199-德勤—企业组织结构和部门职能

企 业 组 织 结 构 和 部 门 职 能,德 勤 咨 询 (上 海 ) 有 限 公 司北 京 分 公 司 二 零 零 零 年 一 月,第 2 页,目 录,组 织 结 构 设 计 方 法 组 织 结 构 设 计 工 作 步 骤 案 例 分 析 变 革 管 理,第 3 页,组 织 结 构 设 计 方 法,第 4 页,组 织 结 构 与 流 程 的 关 系,组 织 结 构,新 产 品 研 究 和 开 发,人 力 资 源 管 理 信 息 系 统,组 织 结 构 设 计 方 法,第 5 页,健 全 合 理 的 流 程 和 结 构 对 增 加 企 业 价 值 起 着 关 键 的 作 用,战 略,奖 励 激 励,结 构,企 业 文 化,人 力 资 本,流 程,企 业 价 值,组 织 结 构 设 计 方 法,第 6 页,组 织 结 构 设 计 方 法,企 业 的 经 营 特 点 决 定 业 务 管 理 流 程,第 7 页,流 程 中 相 近 似 的 经 营 管 理 活 动 构 成 部 门,组 织 结 构 设 计 方 法,第 8 页,结 构 优 化 -业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职 责,组 织 结 构 设 计 方 法,第 9 页,结 构 优 化 -业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职 责,组 织 结 构 设 计 方 法,第 10 页,企 业 生 命 周 期 导 致 不 同 程 度 分 权,随 着 子 公 司 的 成 熟， 总 部 的 权 力 逐 步 下 放,参 与 战略 和 财务计划制 定 的 程 度,子 公 司 从 创 立 走 向 成 熟,低,高,总 部 集 中 控 制,分 权,总 部 审 查 、 通 过 最 终 决 议,组 织 结 构 设 计 方 法,初 期,成 熟 期,第 11 页,总 部 提 供 价 值 的 四 种 类 型,总部直接控制子公司的经营,总部提供集中化的服务/职能管理,加强子公司间协调,发展和执行公司总战略,组 织 结 构 设 计 方 法,第 12 页,组 织 结 构 设 计 工 作 步 骤,第 13 页,工 作 步 骤,诊 断,确 立目 标,优 化 设 计,实 施,现 阶 段 工 作,第 14 页,案 例 分 析,第 15 页,诊 断 - ABC 公 司 管 理 组 织 结 构 现 状,案 例 分 析一,第 16 页,诊 断 -法 人 治 理 结 构 的 主 要 问 题*,*法人治理结构的优化设计不在此 项目范围,案 例 分 析一,第 17 页,诊 断 - 管 理 结 构 的 主 要 问 题,案 例 分 析一,第 18 页,诊 断 - 业 务 管 理 流 程 的 主 要 问 题,案 例 分 析二,第 19 页,确 立 目 标 - ABC 公 司 目 前 所 处 的 发 展 阶 段,从 企 业 的 发 展 阶 段 来 看 ， ABC 公 司目 前 存 在 的 问 题 具 有 阶 段 特 征 ， 通 过 管 理 的 规 范 化 ， 即 清 晰 界 定 部 门 职 责 ， 重 构 管 理 流 程 ， 划 分 授 权 层 次 ， 该 公 司 就 会 进 入 一 个 新 的 发 展 时 期 。,案 例 分 析一,第 20 页,确 立 目 标 - ABC 公 司 总 部 可 以 担 当 的 角 色,案 例 分 析一,第 21 页,确 立 目 标 - ABC 公 司 管 理 结 构 的 理 想 目 标 模 式,ABC 公 司 发 展 的 目 标 模 式 是 ： 总 部 提 供 财 务 、 采 购 和 销 售 的 集 中 服 务 ， 产 品 的 生 产 管 理 功 能 置 于 子 公 司 。,案 例 分 析一,第 22 页,优 化 建 议 - 根 据 主 要 问 题 提 出 优 化 建 议,案 例 分 析一,第 23 页,优 化 建 议 - 概 要,本 次 项 目 优 化 内 容,案 例 分 析一,第 24 页,优 化 建 议 - 实 施 步 骤,案 例 分 析一,第 25 页,法人治理结构,管理结构,诊 断 - XXX 公 司 现 有 组 织 机 构,案 例 分 析二,第 26 页,法 人 治 理 结 构 存 在 的 主 要 问 题,董事会结构不合理，独立董事的比例偏低董事会未设立专门的委员会，支持董事会的决策职能董事会议事时间太少，无法有效地实现其职能董事长兼任总经理，执行董事兼任总会计师的模式使董事会和高级管理层的角色经常混淆没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度管理层得不到决策所需的有效信息，决策的科学性和可行性得不到保障,董事会组成结构,监管能力,绩效考核,信息传递,参谋机构,角色意识,案 例 分 析二,第 27 页,管 理 结 构 存 在 的 主 要 问 题,部门 、岗位设置未经科学测算 ，职能交叉、重叠信息在各部门之间的横向交流远远不够组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰对普通员工、中层经理和高层管理人员的评价采用相同的指标，绩效评价的科学性、客观性不足,岗位设置,信息沟通,职责划分,绩效评价,案 例 分 析二,第 28 页,母 子 公 司 管 理 存 在 的 主 要 问 题,公司现有管理结构以集权管理为主 ，对下属 分、子公司的管理过于集中公司对子、分公司的管理手段比较单一(预算管理)，分公司的积极性、主动性不高,管理的集中度,控制手段,案 例 分 析二,第 29 页,XXX 公 司 组 织 结 构 的 综 合 评 价,集权化管理程度较高的直线职能制结构决策机构与执行机构高度重合董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式管理结构的效率比较低，组织成本高,案 例 分 析二,第 30 页,监管能力,绩效考核,信息传递,参谋机构,角色意识,董事会组成结构,法 人 治 理 结 构 建 议,逐步增加独立董事的数量，使董事会的结构日趋合理,设立审核、战略和投资委员会，加强董事会的职能和力量,借鉴国际先进经验，积极探索具有公司特色的治理结构；尽快出台董事会工作条例，明确董事会的议事程序，将董事会的工作落到实处,将董事长和总经理职位分立，明确董事长和总经理的职责权限和工作程序，使他们各司其职,建立健全董事会、董事长和董事的绩效考核制度,完善报告体系，使信息的收集、加工和处理逐步规范化,案 例 分 析二,第 31 页,管 理 结 构 建 议,岗位设置,信息沟通,角色意识,绩效评价,科学地分析岗位职责，定岗定编，编制岗位说明书,利用多种手段(如IT技术等)，加强部门间的横向信息交流,加强对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知识转换到促进接受现代组织管理观念和经营思想,构建绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员组织行为规范的建立,案 例 分 析二,第 32 页,管理的集中度,控制手段,通过明确部门、岗位的职责权限，实行分权管理，把该下放的权利坚决下放,规范母子公司关系，明晰双方的权利和义务，确定关键性的应由总部控制的职能，其余的职能逐步下放；改进控制手段，实现事前、事中、事后的全方位控制,母 子 公 司 管 理 建 议,案 例 分 析二,第 33 页,公 司 的 战 略 导 向,XXX 公 司 共 有 三 个 业 务 领 域 ： 投 资 、 建 设 、 营 运 ( 及 配 套 服 务 )每 个 业 务 都 可 以 作 为 一 个 独 立 发 展 的 方 向 不 同 的 发 展 方 向 将 对 公 司 的 结 构 和 管 理 产 生 重 大 影 响 XXX 公 司 短 期 内 拟 重 点 发 展 的 领 域 是 公 路 项 目 投 资 和 营 运 管 理 的 输 出 ， 这 决 定 公 司 今 后 的 管 理 重 点,案 例 分 析二,第 34 页,公 司 业 务 特 点 与 价 值 创 造,营 运 服 务,建 设,投 资,价 值 价 值 发 现 价 值 增 值 价 值 实 现 客 户 政 府 项 目 公 司 顾 客 影 响 政 府 关 系 低 成 本 价 格 高 因 素 区 域 潜 力 高 质 量 服 务 优 融 资 能 力 工 期 短 管 理 出 色 管 理 好 系 统 先 进 交 易 规 模 巨 大 规 模 大 小 规 模 特 点 很 少 发 生 持 续 一 段 时 间 多 次 重 复 管 理 决 策 决 策 流 程 管 理 方 式 流 程 控 制,案 例 分 析二,第 35 页,管 理 结 构 设 计 方 案,案 例 分 析二,第 36 页,重 构 后 的 管 理 部 门 职 责,投资发展部改名为项目投资部，其项目投资职能不变，融资的职能由计划财务部承担原项目开发部并入建设部，其职能由建设部承担收费管理部的职能增加一项-收费公路的营销策划,案 例 分 析二,第 37 页,组 织 结 构 方 案 实 施 的 步 骤,案 例 分 析二,第 38 页,变 革 管 理,第 39 页,实 现 组 织 变 革 的 关 键 因 素,人 力 资 源 系 统,远 景,领 导,组 织 结 构,文 化,沟 通,变 革 管 理,第 40 页,组 织 结 构岗 位 职 责 设 计 决 策 流 程员 工 发 展报 酬 与 奖 赏 人 员 转 换,组 织 变 革 的 内 容,变 革 管 理,第 41 页,组 织 结 构 变 革 成 功 需 要 详 细 的 变 革 计 划,领 导 层 小 组 员 工 组 织,领 导 认 同,领 导 参 与,领 导 推 动,确 认 新 的 利 益 相 关 者,赢 得 认 同,共 同 推 动,项 目 小 组 认 同,建 立 变 革 所 需 的 信 心 和 能 力,确 认 新 的 工 作 团 队,建 立 新 的 团 队 所 需 技 能,确 定 并 培 养 所 需 技 能,明 确 岗 位 职 责,建 立