某公司股权激励方案框架

某公司首期股权激励计划草案,XXX会汇报稿200年X月X日,项目背景,某公司股份有限公司（以下简称“某公司”）为建立长期激励计划，进行了项目招标。通过两轮竞争，咨询方公司非常荣幸的成为了此次为某公司建立长期激励方案的外部咨询顾问；此项目于2007年3月6日开始，咨询方于3月8日开始正式进驻某公司，开展咨询服务；经双方的沟通后确认，此次项目以某公司董事会批准的股权激励计划框架性方案及其附件为设计的基础和总指导，对方案进行进一步的细化；在咨询过程中，咨询方严格遵守作为外部咨询机构的准则，坚持从独立、客观、专业的角度开展所有工作。,某公司保险股权激励项目进程概览,项目招标,股东/董事/高层访谈,确定初步方案,方案探讨,咨询顾问某公司项目组,方案改进形成草案,公司信息数据分析,薪酬委员会审定草案,董事会审议,股东大会,草案汇报,设计流程,审批实施流程,保监会审议备案,信托方案草案,草案汇报,激励对象沟通,信托方案实施,项目进展,自3月8日进场以来，咨询方开展了以下主要工作：,按决策主体分类集体决策个人决策,集体决策：决策质量高；可接收程度高；时效低；经济性低；决策效果受群体大小，成员从众现象的影响，很多是形式上是群体决策，实际是个体决策。,个人决策：决策质量低；可接收程度低；时效高；经济性高,程序化决策和非程序化决策,程序化决策：重复出现的、日常的例行问题。依赖与原来的解决方案或系统化的程序、规章制度例如：请假制度,非程序化决策：偶尔发生，非常规的问题。没有准备好的解决方案例如：兼并企业，新产品的营销,决策的理论,古典理论 20世纪50年代前 “经济人”假设基础上提出，决策的目的是为组织获取最大的经济利益 影响因素是经济因素 主要内容：“完全理性”,注意问题,决策是一个有一定顺序，条理化的过程，而不是瞬间选定某一方面的单纯的决断。在这个过程中，每一个阶段都相互影响着。理论上常把决策过程划分为不同的阶段，但实际工作中决策过程的各个步骤往往是互相联系、交错重叠的，不能把决策的各个步骤的工作截然分开。,历次董事会/薪酬委员会形成的意见和决议,资金来源：未明确股权来源：增发激励总量：*,000万股（其中*,*00万股预留给新进激励对象）定价：净资产定价（增发，行权：1元/股）激励期间：分5期授予,激励对象：高级管理人员，核心业务骨干（首次实施原则上不超过*人）绩效目标：公司经营目标和个人目标的达成激励个体量：股权和奖金授予比例以基本工资为基础行权：三年或四年等速行权,某公司长期激励原则,价值创造,高管薪酬体系需适应企业长期发展战略的要求，体现股东的要求,应有效地激励个人绩效不断提高并鼓励管理人员与企业分享成功与风险；同时，能有效吸引优秀的管理人才,符合国家、地方、行业等相关政府监管机构的法规要求,股东,管理层,政府监管机构,创造未来卓越的业绩,根据业绩目标完成情况提取激励基金，逐步建立激励股权库，首期计划激励股权量总量限定在5,000万股,与业绩挂钩的限制性股票激励计划整体框架介绍,2007年,2008年,2009年,2010年,2011年,2012年,2013年,2014年,2006年度风险抵押金折成股权授予高管,根据上年度绩效完成情况确定激励对象获得授予的限制性股票数量,完成2007年风险指标，激励股权归属给激励对象,四年等速归属（需同时达成个人业绩条件）在绩效未达成的情况下，每年归属部分可延迟归属一年,2007年度计划,2008年度计划,与2007年度计划相同,到股权激励库激励股权用完或者公司上市，申请新一期的股权激励计划,2009年度计划。201X年度计划,股权激励库的总量在达成董事会下达的公司指标的情况下，按激励基金提取指标（净资产收益率）约定比例提取激励基金，提取公式为：按照股权激励库的定价原则通过增发转换成激励股权首期激励股权总量以5,000万股为限,方案设计框架探讨 股权激励库的建立,股权激励库的建立,激励对象,年度激励量（分配方式）,绩效考核,归属期及归属条件,退出机制,授予和退出的定价原则,净资产收益率,目标净资产收益率,净利润,0%,0%,50%,25%,5%,150%目标,200%目标,什么时候可以开始提取，一个指标还是四个指标，指标是否要设定起始条件？