沃尔玛的竞争战略

案例5沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息“永远的低价，永远”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。折扣商店新闻的资料揭示当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33的家庭认为一样好，只有4的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55的人认为是沃尔玛更低或更优的价格当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30的人认为是产品的丰富多样，18的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。二、天天低价的战略主题虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略，但在“执行”这个要领上，它比任何一家别的折扣商店都要做得更好。在市场中，沃尔玛有这样的声誉它每天均是最低价格的日用品零售商。在沃尔玛开设有商店的区域，对顾客调查表明，55的家庭认为沃尔玛的价格比其竞争者更低或更优；而在沃尔玛没有开设商店的区域，也有33的家庭持有同样的观点。沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略，如在商店的前面，在广告中，在商店内的各种标志上，以及在包装袋的广告语中，随处可见“我们的售价更低”三、广告沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司，在第一个月只发布1次或2次，通过使其环保包装的产品更为夺目，沃尔玛也得到了免费的媒体报道。公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。四、分销这些年来，沃尔玛的管理层已经把公司的中心分系统变成了一个有竞争力的武器。大卫格拉斯说“我们的分销设备是我们成功的关键之一。如果我们比竞争对手做得更好一点的话，那就是我们的分销设备。”由于它在乡村的商店布局，沃尔玛在分销效率方面在早期就已经走在了竞争对手的前面。因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店。沃尔玛发现，它在20世纪70年代的快速增长充分利用了供应商的能力使用其独立的运货公司给沃尔玛不断增加的乡村商店进行频繁而及时的货物运送。在1980年，沃尔玛开始建立地区分销中心，并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物。当新的、边远的商店从现有的分销中心不能得到可靠而经济的服务时，沃尔玛就设立新的分销中心。在1994年，公司拥有22家分销中心，覆盖了2150万平方英尺的面积。这些分销中心总共雇用了1600名员工，他们每年要以准确率达99的装运顺序，处理850000卡车的商店。沃尔玛的分销中心采用了大量的自动化系统。最初的运输装置系统采用单体运送的方式，这样就有一个顺序选择问题。纸板盒通过运输装置运送到处理中心，在那里，操作员将纸板盒放入分类系统。激光扫描机识别商品的条形码，并且指示分类机对纸盒进行分类，其处理速度为每分钟超过120个纸板盒。然后，纸板盒被分送到不同的运输出口。1988年的研究数据表明沃尔玛对西尔斯和凯马特的分销成本优势是很明显的。沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力，而凯马特要每45天分销一次，塔吉特每34天分销一次。五、最新技术的使用沃尔玛积极的应用最新技术成果，以提高生产率和降低成本。公司的技术目标就是要向员工提供这样的工具通过对这些工具的应用，可以使他们更有效地做好工作，更好的做出决策。技术的使用并不仅仅是代替现有员工的一个手段，沃尔玛应用技术的方法就是积极的尝试、试验，开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件。