班组建设及管理培训资料

现场管理和班组建设实战培训,现场管理和班组建设实战培训,班组管理及建设,2007.5,课程规划1、班组长管理的基础知识2、现场管理基础及5S3、日常现场管理的深入4、班组长必备的管理方法5、人员的管理6、自我成长与提升,学习重点1，什么是班组长2，班组长的使命：根本性的任务3，什么是管理4，班组长的角色认知5，人际关系处理技巧,UNIT1，班组长管理基础知识,第一节：什么是班组长企业管理，从纵向结构上可划分为三个层次,A，决策层：董事长，总经理，负责企业战略制定及重大决策B，管理层：经理，部长，课长，主任，负责层层组织和督导C，执行层：工段长，领班，班组长，负责组织团队成员认真履行职责，努力实现组织目标，并及时收集，反馈组织执行过程中所出现的各种末端信息。,1，什么是班组长,班组长的地位；班组是为了完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在统一指挥明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组的领导者就是班组长。班组是企业的细胞班组管理是企业管理的基础班组工作是企业一切工作的落脚点班组是激发创意、解决问题的团队班组是执行的最后一站,2，班组长的使命：根本性的任务,1，班组长特点：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小2，班组长的使命： 提高生产效率P 提高产品质量Q 降低生产成本C 确保交货日期D 防止工伤事故S 提高员工士气M,班组长的职责,1，劳务管理：人事调配，考勤，技术培训，安全操作，卫生，福利，团队建设，2，生产管理职责：现场作业，品质，成本控制，物料管理，设备保养，3，辅助上级：及时反映工作中的实际情况，并提出自己的建议，作好上级的参谋助手。,3，班组长的素质要求,安全意识成本，质量，环保意识组织生产运行的能力系统了解设备的基本结构和工作原理，并能进行简单的设备故障排除与维修处理和协调员工关系，充分调动员工工作积极性终身学习的意识安全企业的收获：（1）技能与经验 （2）薪酬与心情 （3）健康、快乐、安全升值概念 800-1000-1200-2000-3000（薪水滞后性）设备从小事管起,第二节：什么是管理,管理是利用组织的资源，结合下属及众人的智慧与努力，通过计划，组织，领导，控制，调整等方式来达成组织的目标管理的内容：人，机，料，法，环班组长的管理原则：管理无小事：班前布置，中间控制，事后检查,班组长的权力,权力是关系互动的结果,职务权力,合法权,典范权,报酬权,强制权,非权力因素,专长权,专家提醒：,1，权力是关系互动的结果2，权力来自于对方的接受，一旦对方不顾一切后果的反对，权力将会等于零，甚至产生负值。3，权力承受者的态度取决于他的价值观，道德水平，和掌握信息等，由其独立自主的决定。,第三节：班组长的角色认知在舞台上的角色,学习重点1，认识自我的重要性2，作为下属的班组长3，作为上司的班组长4，作为同事的班组长5，管理者在企业中应当扮演的角色,权务过分恶果（辞职）员工不一样 承受力不一样,1，认识自我的重要性,认识自我的重要性-古希腊戴尔菲城神庙的碑铭老子：知人者智，自知者明孙子：知己知彼，百战不殆尼采：聪明的人只要能认识自己，便什么也是不会失去,2，作为下属的班组长,作为下属的班组长A，你的权力基础来自上司的委托或任命，你对上司负责B，你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C，执行上司的决议D，在职权范围内做事,角色认知作为下属的班组长,作为下属的班组长常见的误区 错位一：民意代表 错位二：向上错位 错位三：没有企图心 错位四：吃着碗里，看着锅里 错位五：不恰当的期望或对比,角色认知作为下属的班组长,对上司的认识认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价上司是公司所规定组织上的主管人员，对上司要保持职务上的礼貌只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常切实听取上司的告戒和训示，是对上司保持礼貌的方式在上司面前唯唯喏喏，在背后又大肆抨击是最不应该的能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识在与上司交谈时，要注意自己的言行举止1、对上司的尊重,1、对上司的尊重 贬/捧自己 尊重上司 天职 尊重同事 