,方案设计框架探讨 股权激励库的建立（续）,股权激励库建立的资金来源2006年度的风险抵押金董事会/股东大会批准由公司出资建立激励基金（从成本中列支）股权激励库建立的股权来源定向增发股权激励库建立（定向增发）的定价原则2006年度年末经审计的账面净资产,股权激励库的建立,激励对象,年度激励量（分配方式）,绩效考核,归属期及归属条件,退出机制,授予和退出的定价原则,方案设计框架探讨 激励对象,激励对象的确定2006年度风险抵押金转换成激励股权：仅6名高管2007年及以后年度：公司高管，高级经理人员及关键岗位核心骨干人员首期不超过38名：公司高管，总部部门总监，分公司总经理（部分分公司副总经理），需根据其个人业绩和服务年限（最少1年）确定是否参与首期计划，特殊人员可由薪酬委员会批准不受以上条件限制；以后逐渐扩展到公司关键岗位核心股权人员；公司新进管理人员或关键岗位核心股权人员,股权激励库的建立,激励对象,年度激励量（分配方式）,绩效考核,归属期及归属条件,退出机制,授予和退出的定价原则,2007年度启动所有38名管理层？,个人业绩作为参与条件,方案设计框架探讨 年度激励量（分配方式）,公司年度激励总量的确定个人年度激励总量的确定,个人系数,个人绩效调整系数,服务年限调整系数,=,个人分配数额,（个人系数 个人目标长期激励总额）,该期激励资金总额,（个人系数 个人目标长期激励总额）,=,该期激励资金总额,=,公司绩效系数,注：公司绩效系数的决定请参见“方案设计框架探讨 绩效考核”目标长期激励包括高管长期激励及其它管理层的长期激励部分,个人分配数额,股权定价原则,=,激励股数,该年度激励对象目标长期激励总额,股权激励库的建立,激励对象,年度激励量（分配方式）,绩效考核,归属期及归属条件,退出机制,授予和退出的定价原则,服务年限调整系数和个人绩效调整系数的制定？,目前总额包括因为绩效不合格未纳入的人,方案设计框架探讨 年度激励量（分配方式）,公司年度激励总量的确定个人年度激励总量的确定,个人系数,个人绩效调整系数,服务年限调整系数,=,个人分配数额,（个人系数 个人目标长期激励总额）,该期激励资金总额,（个人系数 个人目标长期激励总额）,=,个人分配数额,股权定价原则,=,激励股数,股权激励库的建立,激励对象,年度激励量（分配方式）,绩效考核,归属期及归属条件,退出机制,授予和退出的定价原则,服务年限调整系数和个人绩效调整系数的制定？,方案设计框架探讨 年度激励量（分配方式）（续）,采用目标薪酬的管理方式即在达成业绩目标时，设定以固定工资一定倍数为目标的短期激励和长期激励数,股权激励库的建立,激励对象,年度激励量（分配方式）,绩效考核,归属期及归属条件,退出机制,授予和退出的定价原则,方案设计框架探讨 授予和退出的定价原则,股权激励授予和退出的定价原则（未上市的情况下）净资产定价法上年度年末净资产定价倍数：1倍,股权激励库的建立,激励对象,年度激励量（分配方式）,绩效考核,归属期及归属条件,退出机制,授予和退出的定价原则,按照净资产倍数1倍定价,方案设计框架探讨 绩效考核,建立股权激励库资金来源的绩效考核标准净资产收益率确定公司年度激励总量的绩效考核标准净资产收益率综合成本率市场份额收入,公司绩效系数,+,股权激励库的建立,激励对象,年度激励量（分配方式）,绩效考核,归属期及归属条件,退出机制,授予和退出的定价原则,Trigger： 50%,方案设计框架探讨 绩效考核（续）,个人绩效考核指标,公司高管：高管团队不区分个人绩效，统一使用公司绩效指标,净资产收益率综合成本率市场份额收入,进入成熟期的分公司（成立时间超过五年）,处于初创期的分公司（成立时间五年以内）,利润综合成本率市场占有率产品组合中各类收入占比（险种结构）合规经营费用控制率,收入综合成本率市场占有率目标客户收入占比合规经营费用控制率,股权激励库的建立,激励对象,年度激励量（分配方式）,绩效考核,归属期及归属条件,退出机制,授予和退出的定价原则,某公司高管团队关键绩效指标,公司50%，个人50%部门40%，个人60%分公司30%，个人70%,方案设计框架探讨 归属期及归属条件,归属期从授予当年开始归属四年等速归属（每年25%）归属条件以当年个人绩效目标的达成作为归属条件对于高管，则以公司绩效目标的达成作为归属条件,股权激励库的建立,激励对象,年度激励量（分配方式）,绩效考核,归属期及归属条件,退出机制,授予和退出的定价原则,从哪年开始？即时归属部分，还是延后一年,归属条件：指标不设置,不等比例归属（17.5%，22.5%，27.5%，32.5%）,否定条款？重大过失，取消当期归属,方案设计框架探讨 股权激励库的建立,未上市情况下的退出退出时，已归属股权不可向外部