品牌发展战略

品牌发展战略目录第一节品牌发展战略分析第二节品牌特性及其策略第三节品牌的统一与拆分第四节品牌的一般竞争战略第五节品牌多样化经营战略第六节品牌国际化第一节品牌发展战略分析“战略”一词原本含义是“将军指挥军队的艺术”。品牌发展战略是指企业根据内部及外部的环境，为了确立品牌的优势并将此种优势持续下去而对品牌的目标以及实现目标所用的手段的总体谋划。一、企业外部环境分析微观环境。微观环境是与企业的生产，营销等有直接关系的环境，如顾客，竞争对手，原材料，合作者等等。其中顾客分析和竞争对手分析又是最重要的。企业要打造一个品牌，应充分了解顾客的规模结构，消费心理，消费习惯等。对于与本企业争夺资源和销售市场的对手，要了解他们的长处和短处，了解他们的经营战略和计划乃至了解他们的领导人的工作作风等等。通过相互比较，弄清楚本企业的优势和不足，从而做到心中有数。包括以下几方面原料供应者的压力。原料供应者可以要求提高原料的价格，从而提高其讨价还价的能力。用户即消费者讨价还价的能力。消费者会要求企业提供质量更好的产品价格。新进入者的威胁。新进入者会分割一部分市场份额，加大整个行业的生产能力，从而导致行业竞争的加剧。新进入者进入一个行业必须克服一些障碍、付出一定的代价。如原有企业的规模效应、原有品牌的信誉度等等都会对新进入者产生影响。替代品生产者产品或服务的威胁。替代品因为与本行业产品具有类似功能，其经营策略、经营目标等均会对本行业产生影响。如果消费者采用替代品的转变费用低，则会加剧本行业的竞争。企业宏观环境分析。宏观环境包括企业的政治环境，地理环境和经济环境。相对而言，宏观环境对品牌的影响没有微观环境那么明显，但是亦不可忽视，如地理环境。我国幅员辽阔，经济发展又极端不平衡，东部地区人口稠密，经济发达，西部地区则恰好相反。分析企业所处的地理环境对于品牌发展战略的判定是十分有用的。一个新品牌的构建应首先考虑在经济发达，交道便利的地区，然后才向其他地区辐射。再如文化环境，每一种产品是否会受到消费者的欢迎都会受到当地文化环境的影响。如麦当劳在中国形成品牌影响力就经历了比较长的一段时间，因为中国消费者要接受一种完全反映西方文化的产品或服务得有一个过程。此外，企业的国际环境分析也非常重要。一个品牌在国际竞争中如何站稳脚跟，如何向国外延伸及发展，都要求企业对国际环境作详尽分析，如国际经济环境、社会环境分析等等。二、内部环境分析即考虑公司自身的条件，如公司的核心能力，公司的优势和劣势等等。如对企业素质与企业活力的分析，即它的管理人员、职工、以及企业的技术素质以及这些素质所呈现出来的生命力。企业活力与企业自身素质和企业外界环境有关。如果企业的外界环境很适合企业的发展，企业自身素质又很好，则企业活力很强，这当然是最理想的状态。最差的状态是企业自身素质很差，同时外界环境又不适合企业的发展。企业素质和外界环境两者之中有一个比较好，则企业活力介于两者之间。三、品牌目标品牌目标是品牌管理者按照企业的经营方向，推出品牌时所要达到的理想中的状态，是品牌战略方向的具体化与定量化，如质量水平、市场占有率、市场影响力、品牌美誉度等等。有的品牌目标只是过渡性的，即营造一个品牌只是为了暂时地打造声势，企业的终极目标可能是整个企业的统一形象而不仅仅是某一个产品品牌。有的品牌目标则是长期的，即一个品牌的确立对企业的发展将长期有促进作用。如“海尔”品牌就是长期性的品牌，一汽的“解放”则是暂时性品牌。品牌目标制订过程中应进行资源分析。首先要明确公司目前较为成功的产品与服务，列出主要的市场与所服务的顾客群体，找出影响服务市场与产品的关键驱动力并确定支持驱动力的战略领域，确定引导组织未来走向的核心价值观。其次对企业在品牌战略实施期间的资金，人力，技术等资源作一番研究，看看它们能否适应品牌目标的要求。如果在某一方面缺乏，则有可能阻碍品牌目标的实现，此时就应该考虑作一些应变，或者等时机成熟再推行品牌战略，或者对品牌目标作一些具体的改变。品牌目标既有挑战性，又要有实现的可能性，同时应注意有一定的弹性。目标太高，使员工们感到难实现，品牌战略就缺乏驱动力；目标太低，实现难度不大，就没有激励性，不能鼓舞士气，形成整体向心力。四、常见的三种战略模型（一）发展型战略有一些品牌虽然暂时未能成为市场领导者，但它的潜力很大，在企业拥有足够强大的实力的时候，就得抓住机会，塑造自己的强势品牌。对于这类品牌而采取的行动是设法提高品牌的市场占有率，扩大整个市场需求。此时企业应采取攻势，投入大量资源，扩大生产规模，制造出高质量的产品，对产品进行市场分析，制订产品结构计划，使产品结构能够适应市场的需求。不断提高市场占有率是一个重要的举措。市场占有率的提高可以使竞争对手无可乘之机。产品的创新可以提高市场占有率。任何产品都不可能永久地占领市场，唯有创新才能适应市场的需求，跟上形势的变化。1998年美国超级市场的货架上新增了大约22000种以上的畅销商品，但大多数并不是独创性的产品，而是通过改变成分，增加新的特点等方式来实现的。作为品牌的管理者，此时应该积极增强企业的整体实力和竞争优势，同时辅之以强大的广告攻势和营销手段，力争在尽量短的时期内确立品牌的强势地位。（二）稳定型战略企业的经营方向，事业范围，竞争地位等基本不变或只有微小变化的战略。一是为了维持市场份额和市场地位；二是在与对手的竞争中避其锋芒，保存实力。