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。v注意几点：用在对现状的调查，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确专案名称；确定资料收集人、时间、场所、范围；资料汇总统计；必要时对人员进行培训；,第一章 品管七大手法简介,铸造不良情况检查表,检查表示例,第一章 品管七大手法简介,二、柏拉图v用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。v注意几点明确问题和现象；寻找不良的情况统计资料；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；,第一章 品管七大手法简介,废品统计表,柏拉图示例,第一章 品管七大手法简介,三、散布图v研究成对出现的不同变数之间相关关系的坐标图。v注意几点：收集足够的资料，至少30对；横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结果）；正确判断变数之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；,第一章 品管七大手法简介,散布图示例,強正相关,弱正相关,強负相关,弱负相关,第一章 品管七大手法简介,四、鱼骨图v用于寻找问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。v注意几点：充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；针对初步原因，展开深层的挖掘；记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；,第一章 品管七大手法简介,鱼骨图示例,第一章 品管七大手法简介,五、分层法v按照一定的类別，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。v注意几点：确定分层的类別和调查的物件；设计收集资料的表格；收集和记录资料；整理资料并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；,第一章 品管七大手法简介,分层法示例,某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类別，并分析应如何防止渗漏？,第一章 品管七大手法简介,表一 泄漏调查表（人员分类） 表二 泄漏调查表（配件厂商分类）,第一章品管七大手法简介,六、直方图v用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。v注意几点：确定过程特性和计量标准值；收集资料，必须是计量值资料；资料针对一个范围使其收集至少50-100个；确定极差R,分组数K,组间距h,分组组界；作次数分配表；,第一章 品管七大手法简介,2015105,直方图示例,第一章 品管七大手法简介,七、控制图v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。v控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值（或由质量特性值获得的某种统计量)；橫轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。,第一章 品管七大手法简介,控制图示例,第一章 品管七大手法简介,注意几点：vv确定产品型号、工序名称、品质量特性。v确定子组大小（4-5）、收集100个以上资料和频率。V计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位元数)V计算各组之极差差R(最大值-最小值=R)。V计算总平均V计算极差的平均R V计算控制界限 vX控制圖:中心线(CL)= Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制图:中心线(CL)=v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=,第二章 品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的来源：v1972年日本科技联盟整理出七个新手法；v1977年在日本开始在企业中推行实施；v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；v1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。,第二章 品管新七大手法概述,二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：V关联图理清复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求实现目标的手段；v亲和图从杂乱的语言资料中汲取资讯；v矩阵图多角度考察存在的问题,变数关系；vPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；v箭条图合理制定进度计划；v矩阵资料解析法多变数转化少变数资料分析；,二、品管新七大手法浅说,品管新七大手法的特点： 整理语言资料； 引发思考，有效解决零乱问题； 充实计划； 防止遗漏、疏忽； 使有关人员了解； 促使有关人员的协助； 确实表达过程。,第二章 品管新七大手法概述,v品管新七大手法在品管手法中的地位：并不取代品管七大手法；与品管七大手法相辅相成；与品管七大手法的差异。,第二章 品管新七大手法概述,v两种品管七大手法的区別:两种品管手法之间相辅相成；,第三章 关联图,一、定义:v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起來的一种图示分析工具，从而找出主要因素和专案的方法。v 60年代由日本應慶大学的千住鎮雄教授开发出來的，正式的全名叫做管理指标间的关系分析。,第三章 关联图,二、适用范围:v 用于纷繁复杂的因果纠缠分析v 用于现场问题的掌握v用于市场调查及抱怨分析v 用于方针管理的展开,第三章 关联图,三、关联图的特点：V适合整理原因非常复杂的问题；v容易取得成员的一致意见；V从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；v形式自由，有助于因素之间的连接和转换；v可打破先入为主的观念；,第三章 关联图,四、关联图类型:v多目的型 （两个以上目的）单目的型 （单一目的）,第三章 关联图,中央集中型（向外扩散） 单向齐集型（单向顺延）,第三章 关联图,应用型（与系统图、矩阵图等联用）,第三章 关联图,五、关联图做法：V决定题目以标记写出主题；v 小组组成集合有关部门人员组成小组；资料收集運运用脑力激荡，寻找原因；v 用简明通俗的语言作卡片；v 连接因果关系制作关联图；v 修正图形讨论不足，修改箭头；v 找出重要专案、原因并以标记区别；v 形成文章整理成文章使別人易懂；v 提出改善对策；,第三章 关联图,六、判別方法: 箭头只进不出是问题； 箭头只出不进是主因；v箭头有进有出是中间因素； v出多于进的中间因素是关键中间因素；,第三章 关联图,七、实例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,问题,主要因素,第三章 关联图,八、注意事项v要针对复杂的因果关系；v原因查找丛人、机、料、法、环、测等方 面考虑；V针对找到的原因排序时适当调换位置；v中间关键因素也要作为主因对待；,第三章 关联图,思考题,XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。,第三章 关联图,报表作业时间太长,作业疏忽,培训不够,部门联系不够,回复时间长,未定回复时间,未追查回复,追踪方式不好,部门距离太远,表格不佳,未分类,没人专人送报表,资料遗失,未签收,追查表不明确,第四章 系统图,一、定义：V系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一重方法。,第四章 系统图,二、适用范围：v新产品研制过程中设计质量的展开；v制订质量保证计划,对质量活动进行展开；v可与因果图结合使用；v目标、方针、实施事项的展开；v明确部门职能、管理职能；V对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。