友好 尊重下属 美德 尊重所有人 教养,3，作为上司的班组长,作为上司的班组长A，在工作内容上，从实际操作到管理B，在工作方式上，从个性化到团队化C，在人际关系上，从感情关系到事业化D，在目标上，从个人目标到团队化E，在工作力度上，从守成到议普,角色认知作为上司的班组长（管理规则）,作为上司的班组长常见的误区 错位一：专员 错位二：官（只知道管） 高-低（管人理事） 错位三：扮演同情者的角色 错位四：将自己当做企业的化身 错位五：自然人（拉开距离 越高越孤单） 错位六：领主（风吹雨打不进）,管理者领导者游戏规则制定者与维护者,角色认知作为上司的班组长,如何领导下属要懂得运用影响力要有高度的自信心要运用无为而为的领导艺术要尊重每一个下属要少开空头支票以身作则、严以律己，不为自己设特权与下属保持一定的距离要理解员工疾苦不要管得软细 给予大空间,4，做为同事的班组长,做为同事的班组长A，内部顾客B，既讲分工又讲合作（马克斯-韦伯MAXWEBER）C，跳出本位看问题（口渴之前先挖口井） （情感银行多存钱）,角色认知作为同事的班组长,作为同事的班组长常见的误区 从上司那里领报酬 “管”和“被管”的角色较为认同（同上） 其他部门为自己提供服务是应该的 仅仅是各司其职,5，管理者在企业中应当扮演的角色,领导者：领导部属，透过他们完成工作目标监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯协调者：同事之间、部属之间的工作协调、任务协调,5，管理者在企业中扮演的角色,训练者：给予部属必要的训练和教导调配者：对拥有的企业资源予以合理的调配使用支持者：给予部属精神上、物质上最强有力的支持与协助执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好（执行力）,1，人际关系的意义与重要性,人际关系的意义与重要性人无法脱离与他人的社会关系，工作关系组织是由复杂而多元化的人际关系组成组织之和谐乃促进团队绩效之基础,据统计,80%的成功人士之所以最后能获得成功，并不是他们的智慧与勇气，而是因为他们建立了一具超乎寻常人的人际关系网，并能将其收放自如地为自己所用在现代职场中，60%以上的人之所以获得升职加薪的机会，是因为他们善于在公司上下之间建立起优秀的人际口碑。情商 阳光下关系网 口牌（注意）,2，人际关系的本质,性善论性恶论,3，人际关系的处理技巧,上司对部属 了解部属 关怀 倾听 让部属参与决策 适当的授权 给予赞赏 包容 平易近人 表里一致 不耻下问 朋友就是站在你身边支持你的人，敌人也会从里边产生。,3，人际关系的处理技巧,与下属相处的四大法则1）“南风”法则 温暖 激烈 2）“金鱼缸”法则 透明原则3）“热炉”法则 警告性及一致性、积极性4）“刺猬”法则 与下属不亲密，保持距离,3，人际关系的处理技巧,部属对上司 尊重 协助上司 谨守分寸 体谅上司的难处 勿背后批评,3，人际关系的处理技巧,如何与上司相处 只接受一个上司的命令 倾听上司的看法和意见 了解上司的处境 学会主动汇报 改变上司不如改变自己 作为部属，职责之一就是辅佐上司 上司有了好主意时要表示敬意,3，人际关系的处理技巧,如何面对上司的批评 不要急于辩解 立即反省改进 举一反三，触类旁通 同样的错误，不犯第二次 不要原谅自己，坦然接受处罚 吸取教训，总结经验,不与上司发生正面冲突,3，人际关系的处理技巧,同仁之间 互相尊重 互助合作 互相照应 团队重于个人 遵守团体纪律 勿揭人之短 勿争权夺利,UNIT2：现场管理的基础,学习重点1，现场管理的基础及5S2，现场管理的金科玉律3，现场管理实务,现场管理的基础,现场管理的基础之现场管理的五要素人，领导者，管理者，操作者，辅助者机，设备，工具，工装，计量，检测设备料，原料，在制品，半成品，成品法，操作规程，各种制度，信息，转换手段环，工作环境，工艺生产，安全生产,现场管理六大目标,P（production)：效率Q（quality)：品质C（cost)：成本D（delivery)：交期M（morale)：士气S（safety)：安全,第一节：现场管理的基础之5S管理,1，5S的八大作用A，亏损为零-5S是最佳推销员B，不良为零-5S是品质管理的保证C，浪费为-5S是节约能手D，故障为-5S是交货期的保证E，切换产品时间为-5S是高效率的前提F，事故为-5S是安全的守护神G，投诉为-5S是标准化的推动者H，缺勤为-5S可以创造温馨的工作环境,“5S”起源于日本。