科尔尼－民生银行转型项目报告Trainingdocument-retailbankingv3

绝密 银行业务规划方法讨论 2004年 12月 零售银行市场开发业务规划培训 科尔尼公司 2004年版 权 所有 。 此文件 为中国民生银行特别准备， 任何部分未 经科尔尼管理顾问公司书面 同意均不得以任何形式 复制或传递给第三方 1 绝密 讨论内容 银行业务规划的方法 国际商业银行业务规划的案例讨论 业务规划点评 2 绝密 业务规划通过一系列紧密结合的活动，制定出业务发展的总体目标及实施计划 业务规划设计整体框架 如何在竞争中取得优势？ 了解市场、适应市场 准确预测市场趋势和客户需求 协调、组织内部资源 解决内部瓶颈问题 外部因素 内部因素 综合考虑并平衡内部与外部因素 客户选择 业务范围 竞争优势 获利模式 银行的目标客户在哪里 ? 哪些客户将为银行带来利润 ? 有哪些竞争优势？ 可采取怎样的竞争战略？ 银行有怎样的产品 /服务组合 ? 地理范围是什么 ? 分销渠道的范围 ? 产品和服务如何为客户创造价值 ? 又如何为银行创造价值 ? 业务规划设计整体框架 3 绝密 业务规划过程是从确定目标客户开始，到竞争战略选择的一个整体性方案 在战略规划中业务规划部分的主要事项 业务规划部分主要事项主要问题- 应当为谁提供服务 ? - 哪里有可获利的客户 ? - 什么业务应当被提供 ? - 如何为目标客户提供服务？ - 如何与同行竞争 ? - 哪些是竞争优势 ? 选择有获利空间的客户提供服务目标客户分段阿决定为客户提供的服务 决定和规划综合渠道 决定客户的所有权和 P&L 责任 决定收入和成本的分配 决定从收入中获取利润的方式 全国冠军 专项高手 地方诸侯 独树一帜 竞争优势选择 价值的获得 和分配 业务范围规划 客户选择 重点讨论内容 4 绝密 新的细分客户资料 工作年数 拥有账户数 平均余额 交易行为 收入 其他 详细资料 新的客户细分 事业有成人士 中等收入者 新在职人员 学生 (大学，工艺学校 ) 工作许可证持有者 其他 客户详细资料 余额 年龄 薪水范围 $1万 $5千 $3千 $2千 $1千 $5百 $5百 收入 纳税额 工作年数 账户 其他因素 重新细分 高 潜在价值 高 低 低 当前价值细分客户的吸引力 针对目标细分客户的活动 对细分客户采取行动的优先度 发展 / 交叉销售 保留 / 维护 成本管理 老人 中等收入者 年轻在职人士 事业有成人士 蓝领 富人 失业人群 支付账户 学生 新在职人士 工作证持有者 儿童 活动 将 特殊待遇扩展给符合资格的客户 保留薪水账户存款 保持退休公积金 中等收入者 优先度较高 优先度中等 年轻在职人士 事业有成人士 富人 支付账户 工作证持有者 余额 年龄 收入 客户细分方法纵览 5 绝密 15% 5% 活跃基础 银行存款客户基础 100% = 350万客户 - - - - 低于 20 15% 213% 315% 418% 51% 超过 60 10% 超过 $100万 10万 1万 -$10万 11千 万 $1百 -$1千 于 $1百 1% 15% 33% 26% 24% 年龄跨度 账户余额范围活跃的客户基础 100% = 300万客户 客户资料初步总结 6 绝密 42% 非工作人群 58% 工作人群 活跃的客户基础 100% = 300万客户 - - - - - - - - 低于 20 21 - 30 31 - 40 41 - 50 51 - 60 超过 60 1 2 2 非工作客户 (42%) - - - - - - 低于 20 21 - 30 31 - 40 41 - 50 51 - 60 超过 60 1 2 2 工作客户 (58%) 儿童 学生 (大学，工艺学校 ) 低于 16 17龄 % 89 11 薪水范围 $1万 $5千 $3千 $2千 $1千 $5百 $5百 % 0 1 3 8 29 26 34 国籍 % 外国人 新加坡人 79 21 教育程度 考虑第二级因素 7 绝密 低于 20 21- 30 31 - 40 41 - 50 51 - 60 超过 