利达光电股份有限公司信息化战略研究与规划

摘要2009年是经济大环境充满据变的一年，“次债”金融危机全球蔓延，制造业首当其冲，而以出口导向为核心的利达光电股份有限公司更是面临前所未有的挑战。信息化建设成为危机形势下提升企业整体竞争力的制胜关键因素之一，并已成为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路。但是企业信息化是一项艰巨和复杂的系统工程，无论在企业信息化战略规划阶段、还是在企业信息化建设过程中，都存在着很多困惑和问题。如何通过正确的方法和手段确保企业信息化建设的成功，以当前光电行业信息化需求出发，并针对其发展战略，提出从完善和优化内部管理的ERP系统、应用系统集成平台、实施供应链管理及最终达到协同商务运作的发展思路。而且提出在信息化过程中的一些保障原则，以利于信息化建设的正确实施，为企业信息化建设真正做到保驾护航的作用。关键字光电制造业、信息化、战略规划1光电制造企业信息化需求分析11管理重点及困扰1企业应变能力差今天的市场瞬息万变，需求多样化。按订单装配MTO，按订单制造MTO，按订单设计MTD，大规模定制MC。品种规格繁多，生产、采购异常复杂。从客户销售设计生产采购财务成本，需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求，适应千变万化市场和客户定制化的要求。2生产计划控制的模式落后尚未实施ERP的制造企业几乎100采用台套计划的方式。即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期是造成库存和在制品储备高，流动资金占用大的根本原因。生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货。或者用高储备来保交货期。距离现代管理方法物料需求计划MRP、准时制生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产相差甚远。（3）在制品的控制产品零件从第一道工艺开始到最后一道工艺完成，其间所要经过的时间通常需要数天甚至数周。众多的产品零件，分布于多个车间，各道工艺分别已经完成多少数量，差多少数量未完成，还要花多少时间才能完成，以及各道工艺当前在制量为多少，目前进行到哪一道工艺等等信息无法准确及时的得到。造成在制品数量过多，账务信息不准。如何解决在制品的控制，是困扰管理者的一大难题。（4）生产状况复杂，现场不易掌控实际生产过程中，往往有很多不确定因素，如产品的重修返工，材料、半成品的报废等等，管理人员很难及时掌控现场状况。而且加工零件多，需要的材料多，车间现场往往需要填写大量领料、交验、委托加工、转入转出、退库等大量的单据，造成了人员填单工作量大且易填错。（5）委外加工不易管理产品零件加工中，有很多特殊的工艺需要部门之间相互委托处理，或者客户需求批量大时，也需要把部分订单委外加工以缓解压力，传统手工作业管理往往无法应付如此复杂的状况，造成了工作难度增加。6成本计算不准确，成本控制差人工成本核算一般只能计算产品成本，无法计算零部件成本。成本费用分摊很粗，大量成本数据采集是人工归集的，数据准确性很差，使得成本计算不准确。一般不进行标准成本的计算，也很少进行成本分析，因此成本控制差。7信息分散、不及时、不准确、不共享制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体，他们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据，信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响管理决策的科学性。8缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，尽管通过ISO9000制定了一系列的程序文件，执行的效果却一般1。9现代化管理的新思想、新方法、新技术的应用差。例如敏捷制造AM、虚拟制造VM、准时生产JIT、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC、企业资源计划ERP等。12管理需求与改善（1）快速与敏捷在先进信息网络平台的支持下，建立起比较完善的物流作业规范体系和制度体系，企业资源得到更合理的配置，并强调从供应商到客户物流的时间性和成本性管理，从而提高企业的市场响应速度，实现物流、资金流、信息流和工作流的高度统一，建立与供应商、客户、合作伙伴进行快速信息交换的商务平台2。