战后日本工业在自然资源十分匮乏的条件下，只用短短二三十年时间，创造了令世人震惊的经济奇迹，以低成本、高效率、高品质的产品行销全球，一跃跨入世界经济强国。其5S管理起到了至关重要的作用，并称为日本工业成功之法宝。人亦改变环境，环境亦改变人。在全球经济一体化的今天，海尔公司通过大力推行“5S”管理，成功的将“中国制造”红遍全球，令国人深感骄傲。推进5S精益管理是为了提高企业管理水平，建设文明、整洁、高效、安全、有序的工作环境和人文环境，充分体现大集团文化战略，在市场竞争中树立企业良好形象，愿企业经理人能在现场管理方面有一定的收获和提高，始终追求永无止境改善，在管理上实现跨越式发展，为实现企业管理水平提高打造一个良好的基础平台,5S活动强调,地物明朗化人规范化5S是一种行动.藉活动来改变人的思考方式和行动品质,从而改变公司的管理水准.,5S是企业品性的标志(企业的势),5S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象：员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合管理状态一目了然员工的作业速度快捷有序，充满干劲；员工的精神面貌好，彬彬有礼。目的是不战而屈的人之兵，并非简单打扫卫生,5S管理的目的,提升人的品质，优化人文环境追求低成本、高效率、高品质。消除浪费，实现企业利润最大化。高枕无忧 运气+政策+实力员工创造企业 松下离破产18个月 微较 华为（危机意识）,整理的真意,真意为组织化为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程（以-的角度考量）你让自己的工程感到自豪吗？要与不要分析将物品流程梳理,整顿的真意,真意在于考虑（以合理化流程的角度来考量）快速流程拉马士兵（制度未刷新）,清扫的真意,真意在于一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查及确认（以的角度来考量）清洁,清洁的真意,真意在于问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态保持清洁 彻底的改善,素养的真意,真意在于Discipline and trainig（以的精神来考量）纪律与训练,5个S之间的关系,（1）变被动为主动（2）变要求为自觉（3）变被动管理为参与管理,5S活动推行目的要领重点,1、影响员工情绪2、标识不清误用3、完善,不实施5S存在的问题,物品管理方面的问题安全管理方面的问题设备管理方面的问题员工精神面貌方面的问题区域管理方面的问题作业管理方面的问题工作环境方面的问题,1S-整理,整理整理可腾出办公场所、生产现场空间整理可使员工快速取送文件资料、物品,整理：区分必要与不必要的物品，不必要的物品要彻底清除现场目的：腾出空间 防止误用、误送注意点：要有决心，不必要的物品应果断地加以处置,层别分类原则,整理的着眼点,所谓不要物指在这个工作场所，对于工作机能没有任何正面效用的物品所谓不要工作流程指在工作中没有效用的工作站台票点及内容,整理的实施要点,整理的实施要领,对自己的工作场所（范围）全面整理，包括看得见和看不见的地方（如设备内部、脚踏板、办公桌、文件柜、更衣柜、工具柜、工作台底下）。括号内为看不见地方办公桌、文件柜、更衣柜、工具柜、工作台内置物品要分类整理。将不要物品及时清除工作现场确定要和不要基准。节约成本,错误的观念,旧的东西绝对属于不要物。5S追求的是如何做才能节省成本，并尖于表面的漂亮及时处理,2S-整顿,整顿是提高效率的基础整顿是一门摆放艺术,整顿：整理后将要的物品依规定位置分门别类整齐摆放，明确标识。工作场所一目了然 整齐的工作环境消除寻找物品时间 消除过多的积压物品注意点：整顿是提高效率的基础寻找减少最小,整顿的“3定”原则：定位、定容、定量,定位：放在哪里合适。 标识不良品定容；用什么容器、颜色。定量：规定合适的数量。盛具的合理使用,一、定位：决定合理的位置,确定物品放置的合理位置应该遵循的原则，根据物品使用的频度和使用的便利性来决定物品放置的场所。近距离1、设备和作业台的定位2、工具、夹具、量具、文件等的定位3、原材料、半成品、成品的定位4、票据、样品等的保管与存放,定量：决定合理的数量,在不影响工作的前提下存放的数量越少越好。这样做的好处是不占用场地，不占用资金，并且管理简单。1、消耗品数量的确定对消耗品合理数量的管理需确定物品的安全库存量和最大库存量。所谓物品的安全库存量是指为了保证不因为缺货影响工作而设定的物品存放量，到物品的安全库存量时必须进行购买，以保证不发生缺货的情况。