60 $5千 $3千 $1千 $5百 低于 $5百 $2千 - - - - - - - - - - - 超过 $1万 薪水范围年龄范围 新的细分客户 : 年轻在职人员 + + + 结合多种因素，重新进行客户细分 8 绝密 新的心分客户 富人 事业有成人士 年轻在职人员 新在职人员 中等收入者 蓝领 /办事员 工作许可证持有者 支付账户 % 基础 月平均纳税额 均账户数 均工作年数 均余额 $2,100,000 $45,500 $24,100 $5,400 $18,900 $9,450 $196 $330 年龄 超过 40 41 31 21 31 范围较广 30入 超过 $5,000 超过 $3,000 70% $1,000-$2,000 20% $2,000-$3,000 8% $3,000-$5,000 2% $5,000-$8,000 75% $2,000-$3,000 25% $3,000-$5,000 65% $2,000-$3,000 35% $1,000-$2,000 低于 $1,000 55% $3,000-$5,000 30% $5,000-$10,000 15% 超过 $10,000 建立新的细分客户资料 工作客户 9 绝密 新的细分客户 老人 失业者 /其他 学生 (大学，工艺学校 ) 儿童 % 基础 月平均纳税额 均账户数 均工作年数 均余额 $13,000 $9,200 $670 $1,700 年龄 50 31 17 低于 16 收入 部分仍然在工作 无 无 无 建立新的细分客户资料 非工作客户 10 绝密 确定各细分客户的吸引力 细分客户的 总体吸引力 细分客户 价值 细分客户 规模 当前价值 潜在价值 净利息收入 非利息收入 交易费用 风险成本 总行 /支持费用 产品收入 平均客户数 费用收入 平均计费交易数 产品纳税费用 平均客户数 产品准备金 平均客户数 存款计息 平均存款余额 准备金 平均贷款规模 收入 成本 当前产品 使用情况 收入级别 年龄层次 使用情况 使用情况 贷款计息 平均贷款规模 交易类别费用 每位客户每种类别平均纳税额 11 绝密 细分客户 蓝领 /办事员 老人 失业者 /其他 中等收入者 新在职人员 年轻在职人员 事业有成人士 富人 儿童 学生 (大学，工艺学校 ) 工作许可证持有者 支付账户 规模 (%) 额低于 $100,000 (%) 额超过 $100,000 (%) 0 0 0 平均余额 ($) $9,450 $13,034 $9,178 18,922 $5,431 $24,137 $45,512 $2,088,161 $1,703 $670 $196 $330 存款收入 ($ 百万 ) 细分客户当前的存款收入 12 绝密 财务交易总体情况 柜台 自动 行间直接转账 汇划转账 2% 27% 7% 其他 1% 取款 3% 每类细分客户每月交易平均情况 10%13%15%19%21%23%24%28%31%31%53%66%59%53%44%51%43%52%39%34%38%34%15%24%28%32%37%28%34%24%33%35%31%13%32%53%富人 蓝领 / 办事员 儿童 老人 失业者 /其他 学生 (大学，工艺学校 ) 中等收入者 新在职人员 事业有成人士 年轻在职人员 支付账户 工作许可证持有者 台 自助 服务 自动 85%的财务交易都是通过自助服务或自动化手段进行的 富人以及蓝领和办事员在支行交易的次数达到一半以上 自助服务 电化 互联网 总计 各细分客户当前的渠道交易 13 绝密 - 1 0 %- 8 %- 5 %- 2 %7%9%15%15%20%28%31%0 . 