（2）智能化与集成化将企业内部与外部的各类信息系统进行整合和集成，及时、准确和方便地提供所需的信息数据，使报表和业务数据分析更加有效、准确，提高各级管理层的决策分析能力，对转瞬即逝的机会，快速作出反应，提高企业竞争力和生存能力；为企业内部与外部各单位达到共建、共享和共赢的最终目标，让光电制造业增强市场应变能力，增强客户满意度，降低经营成本。（3）协同商务运作充分发挥信息系统在企业管理中的最佳效能，在一个统一的管理架构和标准化的信息系统集成平台下实现协同运营和协调运作，其核心就是要通过信息集成与过程协同实现整个企业的信息共享和资源优化。要以顾客为中心，成员企业与顾客的合作有利于他们更清晰地发现顾客的价值诉求，而顾客诉求是供应链下一步运作的方向，这就确保了正确的供应链协作目标3。其次，供应链协同创造顾客价值，单个企业资源和能力有限，只有供应链协同才能实现优势互补，通过企业各节点的物流、资金流、信息流的计划、协调和控制，增加顾客感知利得，降低顾客感知利失，创造最大顾客价值4。2利达光电股份有限公司的信息化战略公司坚持积极向下游产业链延伸的发展方向，在夯实产业基础、产品结构调整、新品开发、战略管控等方面均取得一定成绩，并获得良好的商誉和荣誉。利达光电的经营发展思路以光学元组件为基础，以光电薄膜为核心，以光机电制造技术为重点，实现从光学元件向光电组件及整机为主的现代光学技术产品的发展。公司信息化战略是以生产经营战略为中心，以客户需求为导向，以基础信息化为重点，带动研发、生产与运营信息化；以系统集成平台为支撑，实现光电制造行业供应链上信息系统的集成，大力发展协同商务，全面提升公司的信息化整体水平。21健全公司内外部网络建设建成一个覆盖全公司的计算机网络化的管理信息系统。该系统使企业在满足安全规范的同时保障企业商务运作要求，并通过INTRANET、INTERNET实现企业内、外部充分的信息交流及企业与外界的紧密联系。22完善ERP系统的建设与应用建立一个适合公司在财务、人事、销售、生产、采购、库存、质量和设备管理等方面的有效执行和信息共享的统一的ERP系统管理平台，实现物流、资金流、信息流与业务过程的高度集成；通过ERP系统的实施与应用，实现标准化、规范化、科学化管理，优化、整合公司资源，降低公司整体的运作成本，提高生产效率和产品质量，全面提高公司核心竞争力。（1）要能够支撑企业管理模式从粗放到精细化管理的变革，能够支撑企业迅速扩张、快速复制的需求；（2）要能够支撑企业产品研发项目的全过程管理，包括零部件、图文档、产品结构、工作流和工程变更管理等功能；（3）要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务，提高企业供应链的运作效率；（4）要能够支撑精益生产管理模式，实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量产品的低成本生产；（5）要能够支撑全面预算管理体系，包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析等；（6）要能够支撑全面质量管理体系，符合行业ISO9000/ISO14000要求，包括采购入库检验、在制品检验、成品检验等；（7）要能够支撑企业对产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。23信息系统集成平台的建设以设计中心的CAPP/PDM系统和以生产中心的ERP系统的结合，是公司整体信息化的核心任务；扩展至CRM、SCM系统；按实际管理架构设置经营主体，构建适应业务规模增长的多组织系统架构，支撑事业部制下的多产品、多组织运作体系，支持事业部未来35年跨越式发展的管理要求。打通各个系统之间的壁垒，同时对所有系统之间的数据流和业务流进行了全面的集成。实现了从整个公司所有的用户到供应商，以及公司高层，所有的企业涉及的对象都可以通过高速集成的系统进行相应的业务操作和数据的分析。打通客户与内部制造到外部供应商的信息通道，实现供应商按公司计划送货和网上对帐功能，梳理采购付款流程与销售发货流程，建立采购、备料、供应商与客户门户、仓库、结算一体化平台，保障供应链体系的可靠、高效运营。图21各信息系统的集成24基于供应链的协同商务运作21世纪的今天，企业之间的竞争不再是单打独斗的场面，已逐渐转化为以核心企业为中心，客户、供应商以及合作伙伴为联盟伙伴的经济资源联盟体之间的竞争。