2、原材料，半成品、成品的存量对原材料，半成品、成品合理存放量的确定也要坚持尽可能少的原则。危险,物品的标识要达到以下目的：看了能够立即明白物品是什么，即在实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物品、无用物品、良品、不良品等）。物品可以立即取出，使用后能正确放回原位，不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来根据物品的不同类型，需要遵循不同的分类规则进行分类标识管理，这些规则如下：有用物品和无用物品；消耗品和固定资产；需长期保存物品（如法定要求长期保存的帐票等）和非长期保存物品；良品和不良品；反复使用物品和非反复使用物品；专用物品和通用物品等等。工具外放撬锁钢笔要命,整顿的“3要素”：场所、方法、标识放置场所：生产现场只允许放置生产需要的物品物品放置场所原则上要达到100%定位物品摆放要定点、定容、定量放置方法：物品定置场所依循作业流程布置，以操作使用便利、快捷、易取的原则定置物品摆放区域。物品放置区域、容器、器具架、柜采用定点、定容、定量不得超出所规定的范围。标识统一、一致,办公桌抽屉放置的用具及工具箱（柜）内工具，最好以形迹（图片标识）管理，制作凹形模定位摆放。工具箱（柜）、工作台、更衣柜、办公桌、资料柜内置物品，按定置图分门别类摆放。工位器具、刀具、零件架车以便于生产作业流程设置定置区域。小件装箱、中件上架、大件按区域整齐摆放，朝向一致、木方铺垫。关键件、重要件必须用专用工位器具存放，定置率达100%。,车架的Layout场所、设备2、通道线用于人车物料的通行，通常用实线，采用刷油漆或贴胶带的方法。3、区别线用于工作区域内的功能细分，一般也用实线；有时出于美观与灵活的考虑，可以使用虚线。4、建议通道线和区划线使用明黄色线条。5对不合格品区域或危险区域（如高温高压），应使用红色线条。6、通道本身的宽度应结合工作需要和场地大小决定。使用要求 消防通道,2、定位线（1）定位线用于地面物品的定位，视实际情况可以采用实线、虚线或四角定位线等形式，线宽36CM。（2）定们互通常采用黄色线条；某些物品为了特别区分（如清洁工具、垃圾箱、凳椅等），可使用白色。（3）对消防器材或危险物品的定位（如乙炔气瓶），为达到警示效果，应使用红色线条；前方禁止摆放的区域（如消防栓前、配电柜前）应使用红色斑马线；（4）移动式物品定位时时（如推车），可采用断开式方法；（5）位置变动类物品定位时，常采用虚线定位法；（6）货架、形状规则的小物品定位时，可采用四角定位法,移动式物品定位,位置变动类物品定位,位置变动类物品定位，可采用虚线定位,位置变动类物品定位，可采用虚线定位,开头规则的小物品定位,可采用四角定位法，其中物品角和定位角线间距应在24CM；,货架、枯柜四角定位,有时演化为从通道线或区划线上延伸的定位形式,3、通常的线条颜色区分,（1）黄色（实线）：一般通道线、区划线、固定物品定位线（2）黄色（虚线）：移动台车、工具车等停放定位线（3）绿色：合格区（4）红色：不合格区、废品区、危险区（5）红色斑马线：不得放置、不得进入等（配电装置、消防栓处、升降梯下等）（6）黄黑斑马线：警告、警示（地面突起物、将近碰撞处、坑道、台阶等） 超市门口等,车间Layout_临时摆放物品,应予明示“临时摆放”标注摆放时间，但不宜过长标注临时摆放责任人，可以画线、固定一个临时摆放区，制定临时摆放规定难以判断“要”还是“不要”的东西，可以放在临时放置区,车间地面本身,地面应无油污、纸屑等杂物地面应无材料掉落地面区域划分合理，按规定进行划线、标识。有警戒线划出废品堆放区，安全警戒区,通道的设定,用通道来区隔部门单位、工作场所、置放场地等物品成直角、平行线上不能放置物品线褪色则邓以重画,管道色表（例）,车间盛装容器,周转箱、周转盘保持干净（刷新）废品容器标识清楚、标志向外容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。