,第四章 系统图,三、系统图的特点v很容易地对事项进行展开；v易于统一成员的意见；v容易整理，手段又一目了然；,第四章 系统图,四、系统图类型：V结构因素展开型方法展开型,(上一级手段成为下一级手段的行动目的 ),第四章 系统图,五、系统图做法：v 确定目标或目的；v 提出手段和措施；v 评价手段和措施；v 绘制措施卡片，作成系统图；V 确认目标是否能够充分的实现； v 制定实施计划；（最好确定进度、责任人）,第四章 系统图,六、实例,第四章 系统图,七、注意事项系统图也适用于生产管理外，还可用在日 常管理工作中；针对最下级别手段应具体，并且要提出实施对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、 实现性、等级别考虑；,第四章 系统图,思考题,如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫清洁。,第五章 亲和图,一、定义：v把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起來，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。V亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。,第五章 亲和图,二、适用范围v用于掌握各种问题重点，想出改善对策;v用于市场调查和预测;v用于企业方针，目标的判定及推展;v用于研究开发，效率的提高;v用于 TQM 的推行;,第五章 亲和图,三、亲和图的特点V从混淆的状态中，采集语言资料，将其 整合以便发现问题；v打破现状，产生新思想；v掌握问题本质，让有关人员明确认识；v团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全 员参与意识；,第五章 亲和图,四、亲和图类型V个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。V团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。,第五章 亲和图,五、亲和图做法v决定课题(可从以下几方面)对沒有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还沒理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。,第五章 亲和图,v收集语言资料(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法,第五章 亲和图,V简明语言卡片化v整理，综合卡片 (卡片编组)V编组编写主卡片V制图v口头发表v撰写报告,第五章 亲和图,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语4/6级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,如何开设一家受欢迎的快餐店,坐堂订餐,六、实例,第五章 亲和图,七、注意事项：v按各因素之间的相似性分类。v应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。v不应与其他 QC 手法一起用。,第五章 亲和图,思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包裝错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料库存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。,第五章 亲和图,参考,第六章 矩阵图,一、定义： 从问题事项中，找出成对的因素群，分別排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。,第六章 矩阵图,二、适用范围v明确各机能与各单位间的关系;v明确质量要求和原料特性间的关系;v明确质量要求和制程条件间的关系;v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;,第六章 矩阵图,三、矩阵图特点v在短时间內获得有关构想和资料；v能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形；,第六章 矩阵图,四、矩阵图种类：v L 型矩阵图 T 型矩阵图,第六章 矩阵图,Y 型矩阵图X 型矩阵图,第六章 矩阵图,C 型矩阵图 P 型矩阵图系統矩阵图,第六章 矩阵图,五、矩阵图做法：v 确定事项;v 选择因素群;v 选择矩阵图类型;v 根据事实或经验评价和标记;v 资料统计寻找着眼点,第六章 矩阵图,六、实例：,表示有影响,如某纺布工厂制程因素-专案-抱怨现象矩阵图,第六章 矩阵图,七、注意事项在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。,第六章 矩阵图,演练 各种原材料特性比较矩阵图,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,第七章 PDPC法,一、定义：V为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。v日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与发展过程，其使用的方法经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。,第七章 PDPC法,二、适用范围v方针管理中实施专案的计划拟定；v制程中不良现象的防止及对策拟定；v重大事故预测及防止；v新产品、新技术的开发主体的计划决定。,第七章 PDPC法,三、PDPC法特点V能用图形显示达到目标的全过程；V具有动态特点，可按时间进行跟踪；V具有实现预防的功能，从而提高了产品的安全性和可靠性；,第七章 PDPC法,四、PDPC法分类：v 顺向进行式 (类型) v逆向进行式 (类型),第七章 PDPC法,五、PDPC法做法：V确定所要解决的课题；v提出达到理想状态的手段、措施；v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；V将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的 可能性及难易程度予以分类；V决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理 想状态方向连接起来；v落实实施负责人及实施期限；v不断修订PDPC图。,第七章 PDPC法,六、实例: 防止产品搬运倒置,第七章 PDPC法,七、注意事项：V随着新事实的发现或新情況的进展，必需随时改进图形。v和系统图区别v和网络图混淆V错用关联图,第七章 PDPC法,演练: 某维修QCC小组制定保证減少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作,第八章 箭条图,一、定义：V透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。v1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。,第八章 箭条图,二、适用范围v用于新品开发计划和管理;v用于产品改进计划的制订和管理;v试生产生阶段计划制定和管理;v量产阶段计划制定和管理;v工厂迁移计划及管理;v工程安装，修缮计划和管理;v各种事务的统筹.,三、箭条图的特点v各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。v若各项工作提早或延后完工的話，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。V对计划的安排有条不紊。,第八章 箭条图,第八章 箭条图,四、箭条图做法：v明确主题v确定必要的作业和(或)日程v按先后排列各作业v考虑同步作业，排列相应位置v连接各作业点，标准日程v计算作业点和日程V画出要经线,第八章 箭条图,五、实例: 现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：,如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：,第