在这样的大环境下，协同商务的信息共享更显得尤为重要。要做到协同，不仅仅是实时分享信息，还应共享和交流企业文化、经营理念，共同制定战略规划，充分有效地分享资源，相互信任，同步运行，最大程度的提高企业联盟群体的竞争力。以品牌运作为核心的协同供应链运作模式的成功，不但为我们供应链理论研究开拓了新的思路，更可为我们广大企业实践时借鉴5。以客户为中心，缩短前置时间，向供应链的各环节“挤压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节，小批量多品种以营造“稀缺”，跨部门沟通、协同快速响应，满足市场需求，从而提升品牌价值和竞争力。协同商务是一种供应链管理思想，是供应链管理的深化。不光企业内部的各个部门需要做到协同办公，而且旨在将企业外部的各个合作伙伴（供应商、分销商、零售商、甚至是最终端的客户）整个联系起来，形成一个动态的联盟和合作。企业与企业之间可以分享相关信息及业务协作，此意的目的不光是为了加强企业之间的互动合作和信任，更希望能在时间、金钱、效率上实现最大优化，以达到企业双赢的目的。企业内部资源的协同，包括各部门之间的业务协同、不同的业务指标和目标之间的协同和各种资源约束的协同。要实现企业内部协同商务的信息共享，要进行大量的信息处理，再通过整合和管理企业内部资源和信息，以改善内部流程。企业内部的协同商务要求做到的是部门与部门间信息的共享，人力资源和工作流程模块是强相联的，统一协同调配为企业的运作服务，各职能部门是强相关的，协同工作才能使企业顺畅运转。企业外部协同是指在行业价值链中，上下游企业间的协同。协同商务是一种各个经济实体之间的实时、互动的供应链管理模式。通过信息技术的应用，强化了供应链上各个经济实体之间的沟通和相互依存。核心企业通过协同商务实现了企业与供应商间的双赢；提高了对市场需求的响应速度；降低了满足客户个性化需求的总成本；提高了产品质量和降低库存；减少不增值的管理成本。而处于供应链中的提供配套产品和服务的中小型企业，通过协同商务与大企业长期合作，提高管理水平并借力发展。3利达光电股份有限公司信息化保障策略31信息化建设原则信息化建设是一项系统工程，涉及到公司的组织结构、管理理念、业务流程甚至企业文化等方方面面，它是公司各项工作的整合。公司的信息化战略规划的实施，应该遵循以下原则。（1）从企业战略实现角度出发企业信息化规划，必须从企业的长远发展战略角度出发，项目规划要能够支撑公司的战略实现，通过对管理模式的创新，达到企业的核心竞争力的提升。避免孤立地设计或实施某项管理，防止形成信息孤岛和重复投资6。整体规划要以企业综合性系统为重点，实现主要业务流程，以及人力、物力、财力的优化配置和信息资源的高效利用7。（2）结合实际，注重实效坚持面向市场，需求主导。不能为了信息化而搞信息化。信息化的实施必须以公司实际为背景，结合自己的业务实际、管理水平、人力资源的素质，进行实施方案的设计。要研究国内外信息化研究成果及国外同类企业成功应用实践案例，结合行业的国际国内竞争环境，理解企业所处的行业地位及区域特点，结合企业信息化的现状及信息资源，编制出具有企业个性化的、独特的解决方案及总体思路。（3）总体规划、分步实施企业信息化是一个循序渐进并贯穿于企业生命周期的动态过程，因此企业信息化建设必须坚持“总体规划、分步实施、需求牵引、效益驱动、重点突破”的二十字方针，合理制订项目具体的实施及阶段目标，保护项目的投资。要根据公司自身的特点和能力，找到工作的切入点，如重点实施财务管理信息化系统、采购管理信息化系统、营销管理信息化系统、生产管理信息化系统、质量管理信息化系统、人事管理信息化系统。（4）重在管理信息化系统只是为提高公司的管理水平提供了一个平台，整体管理水平的提高最终还是在于管理人员的素质。信息化的关键不在技术，也不在资金，而在于公司的管理基础，在于公司的管理水平能否达到信息化的要求，因为信息化所采用的软件和硬件都是可以买到的，但管理经验是买不到的。信息化建设，不只是技术方面的问题，更重要的是管理方面的问题，包括管理理念，管理方法，管理和技术的整合。所以信息化系统需要与之适应的管理，同时信息系统又必须能够提高公司的管理水平。（5）强调内外合作策略由于信息化项目是一个多学科的系统集成，因此必须充分发挥各行各业的人才、资源优势，将专业化咨询服务公司、研究机构、学校的专家教授、学者及企业相关资源，进行相应的资源整合，形成具有协同集成的综合咨询平台。