2 %基于初步的数据，几个客户细分总体上是无利可图的 老人 中等收入者 年轻在职人员 事业有成人士 蓝领 /办事员 富人 失业者 /其他 支付账户 学生 (大学 /工艺学校 ) 新在职人员 工作许可证持有者 儿童 要素分析 存款收入 平均余额 存款计息 细分客户数 不包括净利息收入 交易费用 每个渠道的平均交易费用 渠道使用频率 细分客户数 不包括风险成本，总行和支持费用 当前存款价值 各细分客户的相对平均贡献度 14 绝密 当前价值 潜在价值 高 中 低 高 低 高 事业有成人士 低 吸引力 蓝领 / 办事员 年轻在职人员 富人 支付账户 工作许可证 持有者 儿童 学生 (大学，工艺学校 ) 失业者 / 其他 新在职人员 中等收入者 老人 细分客户相对的吸引力 (基于初步分析 ) 15 绝密 发展 /交叉销售 保留 /维持 成本管理 老人 中等收入者 年轻在职人士 事业有成人士 蓝领 / 办事员 富人 失业者 / 其他 支付账户 学生 (大学，工艺学校 ) 新在职人士 工作许可证持有者 儿童 高 中 低 初始优先度 确定细分客户的优先度，以便采取进一步行动 16 绝密 活动 初步 从直接工资账户中吸收存款 提供全套产品 确保开户的便捷 在开始时提供各种可供访问的渠道 从退休公积金中吸收存款 直接定时的向新退休者进行营销 与养老金计划配合的组合投资产品 老人 中等收 入者 富人 支付账户 新在职 人员 优先度中等 年轻在职人员 事业有成人士 优先度较高 确定针对目标客户进一步的交叉销售活动 17 绝密 活动 将 特殊待遇扩展到符合资格的 利用当前免税的特殊待遇 提供成套的专有产品和服务 优先度中等 老人 富人 优先度较高 年轻在职人员 事业有成人士 学生 (大学，工艺学校 ) 新在职人员 初步 确定针对目标客户进一步的交叉销售活动 18 绝密 为定义业务范围，渠道应相互协调以更好的服务目标客户 整体渠道业务计划 分行 C/ 互联网 呼叫 中心 所需分行类型 所需分行数目 所需分行职员数目 所需 电话量 所需硬件 所需呼叫人员数目 交易量预测 所需计算机处理能力 资源确定 19 绝密 电话银行的业务成本很低 部分客户欢迎电话的便利性 销售效率同分支行相比不甚乐观 自动操作系统的使用将降低成本 在线用户的客户群体很具吸引力 在线银行业务的客户保留是很高的 作为一个独立业务，在线银行还未盈利 以较低的前期成本提供多样的业务是成功的关键因素 分支行网络 面对面的交流仍然是最重要的渠道选择 分支行网络覆盖密度直接影响市场占有率 传统的分支行投资太过昂贵，不能满足分支行覆盖密度的要求 新型的分支行设计具有前景但需要谨慎管理 后台作业职能的集中化是提高效率的必要措施 络 易成本较低 除了节约成本，利用率是一个关键的获利因素 同时网络密度对市场份额有推动作用 非本行用户使用，也能显著提高利润 电话银行 网上银行 直销 个人化的财务建议 直销人员完全为变动成本 100% 集中于销售，尤其是某些产品和客户区间 地域的扩展性 可以有不同模式 必须安排多样的渠道组合以满足目标客户的需要 渠道选择的主要考虑因素 20 绝密 支行经理 副支行经理 销售 交易 服务 处理 “ 均码” 支行模式 分支行是一独立实体 一切业务线向分行领导报告 销售和运营没有明确区分 零售业务和公司银行业务没有明确区分 “ 针对业务划分”支行模式 销售和运营有明确区分 支行由业务部协调 确立推广的专门化 设立业绩激励计划以促进紧密协调和互相介绍 银行运营或零售银行运营 运营 (交易及处理 ) 个人销售及服务 对公销售及服务 零售银行 销售及分销 对公银行销 售及分销 支行 票据处理 中心 模式 1 模式 2 “专门分工”支行模式 模式 3 3A. 以工种 “专门分工” 完整的运营支行 (配有员工 ) 存在多种组合的可能 无现金交易支行 客户服务中心 日夜理财点 3B. 以客户细分种 “专门分工” 服务一般客户支行 专贵客户理财中心 私人银行中心 对公银行服务中心 . . 支行模式 的设定对于分支行网络布局 十分重要 支行的经营模式 21 绝密 价值的获取反映了业务战略的有效性和业务的风险性 储蓄存款 利息收入 中间业务收入 资产负债表 损益表 价值获取流程一览 个人信贷 业务战略考虑 风险因素考虑 过高的信贷风险？ 过高的市场风险？ 储蓄存款突然流失所造成的流动性风险 目前定价水平是否可以弥补信贷风险损失？ 存在怎样的运营性、操作性风险？ 银行应该更多地吸引哪一类存款以支持银行的资金需求？ (外币或人民币，长期或短期存款 ?) 是否太侧重个人贷款业务？ 是否应该推出更为创新的个人信贷产品？ 信贷业务战略是否过于保守 ? 零售银行是否应该增加中间业务收入以减少信贷风险程度？ 利息收入是否弥补风险损失？ 目前的定价水平是否有更多利差空间？ 财务数据 22 绝密 产品 分销 定价 现在 过去 个人贷款（例如抵押贷款，汽车消费贷款，个人消费贷款和教育贷款） 简单的个人银行产品 储蓄，支票和定期存款 借记卡 外汇 债券销售 很少 /没有个人借款 四大行正着手改革其分支机构网络 中等规模的商业银行积极扩张其分支机构覆盖范围 建立了创新的分销渠道（例如金融超市，自助银行 /自助银亭，网上银行，移动银行） 分支机构作为保险和证券产品的分销渠道形成 扩大的 四大行在全国有非常大的资产密集的分支机构网络 中等规模的商业银行分支机构网络小，特别是跨不同地理区域覆盖面较小 在创新的分销渠道上投资有限 个人贷款的价格竞争已经出现（如汽车贷款利率开始下浮） 个人外汇买进卖出交易价差增加 银行贷款利率可上下浮动 (上浮限额 30 )，而过去银行一般只会上浮贷款利率 促销 服务水平 多种广告渠道（例如，电视商业广告，车载广告，路牌广告，报纸 /杂志广告） 银行员工积极主动的营销 有限的广告 银行员工的被动销售 服务技术变得更成熟（例如利息结算，呼叫中心） 开始致力于客户关系管理计划，并开始执行客户经理制度 服务态度有所提高 雇员缺乏服务知识 客户服务不规范 ,手段和品种缺乏 资料来源 : 科尔尼分析 示例 中国个人银行业务 通过竞争分析进一步了解市场的总体情况 功能改进的借记卡 信用卡 /准信用卡 简单的帐单支付 23 绝密 需要了解各类改变市场的力量的地域布局 地理分布 第 1层 : 1500美元以上 第 2层 : 800第 3层 : 700第 4层 : 700美元以下 香港 上海 北京 新兴客户细分 对公 零售 本地私企 中小企业 合资企业 高科技企业 都市新贵 成功的企业家 城市中产阶级 外籍员工和投资者 24 绝密 需要基于竞争优势，定义未来的业务战略和市场定位 未来竞争情景 客户选择 地理分布 有所侧重 全部 全国性区域性客户选择 地理分布全国冠军 地方诸侯 独树一帜 专项高手 25 绝密 全国性客户选择 全部 有所侧重 竞争力 规模和市场份额 全方位的金融服务集团 全范围的产品，可以吸引中国各层次的客户 可能候选者：四大国有银行，快速成长的国有股份制银行和国际金融巨人 渠道战略 构建全国性的分销网络 全国冠军 26 绝密 竞争力 侧重于地域上的客户化 服务于某些特定区域各层次的客户 可能候选者： 成功的大城市商业银行 国有股份制银行 渠道战略 在特定区域构建高密度的渠道接触点 在特定区域占据大量市场 区域性客户选择 全部 有所侧重 地方诸侯 27 绝密 客户选择 全国全部 有所侧重 竞争力 实现有所侧重的客户区间内的规模性 在一定的产品或客户细分中达到全国领先 可能的产品类别：消费金融、信用卡、中小企业融资和房屋贷款 渠道战略 全国性创新性的备选渠道模式 高效率的销售产品 接触到目标细分客户 专项高手 28 绝密 区域性客户选择 全部 有所侧重 竞争力 专业化和有所侧重的客户选择 在地域和产品 /客户细分上实现专业化 出现特定地域的产品专家 可能的候选者：城市商业银行 渠道战略 本地化的渠道覆盖 集中化 利用区域的独特性 独树一帜 29 绝密 讨论内容 银行业务规划的方法 国际商业银行业务规划的案例讨论 业务规划点评 30 绝密 案例 I: 一欧洲主要银行（ 零售银行战略设计 31 绝密 2005年按客户细分的利润潜力 (百万美元 ) 幼童 退休 家庭 新婚 单身 教育期间 A B C 房屋贷款 消费贷款 资产管理 信用卡 存款 其他产品 5500万美元 3000万美元 1800万美元 4800万美元 6000万美元 1100万美元 确认了潜在市场 32 绝密 银行在定义并开发新产品的过程中，必须满足消费者期望的产品价值，才能使其购买产品，并成为该银行的客户 简易 减少交易障碍 物有所值 鼓励客户交易，并成为该银行客户 