稳定型战略有两种形式一是无增长战略，企业的一切均按原来的程序和模式运行，企业的战略重点是保持企业目前的规模和地位；二是微增长战略，即企业在稳定的基础上使各方面有一定的实力，避免在竞争中过多地摩擦而受损伤。在品牌已经获得了强势地位或者品牌在发展过程中遇到了强大阻力的时候，可以采取稳定型战略。对于第一种情况，品牌已经在市场上站稳脚跟，此时如果能稳住阵脚，巩固已有成果，将会使品牌稳步前进。对于第二种情况，品牌战略的实施遇到了强大的阻力，如果仍然强行实施，贸然行动，可能会造成资源浪费而事倍功半。明智的办法是客观分析所处形势，及时调整战略。可口可乐在宣布推出新配方可乐之后，遭到许多喜欢老配方的消费者的抗议，百事可乐此时乘虚而入，抢夺了一部分市场。此时可口可乐遇到了挑战，于是他们一改冒进战略，决定恢复老配方可乐，结果又重新夺回了失去的市场。稳定型战略的缺点是因为保守可能会使企业丧失许多机会，品牌也许会在攻势减弱之后变得默默无闻。如广东太阳神在成名之后有一段时间曾经半年不做广告，以致于消费者以为它消失了，结果销售量大跌。（三）紧缩战略品牌在进入衰退期后，或者企业的内外环境均处于不利形势时，如市场上对产品的需求下降，或者产品处于衰退期，或是管理水平降低，均可导致品牌影响力的逐步降低，紧缩战略就成为必要之策。企业此时就应该逐步减少产品的产量、缩小生产规模，以便集中企业资源发展某一品牌，积蓄力量为推出新的品牌做准备。紧缩战略相当于军事上的“战略性退却”。撤退的目的是为日后的进攻做准备，它仅仅作为一种暂时性战略而存在。紧缩战略可以避免品牌受到灭顶之灾，但对职工士气会产生消极的影响。第二节品牌特性及其策略品牌一方面可以满足消费者对其功能本身的需求,如实用、方便、舒服等特征。另一方面，品牌又会是某种象征，与消费者感情联系在一起，如高贵、朴实、新颖等特征。如红旗轿车，它性能好，品质上乘，价位中档，这是它的功能性特征；同时红旗又使人联想到高贵，它象征着一种身份，虽然无法与劳斯莱斯相比，但在国产车中是第一流的，这是它的表现性。一个品牌，如果功能性很高，同时表现性也很高，那当然是最理想的。但只有极少数的品牌能够做到这一点。因此在制定的品牌发展战略时，应根据品牌本身的特性，结合消费者的需要进行综合考虑，制订出相应的策略。一、低表现性低功能性消费者对该类品牌没有特别大的需求，往往只是偶尔买一些备用品，如方便面、速冻食品等等。当然这类品牌也不会有什么表现性。但这些并不妨碍这类产品由于营销得当而在同类产品中占有优势最终成为品牌。康师傅方便面即属于这种情况，虽然人们购买方便面的次数并不多，但一旦购买，总是要买他们心目中的品牌“康师傅”。对这类品牌而言，严密的销售网络，规模化的生产，较低的价位是取胜的关键。二、低表现性高功能性如空调，消费者购买它们是看中了其功能性，而不是因为它们能够表现一种什么东西。人们在购买空调的时候，考虑它的性能是否耐用，是否省电等等。这类品牌应该加大投入，继续保持功能上的优势。在质量上严格把关，保证推向市场的每一个产品都是真正的优质产品。对款式、外观等可以不必下太多的投入。三、高表现性低功能性如茅台酒，消费者喝茅台，并非因为它的健身作用或是它能提供什么高级的享受，喝茅台者几乎都出于一种心理上的好奇或是优越感。“我能喝得起中国的国宴酒”。这是绝大多数消费者的想法。在这里，茅台这个品牌提供给人们的是一种生活理念，一种文化情调，而不是某种特别的功能。对这类品牌，形象的设计与塑造很重要，要使消费者在感情上对它认可，拉近与他们之间的距离。四、高表现性高功能性显然，这是品牌的最高层次。一个品牌能够同时拥有这两个功能中的高位，算是品牌中的极品了。这类品牌的产品一般都是高档产品。企业一方面要加大产品性能方面的研究，一方面要继续维持原有的品牌定位，切不可追求短期利润面推出脱离品牌特有的表现性的低档产品。在市场销售中应把重点放在那些有实力的消费者身上。派克钢笔如果推出普通钢笔，反而会损害其品牌形象。各种战略应根据品牌本身性质而定，切不可盲目追求高功能性高表现性这个最高层次。第三节品牌的统一与拆分一、统一品牌策略统一品牌策略，即企业将经营的所有产品全部统一使用一个品牌，如李宁公司的“LINING”商标。这种策略可以节省品牌设计费用，提高广告效果，树立企业形象，有利于商品的销售，有利于利用名牌产品的良好信誉消除消费者对新产品的不信任感，在推出新产品的时候比较容易为消费者所接受，迅速将新产品推向市场，这样企业宣传介绍新产品的费用开支较低；如果企业的整体形象比较好，则其各种产品均从中得益。统一品牌，由于只有一个品牌，可以避免耗费大量财力去设计和运营多品牌，因而节省了经费。总之，统一品牌可以给消费者留下深刻的印象，壮大企业的声势，还能大大地节约企业的广告宣传费用，但是也有不好的地方。如果同一品牌下的某一种产品发生了问题，导致其在消费者心目中的地位下降，则可能会累及其他类型的产品。此外，在各类产品之间差异性较大的时候，容易使消费者感到无所适从，如三九胃泰胃药和999啤酒。一般人会对此产生疑惑，三九胃泰是健胃的，而啤酒喝多了则会伤胃。两种产品出自同一厂家，往往会产生某种误会，不利于品牌形象的建立。利用这种策略，企业必须具备以下两个条件这种品牌必须在市场上已经获得一定信誉；采用统一品牌的各种产品要具有相同的水平，否则会因某产品质量不佳而影响整个企业形象。