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最新商业模式100个案例(下)一、轻资产运营【案例八十一】铜锣湾超限站【基本概况】截至2005年,国内各地上马的MALL多达百余家,但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目深度套牢。而唯有铜锣湾快马轻刀,在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发,还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合,跨足36个行业,其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL,总是一板一眼,先从买地开始,设计、规划、施工、招商,一个项目少说也要5年。最近几年.随着商业地产概念的炙手可热,国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL,基本上就是照搬了国外的模式。这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的一是投资太大,一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元二是周期太长,实现盈亏平衡至少要5年,要收回全部投资就得十几年甚至几十年。要让MALL在全国连锁,没有比尔,盖茨的钱袋和愚公移山的耐心,谁都投不起,谁也等不及。所有的开发都要我做,做一个就头破血流了,我这一辈子能做成三个就不错了。铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种玩法每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商,最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。很快开发商们发现,坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己,却比自己还牛。商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5.8米,给人以通透感层高不要超过3层,逛起来方便而且要有足够共享空间、景点否则免谈合作。同时,他们也发现陈智是如此不可拒绝把MALL交给铜锣湾规划和招商,5个月就可以搞定,而自己做却要足足2年,光是时间成本就价值几个亿,还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求,开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。就这样,陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式,这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。在这种模式下,投资额大大降低,同行运作一个MALL的资金,陈智运作5个都不止,原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月,而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资,更是不足一年就全部收回。找准了方向,铜锣湾越走越快,越走越顺,公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强,供应商资源越来越丰富,遍布全国各地根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短,信息化软件进行着精准的商业数据采集,决策信息越来越丰富、可靠屈腾龙、雷辉铜锣湾超限战,商界中国商业评论,2005年第5期)【模式解析】企业名称铜锣湾集团主营业务ShoppingMall运作价值主张轻资产经营、低成本扩张。模式核心1.把MALL的开发交给商业地产商,铜锣湾只负责规划和招商。2.轻资产经营使得投资额大大降低,同行运作1个MALL的资金,铜锣湾运作5个都不止,原本需要10多年的投资回收期现在被縮短到了平均18个月。3.每个城市都不缺在建和建好的商业地产,而合理规划、快速招商,最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。赢利点销售收入,商铺租金,商业地产运作收入等。【点评精要】国外运营商运作MALL,先从买地开始,然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却轻资产经营,通过科学配置各种资源,盘活资本,以最少的资本实现了企业快速扩张。铜锣湾在属于资本密集型的MALL中独辟蹊径,在资源有限的基础上,以招商为MALL的突破口,通过专业化的分工,联合政府、房地产商、供应商,共同打造MALL,并以招商为核心能力,凭借铜锣湾的品牌影响力,快速复制铜锣湾模式,向全国扩张。轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产,包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。轻资产的核心是知识管理,是对智力资本的良好管理。要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组,整合客户与供应商等企业资源,利用网络技术有效地沟通和协作,共同提供有价值的生产和服务。【案例八十二】中国动向拿来的品碑【基本概况】2001年,李宁公司进入战略调整阶段,成立子公司北京动向,计划引入国际运动品牌,与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。2002年初,北京动向与意大利上市公司BasicNet集团签订协议,在中国内地和澳门独家代理Kappa品牌。2005年,李宁公司再次调整方向,集中拓展自有品牌业务,决定放弃Kappa的代理权。时任总经理的陈义红则选择自己接手。他通过自己控股的上海泰坦公司以861.4万元收购了北京动向80股权(附带Kappa品牌独家代理权),并正式从李宁公司董事会辞职。中国动向之于Kappa品牌并不是简单的销售公司,而是品牌管理模式下的经营性公司。但对于为期5年的品牌代理协议,陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。一方面,代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力,但短期协议又让他不愿意做长线规划。另一方面,授权方往往担心合作伙伴进行掠夺性开发,破坏品牌已有形象。这种不信任让双方不停地在寻找合作的平衡点。陈义红希望长期拥有品牌价值,而现在这个机会终于让他等来了。2005年底,BasicNet集团现金流状况不佳。刚买下北京动向不久的陈义红带着总经理秦大中飞往意大利商讨Kappa品牌的收购事宜。尽管当时Kappa在中国的全年营业额只有1.3亿元,但陈义红却非常坚决。最终,他们以3500万美元的价格买断了Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。摩根斯坦利作为战略投资者提供了3800万美元,并获得北京动向20的股权。为此,陈义红与摩根斯坦利签订了协议。如果中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈利增长,中国动向的主要股东,也就是以陈义红为主的公司管理层,要向摩根斯坦利转让部分控制权。陈义红凭着对行业的准确把握完成了双方约定的财务指标,赢得了这场赌局。2007年10月10曰,中国动向在香港联交所挂牌上市,298.7亿港元的市值超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司。在福布斯2007中国富豪榜上,他和家人的个人财富为97.5亿元,超过了前任老板李宁。在过去的3年中,中国动向始终保持着高昂的前进姿态,销售收入和利润的加权平均增长率都超过300。秦大中认为,高获利能力首先得益于Kappa品牌的国际血统和差异化定位。体育加时尚的风格让人耳目一新,但也伴随着市场风险。他说。因为体育用品的设计侧重于技术层面,相对稳定。而时尚是快速变化的,如果方向判断错了,可能某一款、某一个系列,甚至一个季度的产品都卖不出去。因此,中国动向鼓励经销商保守地下订单,以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。他们仔细测算过每个经销商的订货能力,包括能开多少店、每个店的销售能力。如果经销商的订单量太大、超出系统规定的上限,将无法提交订单。但做生意不是做慈善,当然都希望销量越多越好,中
编号:201311121757583675    大小:896.00KB    格式:DOC    上传时间:2013-11-12
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淘宝运营上传于2013-11-12

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