便捷 推动客户选择 灵活和公平 安全有保障的交易环境，鼓励客户进行交易 客户期望价值分析 然后， 幼童 退休 家庭 新婚 单身 教育期间 A B C 33 绝密 产品 房屋贷款、消费贷款和资产管理是生命周期方法分析得出的最具价值产品 信用卡作为核心产品，具有很高的利润潜力 房屋贷款 消费贷款 资产管理 信用卡 存款 其他产品 已被银行所采用，但必须进行进一步优化 营销和联盟能力是关键的产品核心要素 发掘房屋贷款、消费贷款和资产管理中的机会 并满足每一关键细分客户的需求 34 绝密 预测其主要产品的市场规模 减少通货膨胀， 增强经济稳定性 698 137 1,052 % 房屋贷款市场增长 ,673 5,200 消费贷款市场增长 448 % 资产管理市场增长 3,693 2,247 34 % 降低利率 增强消费者信心 增加消费者财富 年复合增长率 市场规模 业务领域 市场规模 35 绝密 房屋贷款 消费贷款 资产管理 同时，银行预测了重点产品的市场价值和增长情况 20001 2005 2010 20001 2005 2010 20001 2005 2010 增长 50% 增长 15 % 增长 30% 产品价值和增长的预测 36 绝密 理想的客户访问 /支持点 接触点 电话销售 标准服务 专业服务 高端服务 履行中心 直接邮件 /互联网支持 理财专员 代理商 /柜员 /分行员工 主要接触 客户 电话 面对面 其他直接方式 邮件 电子 信 话务代表支持 在构建零售业务战略中， 37 绝密 之后， 生成和管理其零售客户 主要阶段 需求开发 需求生成 处理 维护与服务 渠道总结 房屋贷款 消费贷款 资产管理 大众传媒和广告 大众传媒和广告 分行 呼叫中心 销售人员 分行 呼叫中心 销售人员 销售人员 呼叫中心 呼叫中心 行内 销售人员 呼叫中心 联网 呼叫中心 呼叫中心 行内 销售人员 互联网 呼叫中心 互联网 呼叫中心 销售人员 分行 大众传媒和广告 38 绝密 案例研究 一亚洲区域性银行 (新设计其高端零售银行业务战略 39 绝密 1项目，以锁定高端客户 客户的保留 / 忠诚度的提升 培育与高收入个人的关系 渗透、构建、加深与客户的关系 向 防止竞争对手抢夺本行客户 营销 /提升形象 建立全新的“商务级 ”的服务水准，将战略方向从以产品为重心转向以客户为重心 目标 资格 各账户累计余额达到 20万新元 (储蓄账户、活期存款、自动转账账户、新元定期存款和外币定期存款 ) 拥有自动转账账户和自动电话银行密码 交付渠道 24小时电话银行 7个分行内相应指定的 网络银行 (确保所有客户相同的访问 ) 产品组合和促销 针对所有分行的重点服务 汇总账单 : 包括所有账户、投资、贷款和汇划转账交易 可以享受医疗专线服务 新品发行和特殊投资座谈会的邀请函 关系管理 行信贷评估并提供简单的投资建议 没有为每一位客户指定一位客户经理 结构 40 绝密 由于 且缺少积极主动的销售，初步启动没有获得期望的成功 交付渠道 缺少排他性或隐私性 一个较小的柜台，在普通客户服务柜台的旁边 没有 强调交易服务：在所有分行交易时获得优惠待遇的能力 目标产品 向 购买多种不同产品的客户不能享受促销活动 客户关怀活动有限 参加投资研讨会的特别邀请函 医疗专线 销售和服务 客户经理没有客户组合，不拥有账户 没有为 不属于 1分行的客户经理同样的待遇 缺少结构化的销售和营销计划 基于客户经理个人主动性的零星销售和交叉销售活动 没有积极主动的客户风险总结分析，资产规划等 缺少建立长期客户关系的流程 计划缺陷 41 绝密 在考虑重新启动该项目之前， 资格 专有客户中心 客户 经理 电话 银行 专有银行卡 存贷款及投资达到 20万新元 3个中心 存款及投资达到 20万新元 2个中心 存款及投资达到 20万新元 2个中心 存款及投资达到 20万新元 3个中心 存款及投资达到 20万新元 4个中心 存款及投资达到 20万新元 1个中心 花旗 汇丰 渣打 联合海外银行 海外华人银行 华联银行 B 1 存款达到 20万新元 6个分行 