而这些技术即使不是优先于所有的其它折扣零售商，也要优于它们中的大多数。在1974年，公司开始在其分销系统中心和各家商店运用计算机基于一定的标准而进行库存控制。在1981年，沃尔玛开始在销售点是用扫描机，并且承诺到1983年，在其整个连锁店系统都用上条形码扫描系统。这一变动导致其顾客服务速度提高了25到30。在1984年，沃尔玛开发了一套计算机辅助市场营销系统。这套系统可以在每一家商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的产品组合。在1985年到1987年之间，沃尔玛安装了国内最大的私人卫星通讯网络。该网络的应用使得总部、分销中心和各个商店之间可以实现双向的声音和数据传输，从伯思顿威利的公司办公室到各分销中心和各家商店之间可以实现单项的图形传输。这套系统比先前使用的电话网络系统还要安全，可视系统通常被公司的管理人员用于与公司的全体职员即时的直接通话。在1989年，沃尔玛与大约1700个供应上建立起了直接的卫星联系，而后者供应着沃尔玛所售商品的近80，这种联系使得沃尔玛可以使用电子地订货，并迅速的进行数据交换。沃尔玛也利用了卫星系统的能力，即通过开发一套信用卡的授权程序，平均5秒钟就可以完成一宗授权的买卖，从而相对于原来的手工处理系统来说，顾客使用信用卡结账的速度可以提高25。公司有标准的数据处理系统和信息系统。沃尔玛不仅开发了计算机系统已对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详细的数据，而且在世界上同类规模的公司中，沃尔玛被认为是成本最低、数据处理效率最高的公司之一。沃尔玛在其遍布各个地域的众多商店中，对于最新零售技术的快速采纳，又使它拥有了向对于大多数其它折扣商的技术优势。六、建筑政策沃尔玛的管理层努力的工作着，在他们的新商店、商店改造及商店的附属装置的资本支出上尽量节约。对于商店的陈列、附属装置的设计，以及有效展示所需要的窗户这样一些问题，公司诚恳地向供应商们征求意见和建议。沃尔玛的商店设计为有着开放式窗口的管理人员办公室装修起来比较经济，有着大面积展示空间的特点重新整理和翻新均比较容易。沃尔玛所雇用的建筑公司可以利用计算机模仿技术，一周之内就可以设计出几家建筑风格完全一样的新商店。此外，商店的设计还要达到建筑周期短，建筑费用低,而且维修和改造的成本也应较低。所有的商店在7年之内至少进行一次翻新和重新装修。由于新的道路、高等级公路和新商业中心的设立，如果某一家商店已经跟不上时代了，那么旧的商店就要被放弃，并在合适的位置开设一家新的商店。比如在1994年，沃尔玛以一年100家的速度扩张或迁建它的商店。为了在设施上保持低成本的主题，沃尔玛的分销中心和公司的办公场所花费的建筑费用均较少，且装修简单。高层经理们的办公室十分质朴且毫不做作。在沃尔玛所有商店中的照明供热和空调控制系统均通过计算机与伯恩顿威得的总部相连，这样就可以使得节约成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它还使得商店的管理者可以腾出时间来，从容的控制公共开支。沃尔玛的商品的大量生产和室内的批量展示，不仅省钱省时，而且在不到30天的时间内就可以推出一次新的展示概念。七、与供应商的关系由于有着巨大的购买力做支持，通常人认为沃尔玛有着强有力的与供应商讨价还价的能力。公司的采购部门严格而功利，采购代理商们也尽其所能去获得最低的价格，并且它们从不接受供应商的宴请。一家主要供应商的市场营销副总裁告诉财富杂志“他们是一群对工作极为关心的人，他们对其购买力的有效利用要强于美国国内的任何其他人。所有的祷告仪式都是口头的方式。他们最优先考虑的事情时，确保每一个人在任何时候任何情况下都知道谁在主持局面。这就是沃尔玛。他们说话很温和，但他们有着皮亚哈鱼（PIRANHA，产于南美洲的一种淡水鱼，会攻击并吞食获得动物）的心，当你去他们那里的时候，如果你不做一个通盘考虑，你就会把自己当成一个笨蛋被涮一通。”虽然沃尔玛在为绝对的低价的谈判中表现强硬，沃尔玛仍会努力与供应商做到相互尊重，并结成互惠的长期伙伴关系。供应商被邀请到沃尔玛的分销中心参观，以亲临现场看到事情是怎样运转的，并且也了解到沃尔玛在获得更高的效率方面所碰到的各种难题。