在统一品牌策略中，把企业作为一个整体进行品牌包装与运营。对一些企业而言，其产品可能难以为人们所知，因而产品策略难以奏效。如生产电视机配件的企业。此外，服务性企业提供的只是服务，没有产品。树立品牌形象就只能靠企业整体品牌策略了。如天津劝业股份有限公司，它一直在塑造“天津劝业场”这个品牌，并且取得了巨大的成功。在天津，一提到购物，人们便自然而然地想到要到天津劝业场。在这种策略下，从包装到广告到公关活动，品牌管理者尽量采用一个单一的声音，塑造一个单一的形象。这种策略的最大好处在于可以使品牌形象突出化、集中化。万宝路即是采用此种策略。万宝路牌香烟是单一的红白相间包装，它所赞助的赛车也是红白相间，形象分明。麦当劳公司每年的销售额超过了140亿美元。之所以如此，在于它能够很好地控制自己的品牌，它一直是由公司主体控制经营的，其它接受它特许权的公司只能严格按照麦当劳公司总部的指示行事。麦当劳公司的统一管理很好地稳定了麦当劳这个品牌特征，处于统一管理下的特许权公司也都被严格地要求维护麦当劳公司的品牌特征。一个公司如果频繁地对自己的品牌特征进行更改，将会出现非常危险的倾向。没有统一的形象，即在卖出了很多产品，仍然难以建立强有力的品牌。就好象军事上如果一支军队被分割成许多个单独作战的兵团，而这些兵团又缺乏必须的联系和统一的指挥，其结果肯定必败无疑。历史上曾经有过这样的例子。希特勒入侵苏联时就曾发生过苏联的一个集团军因为被分割而又无法与总部取得联系而导致整个集团军覆灭的后果。也正是认识到了这一点，我国的全聚德亦开始注重统一品牌的形象设计。它率先在国内饮食业建立了以全聚德特许经营管理手册为核心内容的新型企业管理系统，对所有特许经营店实行统一管理。手册明确规定全聚德特许经营店要达到质量标准统一、服务规范统一、员工着装统一、建筑风格统一、餐具用具统一、企业标识统一这六个统一标准。品牌的建立如果着眼于其整体性，往往要比把目光分散于各种产品类型要经济得多。如果仅仅以产品为基点建立品牌，那么所花费的庞大的广告费效果将不会太明显。因为在科技占主导的今天，产品的改朝换代非常迅速。把目光集中于产品上，可能会出现这样的情况一个品牌刚刚建立，该产品便已经被新产品所代替了，这样会得不偿失。因此，最有效的品牌塑造方式应该是为整个公司塑造品牌。一旦这种品牌建立起来，无论其产品怎样变化，但是它们所代表的品牌却不会改变。二、个别品牌策略企业对各种不同的产品，分别采用不同的品牌，如通用汽车公司不同类型产品用不同商标CHEVROLET,BUIEKPONTAIC,CADILLAC等。这种策略可以满足不同产品、不同档次以及照顾不同国家地区的不同需要，可以分别针对不同的消费者，设计不同品牌形象。这有利于严格区分不同档次的产品，有利于显示企业的雄厚实力，尤其对于那些生产或销售许多不同类型产品的企业而言，如果都统一使用一个品牌名称，这些不同类型的产品就容易相互混淆。采取个别品牌策略，企业的整个声誉不至于受其某种商品的声誉的影响。个别品牌策略可以增强企业的竞争性，提高市场占有率；同时增强抗风险能力，当某个品牌得不到消费者的青睐时，尚有其他品牌在作支撑。如果一个生产高档产品的企业在推出低档产品时，如果低档产品另外有自己的品牌，则企业不会因低档产品的推出而影响到高档产品品牌的声誉，反之则可能损失惨重。如派克钢笔在推出其低档钢笔时，由于仍然使用“派克”这个品牌，结果导致了“派克”形象受损，累及到高档派克笔的销售。如果某种产品出现问题，可以立即撤下该品牌的产品，而其他品牌仍然可以不受影响。个别品牌策略要求企业较高的广告和促销费用,会使广告费加大，会导致企业资源难以集中，因而需要较高的品牌运营费用。而且，多个品牌统一的企业形象难以建立。三、统一品牌和个别品牌并存企业统一品牌和产品个别品牌互相运用，在统一品牌下，使用个别品牌。即不同的产品有不同的品牌，同时各种产品前面又有企业的统一品牌，这种策略兼收了两者的优点。如宝洁公司在每一种产品上都有其企业品牌“PQG”，同时各类产品又有小品牌“飘柔”、“碧浪”等等。又如上海联合利华，不但“联合利华”这个整个品牌已确立，它的产品如“力士”等也已树立了品牌。这种策略的好处使新产品合法化，能够享受企业的信誉；各种不同的产品有自己的品牌又各具特色。如果企业的产品属于不同的类型，这时就不宜使用统一的品牌。在这种情况下综合品牌更为适宜，即每一种商品都有自己的品牌，同时又有企业的统一品牌。海尔将集团品牌划分为企业牌（产品总商标）；行销牌（产品行销商标）；产品牌（产品类别名称）三个层次。以家电的长线产品考虑，将各类家电产品统一以HAIRER海尔总商标统筹，即产品总商标；结合各产品特征，策划确定出产品主题词，以该主题词为重心，根据品种、型号扩充、演绎出一系列行销商标，如冰箱的王子系列。这就最大限度地发挥了海尔品牌的连带影响力，大大降低了广告宣传中的传播成本，使“海尔”的形象得到强化。四、品牌的联合品牌及其产品和服务的结合是很常见的，创建联合品牌的两个或多个公司的关于品牌的联合对他们双方而言通常是有利的。品牌的联合会对品牌的影响力产生积极的促进作用。英特尔公司的“内置英特尔”标识是品牌联合的一个成功的例子。在这种联合中，英特尔公司与一些硬件生产商谈判，让他们一起参加联合品牌的营销计划，生产商们被说服了。后来他们的计划取得了巨大的成功。