浅析农村信用社内部控制体系建设

1/6浅析农村信用社内部控制体系建设内部控制是为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。内部控制体系建设的最终目的就是按照制度化、规范化、精细化的要求，全面加强基础管理，建立全面、规范、有效的风险管理与内部控制体系，全面提升风险防控能力，促进各项业务健康发展。为此，笔者就如何加强农村信用社内部控制体系建设，谈几点肤浅看法，以便共同探讨。一、农村信用社内控制度建设中存在的问题（一）法人治理结构不完善从形式看，大都设立了社员代表大会、理事会、监事会、经营班子等一整套治理机构，但在实际运作中，这些相互制衡的“三会”制度并未产生“三权”制约的实际效果。主要表现在“三会”制度不健全，部分联社的理事长、主任没有分设或者形同虚设；理事会、监理会成员人事变动后，没有及时进行补缺；联社的重大事项，很少经过社员代表大会、理事会讨论表决，特别是涉及员工切身利益的重大事项，如劳动用工制度改革、收入分配制度改革、车辆改革等等，没有广泛征求员工的意见。（二）对内控体系建设没有引起高度重视在业务拓展和风险防范的抉择中，部分领导存有重2/6经营、轻视管理的思想，对内部控制的认识不到位，在把握内部控制与业务管理、内部控制与经营风险、内部控制与自我发展的关系上，认识存在着偏差，管理上不够规范，有的甚至把内部控制与发展、内部控制与经济效益对立起来，忽视了员工的思想教育和职业道德教育，使少数员工的人生观、道德观、价值观发生了偏向，很容易导致少数员工违规违纪案件的发生。（三）人员素质低有待提高一是部分干部职工主人翁意识不强，贪图个人享受，不讲奉献进取。有的责任心不强，没有认识到自己所在岗位的重要性和所负的责任重大，工作斤斤计较，得过且过，怕得罪人，做好人主义；二是文化、业务素质低，不具备与自己工作相适应的工作能力。员工队伍中缺乏“一专多能”的业务多面手和复合型管理人才，熟悉单项业务的人员较多，具有综合业务素质的复合型人才较少，熟悉传统业务的人员较多，掌握现代金融业务的人员较少。由于员工文化结构和知识面参差不齐，平时学习少，致使业务素质偏低，自觉执行制度的能力较差。（四）农村信用社内控制度缺乏约束力目前农村信用社内部控制检查不能形成合力，监督检查的深度广度和频率不够，对有关业务的相关人员的监督检查存在一定的盲区和死角。如对传统业务监督检查多，3/6对新兴业务监督检查少；对操作的合规性监督检查多，对合法性、风险性和效益性监督检查少；对一般员工监督检查多，对决策和管理人员监督检查少；对事后监督检查多，对事前、事中预警和监督检查少。因此，往往会出现有章不循、违章不纠或处理不严、屡查屡犯等问题，稽核监督的质量难以保证。这样，使一些领导自觉不自觉地将自己凌驾于内部控制制度之上，使已建立起来的集体领导等决策程序形同虚设，很容易出现一些违规违法问题，加之内部监督机制不完善，组织建设不到位，稽查人员业务知识不全面，监察稽查以事后监督为主，往往是亡羊补牢，事后补救，缺少事前、事中的监督，职能部门对各项规章制度的执行情况督促检查不力，无法达到内部制衡的目的。（五）各职能部门之间缺少必要的制约和监督主要表现在各职能部门、业务部门各自为政，工作指导只针对本部门，相互之间缺乏协调、制约和监督。内部业务岗位之间，相互监督，相互制约制度未能完全落实。在实际工作中，有些制度还没有真正落实到实处，对制度“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的问题，还没有得到根本解决。有些制度由于监督不严或监督脱节，执行起来容易走过场，形成硬制度，软执行。特别是信贷管理方面，“三查”制度流于形式、人情贷款、关系贷款屡禁不止，屡查屡犯，越权放贷时有发生，一部分信用社实质4/6上没有形成真正的审贷分离制度，仍存在“一手清贷款”现象。再就是在财务管理、结算方式、现金管理等方面没有严格按照法律的规定执行，工作上疏于管理，缺乏必要的管理制约机制。二、加强农村信用社内控体系建设的对策（一）进一步完善法人治理结构尽快建立规范化的社员代表大会、理事会、监事会，完善理事会结构，实行理事会下的主任负责制，县（市）联社理事长与主任要分设。强化监事会的监督作用，设立专职监事长，不得兼任，可由上级派驻或从内部产生。县（市）联社重大决策，必须经社员代表大会或理事会讨论表决，真正形成社员代表大会、理事会、监事会和主任之间权责分明、相互制衡、相互协调的法人治理结构。（二）抓好内控制度的健全和落实内部控制应当涉及到信用社的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位。必须建立健全一套科学的内控机制。在建立内控机制上，要坚持三项原则体制牵制原则，体制是内部控制的基础，应当明确划分相关部门之间、岗位之间、上下级机构之间的职责，建立职责分离、横向与纵向相互监督制约的机制；程序牵制原则。对业务流程的不同环节，应由不同的人员组成，通过业务流程设计使不相容的职务相分离，如信贷上做到审贷分离，5/6业务经办与会计账务处理分离，会计岗位严禁一人兼任非相容的岗位或独自完成会计全过程的业务操作。以达到岗位牵制的目的，坚决杜绝任何个人独揽业务的全过程，否则必然导致管理失控；责任牵制原则。内部控制不仅要规定职能部门和个人处理业务的权限，还要明确规定其承担的相应责任。（三）构筑有效的内控监督体系建立健全具有充分独立性和权威性的内部监督体系，实行内部控制全方位、全系统管理，在业务职能相关部门之间建立权力制衡、程序约束的内控机制，加强部门与部门之间、岗位与岗位之间以及员工之间的相互监督制约。对职能部门负责人、基层信用社主任、重要岗位人员，通过实行轮岗、换岗、任期责任审计和离任审计等，强化监督约束机制。同时，加强稽查人员的业务培训，进一步提高稽核队伍素质，改进稽核工作重点，提高稽查水平和稽查覆盖面，认真做好信用社健全内控和落实内控情况的稽核监督工作，消灭稽查盲区，以审计稽核独特的地位、特殊的职能及高效的工作，维护内控制度的权威性和严肃性。（四）加强员工教育管理要从提高全员的政治素质与业务素质入手，一是强化全员内控意识，增强员工自觉性。教育和引导员工树立6/6“内控优先”的思想观念，组织员工认真学习各项内部控制制度，不断提高执行规章制度的自觉性。二是加强合规文化建设，开展学习教育活动。通过开展以学法律、学制度、学业务和剖析案例为主要内容的职业理想、职业纪律、职业技能、责任意识、敬业爱岗意识和风险意识教育，进一步增强员工的制度观念和法律意识，努力造就一支政策强、素质高、业务精、纪律严的内控队伍。三是加强业务知识培训，提高员工业务素质。通过以会代训、举办专业知识培训班等多种有效形式，加强对员工业务知识的培训，健全员工