（6）改革与创新必须转变经营理念，再造业务流程，改革不合理的管理架构和制度。企业信息化的过程也是企业管理创新的过程。从局部ERP（企业资源计划）到全面ERP，再到实施CRM（客户关系管理）以及SCM（供应链管理），每一步的发展，都相应需要对企业管理的方方面面进行改进和创新。要与转换经营机制、建立现代企业制度、推进技术进步相结合，通过实施信息化促进制度创新和技术创新。（7）全员参与，强调培训企业信息化涉及到企业的每一个人。在信息化的实施过程中，涉及到企业业务流程的重组，还关系到企业结构的调整，管理思想的调整，必须要让公司的每位员工都清楚。提高全体员工对企业信息化的认识，企业的每位员工要搞清自己所在的岗位要配合的工作和将要发生的变化。每一个人都积极地做好准备，应对这个变化。企业信息化，人才是根本，要实行培训与引进并举，建立人才培训基地和人才引进渠道，为公司提供所需的适用人才。（8）高度重视企业信息化评估企业信息化是由人、信息技术、组织管理等三要素有机构成的整体。这三要素是否在整体中协调并协同效应直接影响了企业信息化的成效。企业信息化评估就是要从组成企业信息化的三个要素（人、信息技术、组织管理）角度，持续并综合地评估三要素有机结合的信息系统（如ERP、MIS、CAD等等）的成效和各要素对信息系统成效影响程度的过程。32信息化建设组织保障体系进行组织机构的规划设计，是为了解决目前管理体制中出现的问题，为业务流程再造和信息系统建设做准备。应该成立由公司高层领导直接担任负责人的信息规划委员会，公司与各子公司要建立约束机制，同时也要建立互惠互利的双赢伙伴关系。在组织保证上，必须公司领导亲自抓，落实业务人员和IT专业人员。在业务重组与现有观念发生冲突时，一方面要对员工进行培训和教育，同时领导要下决心，必要时要有一定的强制性。在信息经济中，任何企业都需要具有网络化的思维方式。对公司内部来说，优质、高效与快速响应都要求公司能够突破传统的职能界限，把各部门整合到一起，实现以职能为中心的管理向以任务或关系为中心的管理转变。公司组织结构改革应遵守的原则（1）与公司战略相适应组织结构要符合公司战略，适应外部环境和内部条件，满足经营和发展的需要，使有限的资源获得最佳的综合效果8。（2）统一指挥与权责一致相结合从最上层到最基层，等级链不能中断，一级指挥一级，一级对一级负责，不允许越级指挥，同时将各种职务、权力和责任等形成规范（3）管理层次与管理幅度相适应管理幅度与管理层次要适应，既要减少管理层次，同时要考虑缩小管理幅度；精简机构、职责放大，变二级管理为单级管理。（4）分工协作与精简高效兼顾为实现企业目标，需把任务分解落实到每个组织并保证完成任务。（5）集权与分权平衡、执行与监督分离（对分、子公司）企业信息化的建设，需要的是高度的思想观念统一、工作规范统一、指挥协调统一。为了保证信息化的顺利实施，必须建立一个有效的信息组织来管理信息系统的规划、设计、开发和实施。应该按照下图所示的信息组织图来建立自上而下的信息组织图31公司信息化建设组织机构4结束语企业在信息化建设中应该高度重视统筹规划，加强基础工作和技术创新，以信息资源开发利用为核心，以网络基础设施建设为先导，以科学管理为主线，在讲求实效的前提下发展信息化，需要贯彻以下三点方针（1）引入国际先进信息管理技术和管理理念与国内光电行业产业链的实际情况相结合。信息技术和敏捷制造、JIT管理模式都源于美国、日本等发达国家，为了在行业内达到领先，公司必须学习国际先进信息化管理技术，但是为了适应国内较落后的产业链情况，这些经验和技术也是要作必要的修改和完善，以和中国国情相结合，这样才能最大限度的发挥信息化的优势。（2）建立公司信息应用系统与建立现代管理制度相结合，加强内控管理。信息系统虽是一种管理工具，更是体现一种先进的管理思想，企业的制度必须结合信息化工具最大限度的发挥作用。（3）重视光电产业链的整体信息化建设。要以市场需求为中心，紧跟行业龙头企业的发展方向，进行产业链的整体协调和计划，强化与产业链合作伙伴的生产信息共享，提高产品全生命周期的内部整合过程，达到最充分的需求链满足，最佳库存速度的多赢效应，并最终实现供应链成本的降低和整体竞争力的加强。注释表序号字母缩写英文全称中文名称1MTOMAKETOORDER按订单装配2MCMASSCUSTOMIZATION大规模定制3MRPMATERIALREQUIREMENTPLANNING物料需求计划4JITJUSTINTIME准时制生产5VMIVENDORMANAGEDINVENTORY供应商管库房6AMAGILEMANUFACTUR