小天鹅与宝洁公司进行了战略上的合作，这种合作使双方得益。小天鹅公司的决策人员认为，洗衣机的用户也就是洗衣粉的用户，小天鹅与宝洁有着共同的用户市场。在广告上，小天鹅的广告出现了往机器里倒碧浪洗衣粉的镜头，宝洁则在30万吨产量的洗衣粉包装袋上印上统一的小天鹅商标。小天鹅在大学里办洗衣房的计划则是由小天鹅向大学提供洗衣机，宝洁公司提供洗衣粉。宝洁公司是国际上有名的大公司，小天鹅则在中国有着广阔的市场，两者的合作将会产生互补优势。第四节品牌的一般竞争战略一、成本领先战略成本领先战略即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高。企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。（一）以规模化来降低成本通过兼并、扩大产品种类、扩大市场或营销活动可以增大规模，降低成本。而且，规模往往是对手最难仿效的，它需要竞争对手进行大量的投资，而且不断地提高市场占有率，也就是说，竞争对手所付出的代价会很大。广东三水西南镇的健力宝集团公司作为亚洲生产能力最大的饮料厂，正是通过规模化生产来降低成本的。规模化促使健力宝不断地改进技术，生产效率也越来越高，一些生产线已经达到世界先进水平。低成本使健力宝的产品更有竞争力。消费者在购买产品的时候，除了看品牌之外，价格也是一个关注点。谁的价格低，谁就更有吸引力。而要降低价格，规模化生产是一个很主要的因素。在90年代中期，四川长虹公司突然宣布彩电降价、降价幅度为818，单机降价额为100元到850元。此次降价引发了一轮降价大战。TCL、康佳先后加入，康佳甚至降价幅度还低于长虹。南京“熊猫”等品牌亦挡不住对手的进攻，只好也忍痛下调价格。此次降价的最大受益者是长虹，长虹的销售量翻了一番，销售额跃居全国第一。长虹成为中国彩电行业的领导品牌。长虹之所以能够在此次竞争中获胜，在于它的生产规模不断扩大，先后建立了数十条彩电生产线和先进的配件生产设备，它生产一台彩电只需1秒多钟。规模化为它打下了取胜的基础。降低成本在很多时候会削弱企业的差别优势，因为降低成本往往要求产品生产的规模化和统一化。比较理想的结果是既能降低成本，又不至于使企业的差别化优势受到损害，当两者难以调和的时候，就要求企业权衡利弊做出抉择了。（二）全面的、统一的规划成本领先的企业在成本控制方面应该有一个全面的、统一的计划，而不能仅仅把目光放在生产环节上。在每一种价值活动中，都有可能影响到企业的成本，如员工的培训及其团体精神的培养，如果在这方面做得出色，就可以调动他们的积极性，给企业注入活力，效率就可以提高，成本优势也就得到了加强。美国实业家奥斯伯乐在推出他的第一批计算机时，价格比市场价格要低得多，比他的竞争对手要低几百美元。他之所以能够低价销售，是因为他的经营成本低。奥斯伯乐公司的经营规模不大，人员精简，公司把资源和精力都集中降低半导体器件的价格上。公司的产品把软件、硬件都加在一起，使购买方更方便快捷。为了进一步降低成本，奥斯伯乐还把一部分产权分给软件供应商。低成本带来了低价格，奥斯伯乐公司的产品在市场上的竞争力大大强于对手。成本领先不是仅仅依靠一种活动，而往往是几种活动综合适用的结果。长期保持成本领先优势的企业总是在不断地寻找降低成本的机会。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。例如对CELICA新型轿车的重新设计，完全体现了低成本策略。他们把轿车引擎舱重新安排，使用更少的电力和材料，前轴振动频率从70下降至36，方向盘的种类也从22种减少到6种。新型的CORONA和CARINA车将使用相同的前后车门面板和挡风玻璃，并且车内都使用与CELICA相同的仪表板，CELICA的成本下降了约10。在1993年财政年度上半年，类似这样的变化已为丰田公司材料和工厂开支方面节约了6亿美元，下半年的目标则是节约9亿多美元。成本领先不仅仅指生产成本的降低，而且还与市场营销，推销，服务，研究与开发等活动有关，成本优势来源于各种与之相关的联系，如质量，服务，供应商与销售商的联系等。如对竞争对手的了解，一个企业可以对竞争厂商的产品进行研究，收集他们内部刊物的资料，与竞争对手的供应厂商保持联系等等。此外，对于某一个行业，先进入者往往占据了有利的市场地位，优先取得相关的资源，包括物质资源和人力资源，因此常常能获得成本优势。地理位置的不同，企业的生产成本亦随之不同。如劳动力、管理、科技人员、原材料，能源等等，都会因地而异。一个科技人员在上海可能需要支付他每年10万的薪水，而到了兰州也许只需一万元就可以了。但地理位置对成本的影响除了工资水平这些明显的因素外，尚存在一些不易看清的因素。如一个厂址的交通是否便利将直接影响着产品的生产和销售成本。（三）价格竞争在取得了成本优势之后，企业在价格上的余地将会很大。如今，价格已成为影响品牌竞争的一个很重要的因素。产品和服务的品牌遇到了低价格产品的强烈挑战。经营者都在竭力提高自己的产品质量，而同时又尽量降低价格以吸引顾客。在这种情况下，消费者常常会倾向于低价产品。这就给品牌的建立维护增加了难度。对于高档产品，在目前市场上尚缺乏同类竞争者的情况下，可以采用高价战略。高价战略同时也能给消费者一种名副其实的感觉，即一分钱一分货的心理定势。