机器设备：病历、点检、颜色区分,车间车类,小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放,车间消防器材,消防器材处于有效状态（红色警告区）消防器材数量齐全，放置方式正确消防器材及其容器保持干净，标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物消防器材检查、签字器具摆放（分类、定置摆放）,车间着装标准,按着装标准穿服装、佩戴厂牌不允许穿拖鞋、高跟头发、指甲、胡须不会过长,车间Layout_私人物品,有私人物品放置区私人物品按指定区域摆放整齐在私人物品放置区内没有放置非指定物品生产、私人物品分开摆放,车间Layout清洁工具,办公场所整理、整顿注意要点,乱七八糟的办公桌，不公工作做不好，也会被认为是处理事务的能力不足整齐的存放是迈向高效率的第一步使用过的文具、公用物品应及时归回原位（寻找是最不具效率的动作）,办公室办公桌,办公区域有铭牌标示台面物品按定位摆放（除正在使用外）下班或长期时间离开工作岗位时，台面摆放整齐，办公椅放入椅洞。办公抽屉不杂乱、分类清楚。抽屉内的物品按最低限量、定位。,办公室文件柜,文件柜分类清楚；出现零乱可立刻发现；文件柜有查找目录；文件柜标示方法一致。 （从上往下或从下往上）,办公室文件夹,文件夹分类放置（套用颜色管理）；文件夹按统一视别标识清楚；文件夹内文件定期清理、归档；电脑中的文件资料分类、集中保管便于检索（30秒内能够找到）-特别要注意的,事务5S考虑点,许多人误以为把所有物品排列整齐便是做好事务5S表现的整齐是整理、整顿最大的敌人，因为其中隐藏的问题是无法有效找也,事务5S考虑点,将事务部门视作资料素材加工的地方适时、正确、低成本提供给需要者资讯是事务部门的方向。以彻底消除事务的三大损失为主题。 （时间、品质、物量）,看板整顿,清楚显示管理状态例：现场看板每周六问（区分不要要与必要）本厂简介、组织机构、管理聚焦（计划完成率、一次合格率、材料利用率、设备完成率、现场符合率、安全指标、在制品库存）、薪酬透视、员工风采、警示专栏、学习交流,实施整顿对象各所的优先顺序,给顾客留下不好印象的地方通过大家协力可实施的地方在较短期间内可实施的地方整顿实施各所从实施整顿会出现效果的地方开始以最短的时间、最优的效率找到必要盟友（同事） 朋友 敌人 对手 少树敌,3S-清扫,责任化 标准化,清扫的实施要点,使用要领：,使用要领：建立清扫标准，落实责任人、检查人。（建立标准）责任人每日按清扫标准，对所负责的区域物品进行清扫。工作现场所有物品要始终保持最佳良好的状态。（每办法做科学的事）启示：【清扫】要坚持经常化、制度化。,清扫不是扫除,如果权是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。,清扫的过程,清扫发现不正常复原改善成果喜悦,清扫问题点记录用表例,难点问题和发生源的对策,难点问题是指受场所位置过高、需很多工时、需他人协助、需要投资等原因所限，在清扫过程中较难对应的问题点。发生源是指对环境和造成污染的污染物产生处，包括液体、粉尘、刺激性气体、噪声等的产生场所。,日常清扫活动,设备的清扫,进行设备清扫的重要性在于：通过设备倾倒，直接接触设备，可以尽早发现设备异常，如发热、振动、口音、漏油等；在长期坚持对设备进行清扫的过程中，员工会养成重视设备，小心爱护设备的习惯。,设备清扫的实施方法,把握每件设备污染发生的部位和发生状况；把握每件设备的保全项目、保全条件；有针对性地决定清扫方法；不断改善清扫和保全方法；有计划地实施设备清扫。设备制度化，进行循环点检,运转中五感点检,4S清洁,制度化、标准化、持续化A、明确职责B、发现后系统改善C、建立标准，制度化“3S”D、按标准稽核,清洁的实施要点,规范：将整理、整顿、清扫具体实施做法，规范化、制度化、维持其成果。目的：管理规范化、标准化。注意点：强化制度化管理是规范整理、整顿、清扫的重要保证。开会 目的 实施 考核 检查,使用要领：,提前3S的实施过程纳入到班组日常管理工作之中。创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。不段追求卓越，创造永无止境改善。建立一整套的激励制度，提案制度。制订兼职现场管理员巡查制度。制订考评奖惩制度。,5S素养,“5S”是提升员工品质之利器,素养：,人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。（纪律 训练）目的：培养具有好习惯，遵守规则 的员工，营造团队精神。注意点：坚持不懈地开展“5S”管理活动，才能养成良好的习惯。