所有银行都将目标客户锁定为富有客户 ，价值定位也基本相同 竞争对手定位分析 42 绝密 花旗 丰 打 跨国没有特别优惠待遇，特权仅限于申请国 + 专职客户经理可以迅捷和积极的处理客户询问 + 客户经理专业知识丰富 缺少主动性，不能经常向客户打电话 缺少个性化理财建议 + 广泛的国际网络 + 经常邀请客户参加研讨会、鸡尾酒会和特定兴趣的座谈会 没有优惠利率或折扣，利率没有竞争力 邮件中无用的广告传单过多 + 优质的服务 + 网络银行 + 众多专有中心 (特别在香港 ) 私人 ,、迅捷和个性化服务 + 专职客户经理善于管理账户，在分歧时以客户为先 + 有时拨打电话进行交叉销售 缺少主动性 + 经常性交易免收电汇费用 + 国际性的网络，可以提供便捷的服务 大部分产品的利率不具竞争力 邮件中无用的广告传单过多 + 良好的服务 不能主动的 培养 客户使用其他更加便利的交付渠道 + 专有中心 私人、豪华装修和迅捷的服务 + 专职客户经理可以高效回复客户询问 缺少主动性 不具有全面的银行产品和市场知识 + 广泛的国际网络 大部分产品的利率不具竞争力 + 良好的服务 项目的可见性 / 识别程度 所提供的专有服务 目标产品 服务质量 竞争对手价值定位诊断 43 绝密 总潜能 已向其宣传该业务，尚未签约的客户 账户余额符合 标准的客户 平均余额 平均月收入 $235,000 $9,000 50,000 2,700 2,300 33,000 12,000 潜在可能符合资格的客户 $440,000 $4,000 $55,000 $16,000 满意当前的服务水平 由于需要收取 50美元的服务费而没有办理 不需用汇总账单 服务的吸引力不够 没有优惠利率 其他银行存款 可能投入更加复杂的投资工具或其他银行的金钱 客户基础分析 44 绝密 因此 对高端客户计划进行了调整 保留率 2001年 2000名 避免了 5%的客户损失率 (600名客户 ) 客户人均成本的节省 销售渗透率 2001年 ,700 12,000 平均产品增长增长 客户人均收益增长 划成本 两个新的 计划整体收益 100万美 元 均收益 3800万美元 均收益 600万美 元 均收益 3300万美元 均收益 计划的潜在收益 45 绝密 基于上述分析， 1计划以实现全部收益 竞争需要 户签约率相当不错，但在目标产品上仍然存在缺陷，且缺少主动的销售方法 竞争对手的价值定位都基本一致，且锁定在富有客户群 潜在收益 人均收益 净利润 3300万美元 调整 竞争机遇 通过对富有客户细分定义的重新思考和扩大，客户基础得到扩展，因此存在较大的机遇 46 绝密 符合资格的高收入客户提供排他的会员资格 行和其他实体识别程度提高 各类主要、次要网点设置易见的、排他的 A. 可见性 / 识别程度 B. 专门客户管理 C. 目标产品 D. 优质服务 动销售方法 所有 用系统化的账户管理流程 站式金融服务 惠利率和服务 附属机构紧密联系 他客户关怀活动 所有客户接触点提供高质量和一致性的服务水平 分行网点 电话银行中心 网络银行 价值定位一览 47 绝密 当前标识、银行卡和存折等的外观，加强了项目标识的可识别程度 支票簿 汇总账单 银行时讯 / 互联网页面 为所有服务设置相同的名称 客户经理、电话银行、网络银行 与 以附加现金卡，并插入照片 需要重新设计银行卡以增强可见性和声望 使用智能卡追踪客户任何潜在的期待或需求，协助客户经理在下一客户接触点上服务客户 访问网络银行 支票页和普通的保持一致 重新设计用户友好的支票簿夹 获取所有账户信息，包括 客户可以选择不使用汇总账单 有关研讨会、促销和收益等的季度时讯和更新的网页 为 时更新新闻与服务消息 建议 当前 名称不一致 单独的 差异化的支票簿夹 汇总所有账户 没有特别的 示例 - 识别要素 48 绝密 并重新配置了该计划的中心 主要网点 存款收款中心 会议室 会议室 会议室 接待处 中心入口 通往分行的大门 中心入口 主要营业网点 柜员队列 服务台 柜台 柜员队列 柜台 Q 示例 - 经营场所中的专门服务区域 49 绝密 指派专职客户经理给 客户销售和关