在定价上，一般来说高档产品应定为整数，以给人高档之感。如某种商品如果已经具有很高的信誉度，那么它就可以采取高价。一方面它不会出现因高价而卖不出去的情况，因为有相当数量的消费者追随它；另一方面，高价亦能塑造价高而质优的形象。如上海的三枪牌内衣，比一般的同类产品价格要高许多，但还是有许多人购买，就因为它的信誉度。但是更多的时候，需要的是低价策略。低价策略可以迅速打开局面并占领市场，从而在竞争中取得主动。这种策略适合于低档产品，而且企业有规模生产的能力。乐凯公司采取的是低价策略，这足以它在柯达与富士的夹击中站稳脚跟。仕奇服装也向它的顾客承诺“在相同价格上，仕奇的质量要高于挑战对象；在同等质量上，仕奇的价格要低于挑战对象”。宝洁公司虽然不采用直接的低价战略，但是它花巨资为全国各地的零售商提供了各种各样的资助。这实际上是低价策略的翻版。过去，宝洁公司一直向它的顾客灌输高质量高价格的理念。近年来，这种理念逐渐为宝洁公司所改变。它遇到了强有力的竞争对手，因此它在向顾客提供高质量产品的同时，也尽量把价格定得更合理一些。这使得它在许多超级市场上保住了自己的地位。宝洁公司能够做到这一点，与它的总体实力有关。它拥有的品牌是如此之多，令其他竞争对手无法企及。汰渍、海飞丝、佳洁士等等都已经在消费者心目中确立了主导地位。美国西南航公司采取低价策略击败了许多对手。在进军加州的时候，西南航空公司从旧金山到洛杉矶之间的单程机票只有59美元，而其他航空公司则是186美元，其他竞争对手虽然不甘服输，但他们无法做到这样。更令人吃惊的，西南航空公司竟认为自己的竞争对手包括汽车和私人轿车。公司总经理凯勒赫这样说“我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。我们制订票价要针对福特，尼桑，丰田这样的汽车制造商。公路早就有了，但那是在地上，我们把高速公路搬到了飞机上。”西南航空公司对同样的航程可以降价60，这令其他对手鞭长莫及。由此可见，价格制定是否有竞争力，是否能吸引顾客，将会直接影响商品的销售量或是服务的受欢迎程度，进而影响品牌建立的进度。二、产品差异化战略即使自己提供的产品和服务与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等等。其中技术是一个很主要的方面。当一个企业能够向它的客户提供一些独特的产品时，比如这种产品的性能功效优于别的产品，这个企业就有了差别化优势，消费者对这个企业的认可就相对容易一些。服务差别化主要体现在选择适当的销售渠道，强化服务质量，提高服务水平，与顾客建立固定的联系，尽量利用好每个接触点，争取建立良好的口碑。由于独特性往往能更容易地吸引消费者的注意，故品牌营造的难度要小一些，但产品的差异化往往要以成本提高为代价。无论哪一种产品或是服务，要想在某段时间里保持自己的优势，都会变得相当的不容易。在这种情况下，要想产生一个新品牌，就必须有自己的独特的品牌特征。如果品牌特征与别人的出现雷同，就很难树立自己的优势。此外，广告数量的增加令品牌的宣传缺乏吸引力。消费者往往会对产品的销售信息持不信任的态度。面对这些日益复杂的形势，品牌运营者要想使自己的品牌依然保存生命力，必须有创新精神，确保品牌的特色。产品差异化战略竞争方案的制定应充分发挥产品本身的特点和竞争对手的相应措施；方案的实施应有利于企业的长远发展和品牌的长久影响力的建立。差别优势来自企业所进行的具体活动和这些活动对用户的影响方式，价值链中任何一种活动都能够为企业实现差别优势发挥作用。企业不能只重视产品忽视整个价值链。这是应当引起注意的。三、集中战略即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中企业的各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。集中战略是建立在小额或特小额的特定用户订货的基础上，即对某一类型顾客或某一地区性市场作密集型的经营，使企业能控制一定的产品势力范围，这样企业的竞争地位就比较稳定。发现一个有意义的新的细分市场，经常可以抢先获得持久的竞争利益。集中战略可以集中使用企业的各种人力物力资源，提高其利用率。集中还可以形成规模效应，使得生产成本得以降低。低成本战略与差别优势战略都是要在全产业范围内实现其目标，而集中战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的。企业的集中战略能够以高效率服务于狭窄的目标市场，进而可以超过以广泛市场为目标的竞争对手。企业能够以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而取得专业优势。虽然对整个市场而言，集中战略没有什么优势，但它在一个狭窄的范围里却是有优势的。具有差别化优势的企业，在产品定价上拥有较大的自主权，它可以把产品的价位提高而不必顾虑因此而招致消费者的兴趣丧失。因为其产品的差别化优势已经赢得了消费者的信任，得到了他们的认可。但是集中战略却限制了企业对市场份额的扩大，在市场情况发生变化的时候，企业就面临严峻的挑战。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。