,素养的实施要点,再看5个S之间的关系,清洁,整顿,清扫,整理,素养,2，现场管理的金科玉律,当问题（异常）发生时，要先去现场检查现场（有关的对象）当场采取暂时性处置措施发掘真正原因并将之排除（5W2H）标准化,第二节，现场管理的金科玉律,现场管理的八大原则：1，一道工序是客户，3不原则 （不接受不良品、不生产不良品、不传递不良品）2，完成生产计划3，彻底杜绝浪费：7大浪费4，标准化作业5，有附加值的工作6，作业周期时间的控制7，产品质量的改善8，积极应对变化,2，现场管理的金科玉律,认识浪费,从制造业经营根源理念谈起,1、企业以谋利为表现目的提高各项资源的绩效、降低成本，获取利润抑减各种损失浪费规避风险损失 创造客户 创造利润2、制造业以客户的满意为立身存续基本如期交货品质良好的产品多顶规格的丰富产品线,企业每天都在烧钱,你的企业有以下现象吗？1，仪容不整的工作人员2，机器设备放置不合理3，机器设备保养不当4，原材料，在制品，完成品，待修品等随意摆放5，工具，夹具等杂乱无章6，通道不明确或被占7，工作场所脏污,什么是浪费,A：不增加价值的活动都是浪费B：尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对”最少 的界限，也是浪费什么叫绝对最少：最少的物料，机器，人力资源，场地，时间以及各种资源部分,工厂中常见的8大浪费,1，制造过多过早（最大的浪费）2，库存包括中间的在制品（库存是万恶之源）3，搬运的浪费4，不良，修理，返工的浪费5，加工的浪费6，动作的不合理的浪费7，等待的浪费8，管理浪费,现代工业工程IE八大浪费,现代IE八大浪费,制造过多（平）带来的浪费,1、提早用掉材料、人工费而已，不能得到多少实惠；2、把“等待的浪费”蕴藏起来，推动不断改善的机会；3、库存增加，产生搬运、包装的浪费，“先进先出”困难4、库存增加，增加包装箱、栈板的需要；5、库存增加，增加利息负担等。（精益化生产）,库存的浪费,库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存在途库存在制品（进和出）,搬运的浪费,搬运损失：堆放、堆积、移动、整列等动作浪费；物品移动所需要的空间浪费；时间的耗费；人力、工具的占用的浪费。,不良的浪费,不良的损失包括：材料的损失设备、人工的损失额外的修复、挑选、追加检查降价处理出货延误甚至取消订单 延误贬钱信誉下降,质量成本与生产绩效,1、质量成本的概念是20世纪50年代由质量管理大师裘兰和费根堡等人提出的。质量管理是生产主管提高警惕质量管理绩效的中心环节。2、质量成本究竟有多大？普遍情况，质量成本占销售值的15%20%。克劳士比认为，一个运行良好的质量管理体系，质量成本应占销售总额的2.5%以下。3、对质量成本进行统计、核算、分析、报告和控制，有助于降低成本，提高生产绩效。质量成本控制,加工的浪费,过分加工的浪费多余加工过分精确的加工，资源浪费,等待的浪费,停滞的浪费监视的浪费,管理的浪费,工程信息残缺沟通文件含糊（E-mail)会议准备不足一切事后管理都是浪费管理的本质是防患未然,如何增加经营利润,-扩大生产规模（高投资，高风险）-提高价格（破坏市场，降低竞争力）-降低成本（无需投资，回报丰厚）成本降低10%，等于经营规模扩大一倍,第三节，现场管理的三大工具,1，作业标准化2，目视管理3，看板管理,作业标准化,什么是标准-技术标准和管理标准标准化的定义 制定标准，招行标准，完善标准标准化的作用-1，技术的传承 2，协作生产的前提 标准的实施笨办法去做科学的事,目视管理,定义：目视管理是利用形象直观色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，来达到提高劳动生产率的一种管理方式目视管理的作用：1，异常及问题的暴露 2，让应该管理，控制的项目众人皆知。 3，管理的效率化目视管理的内容：1，规章制度与工作标准的公开化 2，生产任务与完成情况图表化 3，与定置管理相结合，实现视觉显示的标准化 4，生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 5，物品的码放和运送数量标准化 6，现场人员的着装的统一与实行挂牌制度 7，色彩的标准化管理,目视管理,目视管理的对象及常用的工具：构成工厂的全部要素都有是目视管理的对象，警示灯，显示灯，图表，管理板，样本，标示牌，各种颜色带/纸，/油漆等等目视管理的推行要求：统一，简约，鲜明，实用，严格目视管理的物品管理：1，目视管理的物品管理 2，物料品质方面的目视管理目视管理的作业管理：要点1，明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核醒实际进度与计划是否一致与否。要点2，作业能按照要求正确的实施，及能够清楚的判断是否在正确的实施。