第五节品牌多样化经营战略单一产品战略有利于在消费者心目中留下一个专长型企业的印象。但是，单一产品战略往往又是带有很大风险的。因为每一种产品都会经历成熟期和衰退期，不可能长期占据市场。一旦这种产品在消费者中失宠，一旦这种产品在市场竞争中败下阵来，对企业的打击将是毁灭性的。因此，从长远来看，一个好的品牌，应该拥有多种产品。企业最好能够在某一产品形成了品牌效应之后，立即发展其他产品项目，以免在竞争中陷于被动。在几种产品推向市场后，企业适应市场变化的能力将大为增强。象可口可乐也开发出雪碧这样的非可乐型饮料。海尔集团已从当初单纯的冰箱生产扩展到电视空调等领域。“双汇”集团的触角也已触及化工、塑料贸易等行业。在产品的多样化经营中，往往既有老产品又有新产品，目的是不断地扩充市场。多样化战略可以利用原来的老品牌，又可以创造新品牌。前者更加节省企业资源。因为当一个企业在成功地建立了品牌之后，若利用已具备相当影响力的品牌来推新产品，一方面可以节省新产品开拓市场的宣传费用，另一方面也可以巩固老产品的市场地位。一、横向多样化以现有产品市场为目标向水平方向扩展事业领域。如零售行业中的百货店、超级市场、连锁店就属于这种形式。横向多样化战略是在原有市场，产品的基础上的变革，因而产品内聚力强，开发，生产销售，技术关联度大，管理变化不大，比较适合于原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。二、纵向多样化以现有的产品，市场为基础向垂直方向扩大事来领域，也叫垂直多样化。前纵多样化，如炼钢企业向采矿、运输业发展；后纵多样化，如炼钢企业向汽车业发展。纵向多样化有利于综合利用资源，适合于生产，开发和销售关联度较强的企业。三、多向多样化向新的领域扩展，虽然这个领域与原来的领域没有联系或联系不明显，但是通过开发完全异质的产品市场来使事业领域多样化。包括几种情况。四、技术关系多样化以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品，这种多样化利用了研究制开发能力的相似性，关联性，因而能够充分利用现有资源，同时可提高企业竞争力。五、市场营销关系多样化以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入完全不同的产品市场。该战略利用了共同的企业形象和知名度，在销售上易于展开局面。适合于技术密集度不高，市场营销能力较强的企业。六、复合多样化在与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻找成长的机会。即企业所开拓的新事业与原有的产品，事物毫无相关之处，所需要的技术，经营方法、销售渠道必须重新取得，包括资金、人才、信用关系的多样化和联合多样化。七、产品多样化中的档次战略低档战略。低档战略面对的是普通的消费者。其产品虽然档次不高，但是质量可靠能满足消费者的需要，因而亦有可能成为好的品牌。象天津海鸥集团生产的“海鸥”手表，属于低档产品，但质量属上乘，价格又不高，因此受到了广大消费者的欢迎。中档战略。面对的是中产阶层的消费者。他们收入中等，人数亦较多，需求量很大。如富康车即属中档产品。高档战略。高档产品利润很高，因为它的消费者属于高收入阶层，对产品的价格一般不会在乎。劳斯莱斯汽车，是身份和地位的象征，虽然它的制作过程繁杂，但价格也高得惊人。我国的茅台酒，虽然几百元一瓶，但是仍然久盛不衰因为“宴茅台”的品牌定位吸引了许多高收入者。高档战略需要雄厚的技术力量，否则难以实施。档次战略要注意与原来品牌的定位相吻合，否则可能得不偿失。“派克”钢笔是世界上最有名的钢笔品牌，其魅力在于所代表的高贵和典雅。“派克”钢笔已成为一种身份的象征。拥有“派克”钢笔，常常显示一种独特的身份。在该品牌的管理过程中，却出现了令人惋惜的情况。80年代初詹姆斯彼得森任“派克”新总裁后，实行了新的扩展战略。一方面，“派克”公司仍然保持了后来的高档钢笔产品，另一方面，又向低档化发展，消费者只需花上几个美元，就可以买到一支“派克”钢笔。但是，事情的发展并未如决策者所预料的那样，在低档笔领域，竞争十分激烈，派克虽有品牌效应，但亦难以插足其中。最令决策者想不到的是，由于其涉足低档笔领域，反而降低了高档“派克”笔的形象。许多顾客开始把目光转向别的品牌。派克的竞争对手乘虚而入，趁机分割了一大块蛋糕。“派克”的低档化目标以失败而告终。八、多样化中的企业兼并与品牌加强企业兼并可以说是多样化战略的一个快捷方式，企业在实现规模化之中往往伴随着多样化，这两者是紧密联系的。品牌的发展大都有一个从小到大，从大到企业集团联合的规模化过程。一个企业在建立品牌过程中不能局限于原来的小作坊生产，随着市场份额的增大，目标的升高，企业必须扩大规模，降低成本，才能在竞争中取胜，品牌也就能实现升级。规模化不仅仅指量的扩张，还指质的提高。外延性规模化新建、扩张，联合的方式来实现名牌商标战略规模的扩张，如增加产品种类和数量，品牌延伸，扩建分厂等等。内涵式规模化则主要靠技术的进步，劳动生产率的提高来实现品牌的规模化，内涵式更有现实意义。目前我国的一些中小企业，虽然有一些具备一定知名度和信誉度的拳头产品，但因为企业的规模小，市场占有率不高，因而难以形成强有力的品牌。1994年中国500家最大工业企业“第一名”的上海汽车工业总公司，年销售额仅仅为30，703亿元人民币，而世界最大500家的最后一名东洋制罐公司的销售额则是78，438亿美元。上海汽车工业总公司的规模仅仅是“世界500家”最后一名的1/17左右。没有一定的规模，是无法打造世界品牌的。企业拥有规模优势不仅仅可以降低产品成本，提高产品的质量，而且是增强综合实力的一个重要途径。同时，规模化经营可以为产品质量的提高和服务系统的完善创造条件，而这两者均有助于品牌形象的建立。企业兼并是一个企业以购买或控股的方式取得对另一个企业的全部资产或控制权，如首钢总公司1988年以340美元购买了美国麦斯坦公司的70的股份。企业兼并能够更有效地利用资源，提高使用效率，从而使兼并后的总效益大于原来企业各自效益的总和。兼并可以扩大生产规模，提高企业的规模经济性，经济效益随之得到提高。同时兼并有利于实行多元化经营，从而可以减少经营风险。在竞争手段激烈的今天，企业兼并的影子随处可见，拿我国的啤酒产业来说，面对世界大企业的咄咄逼人之势，兼并品牌纷纷出击。山东省作为全国啤酒生产的大省，分布着许多啤酒生产企业，山东人本想统一省内企业，组成以青岛啤酒为核心的企业集团。但“燕京”啤酒却以强劲的扩张势头，硬是把山东省内的一些企业收购了，从而使得“燕京”这个品牌的势力范围进入了山东。企业兼并有利于增长品牌价值。企业如果仅仅依靠自身的积累，将会遇到很大的困难。而资本的兼并与重组则可以较轻松地克服这些困难。企业兼并可以提高资本效率，优化资产结构。企业兼并可以创造股东权益价值，提高资本的利用效率。同时，企业规模扩大之后，通过集团内集团权相组合的体制，可以使企业高级主管从繁琐的事务性工作中解脱出来，专心思考战略性问题，同时，可以充实企业技术、销售力量，保证原材料的供应，促进企业的顺利发展。有效的企业兼并可以提高企业的综合实力，从而为品牌战略的胜利实施创造条件。在90年代末，世界掀起了一股兼并浪潮，一些实力强大的公司纷纷实行强强联合，进行兼并或联合，为的是利用互补优势，增强竞争力。但是需要指出的是并非所有的兼并都是有利的，单纯追求规模扩大对公司的发展并不有利，每增加一个工厂，管理人员的选择，营业地点的选择等等问题都必须考虑全面，有意识地控制盲目扩张的倾向。有的企业兼并非但没有救活业绩不佳的企业，反而给兼并者背上了沉重的包袱。因此兼并并非都是成功的。如90年代初香港瑞菱公司收购讯科公司，不仅未能实现资源的优化组合和效益的增长，反而为自己背上了沉重的包袱，业绩连连下滑，最后不得不抛售迅科股权给李嘉诚集团，甚至连自己亦自身难保，被从股市除牌。此次兼并失败的原因，一是由于瑞菱没有作深入充分的调查，二是兼并后的管理不善。公司的扩张计划给公司的体制及人员安排造成了极大的压力。新增加的部门要求管理水平随之提高，若管理水平不能适应这种发展，则企业会陷入危机。此外，兼并过程中要时刻与公司的总体战略保持一致。自己公司的专长领域是什么。哪些应作为重点问题加以考虑，这些都是应当列入决策计划。在规模化过程中，不可忽视原来的经营特色与形象，规模化要服从企业形象或品牌形象的维护和提高的需要，不能模糊原来的形象，否则的话非但不能实现原来目标，还极可能丧失原有品牌。如果收购的公司太多太杂，难免会使决策者举棋不定，因为企业规模扩大后，在原料供应，产品生产及销售等环节难免会出现能力不配套的问题。根据线性规划的有关原理，在一定的资源条件下，一个企业会有一最佳的规模，当超过这个最佳规模时，不但不能增加效益，反而会出现“边际收益递减”。这也是应当加以注意的。一般而言，企业兼并应注意以下几方面的考虑。1兼并者的实力。2被兼并者的经营状况，尤其是其市场占有率。市场占有率越大，兼并后成功重组的可能性越大。3两个企业之间是否有互补性或者整体性。企业兼并的成功，即为品牌的加强或重新塑造造就了条件。既然有兼并，自然有反兼并。对于弱势企业而言，如果不想自己的品牌因为企业被大公司兼并而丧失，就得采取反兼并策略。由于企业被外国公司所兼并而丧失了自己的品牌，我国在这方面有过惨痛的教训。一些企业被兼并后，精明的外商起初还保留其商标但后来便逐渐换上他们自己的商标，紧接着便大幅度提高价格。此时国内企业虽然心存不满，但已回天乏力。在历经无数次的教训之后，中国的企业家们也开始对各种形式的合资持谨慎态度。去年的乐凯合资事件就体现了这一点。乐凯是我国唯一较有实力的胶片生产企业，在中国市场上艰苦地与柯达、富士抗衡着。去年新闻界传出消息说乐凯将与柯达或富士合资。此事引起了人们的极大关注，毕竟乐凯一直是中国民族工业的骄傲。后来乐凯负责人对外界宣称正在接触，是否合资尚属未知数。但无论如何不会丧失自己的品牌，即使合资也要在保留乐凯这个品牌的条件下进行合资。这使国人松了一口气中国企业家，开始觉醒了。预防被吞并的主要措施是设法提高对方的收购成本。最常用的方法是“降落伞策略”，其中又可分为“金降落伞计划”，“银降落伞计划”，“铜降落伞计划”。所谓“金降落伞计划”，是指公司与自己的高级管理人员签订合同，承诺如果公司被其他公司所合并，而且合同的对象是公司的高层管理人员。所谓“银降落伞计划”，其内容也与“金降落伞计划”差不多，只不过合同的对象是公司的中层管理人员。所谓“铜降落伞计划”，其对象是公司的全体职工。若他们因合并而失业，则公司将赔偿他们的损失。