要点3，能在早期发现异常上下工夫目视管理的设备管理：要点1，清楚的标示出应该进行维修保养的部位 要点2，能迅速发现异常。 要点3是否正常供给。 要点4，用颜色表示出计量仪器的正常异常范围。 要点5，设备是否按要求的性能，速度在运转。,目视化管理,目视管理的品质管理：要点1，防止因人的失误导致的品质问题 2，设备异常的显露化 3，能正确的实施点检目视管理的安全管理：1，注意有高差，突起之处 2，注意车间，仓库的交叉拐弯处 3，危险物品的保管，使用严格按照法律规定实施 4，设备的紧急停止按钮设置,看板管理,定义：对数据，情报等的状况一目了然地表现，主要是对项目管理特别是情报进行透明化管理活动。作用：1，避免信息传递失真 2，协助管理 3，形成改善意识 4，营造竞争氛围 5，树立良好的企业形象 看板的内容：质量信息，成本信息，生产进度，设备综合效率，提案改善，QCC，其它需公布的信息班组管理看板的形式和内容：区域分组图，班组管理现状，QC工具，TPM诊断现况看板制作要求：1，设计合理，容易维护 2，内容丰富，引人注目,第四节，现场管理实务,1，早会2，生产日报3，生产准备,1、早会的程序与内容（一）,集合整队点名考勤公司主要文化的朗诵，唱厂歌服装仪表仪容检查，礼貌运动总结昨天的得失，用明确数字说明，启发今天的工作，表扬与批评（可不点名）今天工作安排，目标、重点、难点、作业标准，品质标准作详细说明、介绍并提问在了解程度,早会要点,1，主持人要事前准备，安排一周的计划，每天突出主题重点；2，准时开始，准时结束，非不得已不要轻易拖延时间；3，宽严并济；4，声音宏亮、表达清晰、言简意赅，确保每个都听得清楚；5，活泼化、增强员工的兴趣感,早会的活泼化,1，传播新知2，讲笑话、幽默故事，生活拾趣、名人故事3，做游戏，寓知识于游戏之中4，教唱流行歌曲5，欢迎员工上台演讲6，鼓舞士气，增强团队合作力,早会常见缺失（一）,1、不守时2、主持人没有计划、没有主题、没有准备3、过度严肃、呆板、一言谈4、过于松散，人员东倒西歪，私下议论讲话5、草草收场，没有效果6、员工没有参与,早会常见缺失（三）,12、员工擅自不参加早会13、主管擅自取消早会14、没有用数字化说明绩效15、没有传达公司文件、通知、规定与工作要求,2，生产日报,生产日报：主要记录作业者每日各种产品不同工序的投入与产出，生产完成情况与耗用的工时1，生产日报常见的问题；2，生产日报的设计要求；3，生产日报的填写要求；4，生产日报的管理,3，生产准备,定义：产品从试产到批量正常生产的整个过程生产准备的分工：设计部，生产技术部，采购部，制造部，品质部班组长 在生产准备中的任务：1，培训员工，2，协助制定作业指导书，3，预算工装夹具，辅助材料，劳保用品，4，参与生产所需设备，仪器，工装的安装，调试5，人员岗位安排和产能设定6，物料，设备，工展出，资料异常的发现与反馈,班组长重点管理项目,班组长重点管理项目,UNIT3：日常现场管理深入,学习重点1，机械设备的管理2，物料管理3，品质管理4，作业方法管理5，其他现场管理简介,第一节，机械设备的管理,机械设备的管理：1，设备一般包括机械，仪器，夹具，工具等2，设备的使用：设备寿命的长短、生产效率和工作精度的高低，主要决于设备本身结构和性能的好坏。正确地配备各种类型的机器设备，使各种设备在性能和生产效率上相互协调匹配。不同设备大性能、结构、精度、使用范围、工作条件是各不相同的。在使用过程中应按照设备的具体条件安排相应的合理的负荷，以保证设备。必须强化购置设备的经济责任及厂内的的设备有偿利占有制，同时大力开展对外的协作生产，来提高精密、大型设备的利用率。制定和贯彻执行有关设备使用和维护方面的规章制度，以提高设备使用的经济性。在生产过程中，为设备创造良好的工作条件。设备工作环境的整洁和正常次序。加大对职工进行爱护设备的宣传教育。,1，机械设备的管理,3、设备的使用：正确配置，合理负荷，维护有章，严格交接，润滑良好、4、设备点检：A，日常点检 B，定期点检 C，专项点检 D，点检的特点：8定：定人，定点，定量，定周期，定标准，定计划，定记录，定流程,1，机械设备的管理,5、设备保养：日常保养，一级保养，二级保养6、设备管理台账7、发生不良时的处理方法A，对设备，B：对产品,第二节，物料管理,1、物料库存管理：A，物料的包装 B，物料的搬运 C，物料的识别 D，物料的保管 E，物料的领用2、物料设计变更：A，新旧的定单号码 B，隔离旧物料：入库及报废A、不良样品的收货B、挑用C、物料的特别采用、D、辅料的管理,品质管理规范决定品质,1、企业竞争力的必要条件2、掌握品质变异的要素3、现场“四化”是高品质的秘决4、运用QC-STORY解决品质问题,一、企业竞争力的必要条件,企业的优势竞争力1、（Cost Leadership)同样的产品与服务，价格比竞争者低，具有价格竞争优势。2、（Product Differentiation)同样的产品，价格与竞争者一样，但品质、服务、功能比竞争者好，具产品优势。或同样的产品，在品质、服务或功能上比竞争者优异，同样具有产品优势。,二、掌握品质变异的要素,1、人员（一）观念的强化品质是制造出来的，不是检验出来的第一次就把事情做好品质是最好的推销员没有品质就没有明天客房是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝不接收不良品、不制造不良品、不传递不良品品质管理的唯一性,二、掌握品质变异的要素,1、人员（二）技能的培训（1）岗前训练产品特点与基本知识品质标准与不良辨识作业流程与品质要求,二、掌握品质变异的要素,1、人员（二）技能的培训（2）岗位训练如何正确操作设备、工具如何自检、互检品质不良种类与限度基本的不良修复技巧如何求救,二、掌握品质变异的要素,1、人员（三）操作者的自主管理三按：三自： 对自己的产品进行检查 自己区分合格与不合格的产品 自己做好加工者、日期、品质状况的记录一控： 控制新品每日开班批次检查设备维修后首件检查防止批量事故发生,二、掌握品质变异的要素,3、材料建立产品用料明细表（BOM）布品表使用检验合格的物料代用物料要事先申请确认模棱两可的时候不要轻易判断，先予挑出,二、掌握品质变异的要素,、方法作业标准与检验规范、标准首检、巡检、终检品质历史档案规范化、标准化、简单化、愚巧化,二、掌握品质变异的要素,环境推行5S活动,脏乱的环境不可能生产出好产品从企业“环境”面貌改变“人”工作面貌形成注重工作品质的企业文化,三、现场“四化”是高品质的秘诀,流程规范化工作标准化作业简单化工具愚巧化,四、运用QC-STORY解决品质问题,明确把握问题、现状调查,原因分析,原因确认,制定对策,实施对策,检查结果,采取巩固措施,找出遗留问题,第四节，作业方法管理,1、作业指导书的制定和管理：技术的传承，品质的保证2、工序切换的管理 产品切换3、作业条件变更,UNIT4：班组长必备的管理方法,学习重点1，20/80法则2，QC的七大手法3，戴明循环4，问题意识及处理技巧5，目标管理,第一节，20/80法则 柏拉图,1、20/80法则简述 抓住重要的2、20/80法则的应用,第二节，QC七大手法简要说明,第三节，戴明循环,1，PDCA循环的含义：Plan-Do-Check-Action 计划-执行检查-行动标准化 维持管理水平PDCA 提解方法,第四节，问题意识及处理技巧,1，煮熟的青蛙与问题意识2，问题的种类3，解决问题的步骤,企业中缺乏问题意识的现象,同样问题重复发生不良率持续偏高5S工作表面化、不彻底缺乏作业指导书或标准书久未修订潜在浪费多人员被动，等待命令或工作提案件数少发现异常不反应、不处理推、拖、拉现象多，找理由、找借口情形多,阻碍问题意识的大敌,差不多没关系没问题没办法、不可能没面子攻击抗辩解决上述口头阐是改变思路的办法,问题意识形成的条件,存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状强烈实现目标的信念乃至意愿目标意象明确化 明确目标达成期限 时间掌握解决总是的步骤 过程,问题改善之障碍,不知问题之所在，不感觉问题存在推托问题改善之责任不能区别问题之原因结果受习惯做法影响与支配仅用眼睛看，缺乏新方法过于依赖权威，抗拒变革失去信心，怕惩罚缺少干劲，对问题反应微弱重复发生的问题同阻碍问题意识的大敌,如何建立问题意识,怀疑、不迷信依据事实追根究底作业结果的检讨重要过程的点检多角度考虑自主管理及责任观念的建立目视管理,问题的5W1H,What什么事？Why为什么发生？Who责任人是谁？Where发生地点？When发生时间？How状况、程度如何？,问题分析表,UNIT5，人员管理,学习重点1，冲突管理2，员工培训3，批语的技巧4，激励的技巧,第一节，冲突管理,冲突管理1，冲突起因2，与下属的冲突3，与上司的冲突寻衅 认可说 公平分配说利益最大化设置有误精神方面,与下属的冲突,1，退却或回避2，安抚或迁就3，妥协4，硬逼或决战 下策5，解难或妥协避免正面冲突,与上司的冲突,1，勇于自我批评2，主动寻求和解3，对冲突进行冷处理4，寻找和事佬5，关于利用间接沟通电话与书信6，寻找每个和解的机会7，宽宏大量，适度忍让,第二节，员工培训