第六节品牌国际化一、国际化趋势品牌除了要在企业所在国树立形象之外，还应扩展到国外。企业可以在跨国生产、销售、服务等国际性经营活动中塑造国际品牌。当今经济是世界化的经济。经济的全球一体化趋势在不断地加强。主要特点是生产的全球化，企业是生产的主体，企业国际化战略便成为经济全球化的客观需求之一。纵观世界上一些著名的跨国公司，他们都有自己的知名品牌，最重要的一点是，他们非常注意品牌国际化战略的运用。一个品牌要想从一个国家打入另一个国家的市场，不能象军事上那样赤裸裸地进行侵略，而只能依靠强势品牌的自身吸引力。一个品牌只有积极地参与国际竞争才能称得上是真正的成功。在国内市场已经饱和的情况下，只能在国际市场中寻找机会。因此品牌在具备一定的实力之后，就应该把目光转向国际上，抢占市场空间，力争在国际范围内建立自己的品牌。要从全球市场视野出发，勇于创新，敢于冒险，广泛收集各种信息。企业目标不仅仅局限于国内而是瞄准国际市场，积极参与国际竞争，扩大品牌的国际影响力，逐步树立国际品牌。企业应首先对国际市场进行细分。把国际市场按一定的分类标准细分为不同的亚市场，亚市场还可逐级分为更小的亚市场。在制定品牌发展战略时，要根据自身的品牌定位，在对国际市场进行细分之后，确定品牌的目标市场。企业在未来将要变成什么样子要达到什么目标战略制订者应时刻思考这个问题。让全体员工充分地了解企业的全球战略远景，对企业而言是至关重要的，它可以使每一个员工都专心一致，奉献自身才智，追求最佳表现。品牌国际化可以节约经营费用，降低产品的生产和销售成本。同时可以开发国际资源，突破国家保护主义，免去品牌强行打入别国时所遇到的障碍。科技的国际化已经为品牌的国际化创造了条件。科技的快速发展加速了国与国之间的合作，发达国家在向发展中国家输出资本的同时，也会输出技术。随着技术交流的日益频繁，新产品不断涌现，在国际市场的争夺战中，便产生了一些知名的国际性品牌。二、我国的现状一个企业为了谋求自身的发展，必须把目光放得更远大一些，在占领国内市场之后占领国际市场。我国的长虹计划在21世纪的前十年使自己的质量水平，技术水平初生产规模达世界知名大企业的水准，从而具备与跨国公司一决雄雌的实力。长虹为此成立了以总裁倪润峰为首的“争创世界名牌领导小组”。康佳在90年代就实施多元化经营战略，立足于企业的国际化。康佳集团近期投资12亿元，独资兴建东莞康佳电子城，形成了生产能力3倍于深圳总部的康佳生产和出口基地。康佳还在牡丹江、西安等地设立了分公司，形成集团化优势，准备向国际市场进军。值得一提的是，我国的“海尔”、“健力宝”已经成功地在美国建立分厂，这将有利于他们更加好地参与国际竞争。这是一个历史性的突破，能够在世界上经济实力最强的国家设立分支机构，对中国企业而言是一件以前想都不敢想的事。海尔的电冰箱在欧美市场的竞争力非常巨大，很受消费者欢迎。但是也应该看到，我们与那些跨国公司相比，还是差得很远。健力宝和海尔的分厂规模都不算大，也没有在当地形成强有力的影响。“红塔山”也走出了可喜的一步。“红塔山”香烟的竞争力并不亚于世界第一品牌“万宝路”，其价格无论在中国市场还是世界市场均高于“万宝路”。但是，“红塔山”在世界范围内的影响力却还远远逊色于“万宝路”。在品牌战略、公关赞助、形象塑造等等方面“万宝路”远远地走在了前面。三、优质产品或服务是国际化的基础品牌国际化要求企业必须具备一定的实力。产品必须能够适应国际市场的需求。我国目前所面对的一个严峻问题是假冒伪劣产品亦在充斥着我国的出口市场。一些根本没有出口资格的企业也想方设法蒙混过关。这些质量不过关的产品到了国际市场，由于反映强烈而使得中国产品的声誉一落千丈。产品国际化应贯彻ISO9000，ISO14000标准，使产品质量达到国际水平。如康佳电子集团的“彩霜”系列彩电于1993年10月一举通过了国际权威机构颁发的ISO9000系列质量保证体系合格书，成为国内电视机行业首家取得国家和国际ISO9000系列证书的企业。该企业的产品可以免检进入国际市场，“彩霜”系列产品出口占我国彩电出口量的20左右。康佳在通道里写着醒目的标语“忽视质量等于自杀和犯罪”，“制造质量不高的产品无异于抢劫”。康佳把产品质量、工作质量、服务质量和人员素质紧密结合起来，创造了“全员、全企业、全过程、全天候、全系统”的“五全”质量保证体系。即使在配件生产工厂，他们也订立了严格的质量监控系统。1992年底，康佳一次性通过了国际质量权威认证机构DNV和国际认证的联合认证，成为全国首家获得ISO9001证书的电视生产企业。康佳产品还先后获得了美国UL、德国FTZ、英国BS、加拿大CSA等标准认证，彩电免检进入国际市场，年均出口彩电约占全国出口彩电总额的2/5。企业还要有强有力的管理能力。国际化经营要求企业有先进的信息管理系统和产品研究开发系统。如果一个产品在国际市场上销售形势不好，就很难形成什么影响力，不可能建立品牌。尤其对于我国的企业而言，更应该把重心放在企业的产品上,以此打开一个突破口,创立品牌形象，品牌在许多时候是通过产品来表现的。一个产品,如果以其高质量赢得消费者的认可,那么这个品牌便有了建立的基础。一家建筑公司，如果搞了几个优质工程，其知名度就会大为提高；相反，如果出现了一个豆腐渣工程，几乎就注定了其难以翻身的命运。一汽集团采取的就是产品战略。对于一汽而言，虽然在国内已有一定的知名度，但与国外的大汽车公司