供应商们也会被鼓励就他们与沃尔玛关系中的任何难题发表意见，并且积极地参与沃尔玛的未来发展计划。例如，在1987年，在萨姆沃尔顿要求宝洁公司的经理们观看沃尔玛的一群经理就他们与宝洁公司的不和谐关系的讲座后，宝洁公司的反映是在沃尔玛的总部附近派驻了一组人员，让他们持续的与沃尔玛的一起工作。这一合作项目的首要目标涉及到这样一种努力，即对宝洁公司供应的大多数商品采用可回收利用的包装材料，以与沃尔玛的政策相一致，而这一政策就是沃尔玛对外宣称的它们所销售的产品都是环保型产品。另一个涉及到的问题就是将两家公司的计算机相连接，从而为宝洁公司供应给沃尔玛的大多数商品建立起一个及时订货和传送系统。当沃尔玛库存到了订货点时，计算机就通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单，这些工厂然后将其商品运送到沃尔玛的分销中心，例如用后易处理的婴儿尿布。或者是直接运送到商店。宝洁公司和沃尔玛公司都认为自动订货系统是一个双赢的处理方案。因为通过更好的协调，宝洁公司能够有效的做出生产计划，进行直线分销，并降低其成本，最后宝洁公司又可将节约的一部分成本让利给沃尔玛。沃尔玛寻找着这样的供应商在他们所生产的产品领域居主导地位的供应商（这样他们可以提供高品牌认知度的产品）；能与沃尔玛一块成长的，有着丰富产品系列的供应商（他们提供的产品可以使得沃尔玛的顾客既有丰富的选择性，又可以使他们准备选择的产品有着某种程度的有限的排他性。）；有长期的研究开发计划，从而使得、沃尔玛的零售货架上总是能够摆上新的和更好的产品的供应商；还有那些对他们所供应的产品有能力提高生产和分销效率的供应商。正如一家供应商所评论的“沃尔玛总是希望分销商们跟上他们的步伐。”几家供应上将沃尔玛与他们所作交易的方式描述为他们不断地向我们提出挑战。我们能做到这点吗如果我们尝试着那样去做结果会怎样他们不断地寻找着对自身加以改进的方法。他们把困难看成是机会，而不是各种抱怨。他们开会是十分投入所有的问题都摆在桌面上。无论你的产品多么好，如果他们没有告诉你它们在货架上的表现，则它们在沃尔玛的商店中表现并不怎样。他们正在寻找着精力充沛的、富有创造力的包装人员，这些人员将承担起销售人员的责任。他们了解他们的商店、他们的产品以及他们的市场。并且他们有出奇的能力，能够预测他们的顾客需要什么。他们关于产品的建议对我们很有价值。他们信守承诺并且期望着同样的回报。如果我们拉了一次促销的后腿，促销的广告就会被取消，但他们会继续订货。这就是他们怎样做生意的。思考题1、分析沃尔玛“天天低价”战略主题的有效性。2、分析沃尔玛的竞争战略的风险。案例6TCL的国际化苦旅TCL集团股份有限公司创办于1981年，经过20多年的发展，TCL从无到有、从小到大，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段，成为在中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。初试锋芒从1997年开始，TCL彩电事业进入了发展的快车道。然而，国内家电市场的竞争也日趋激烈。TCL彩电在力压长虹、创维等公司后，发现其国内市场的利润已越来越微薄。亚洲金融危机之后，TCLI出口导向型发展模式也遭到了极大的挑战。在这样的压力下，TCL鼓起第一个“吃螃蟹”的勇气，开始尝试走出国门。1999年，TCL在香港主板上市。凭借资本优势，TCL在越南开设其第一家境外工厂。经过18个月的探索和拼搏，越南分公司终于迎来了海外经营的第一缕曙光。如今，TCL彩电在越南市场的占有率已达2025，仅次于三星的2184，位居第二。TCL彩电已经连续三年被评为越南优质产品，成为越南市场名副其实的国际品牌。在越南战绩的鼓舞下，TCL加快了在周边国家的拓展步伐。TCL陆续在菲律宾、印尼、印度、俄罗斯、阿根廷等新兴市场建立了分公司或者办事处。这其中，有的稳步发展，有的则困境重重。TCL在印度的教训最为深刻，当地恶劣的经营环境ZTCL在2002年不得不全面退出。并购施耐德随着国际家电巨头的竞逐，TCL感到新兴市场的开发空间正变得日益有限，预期这些市场必将步入与国内市场类似的窘境。而欧美成熟市场则不同，这些市场的消费者对质量和品牌的认可度较大，市场容量大、利润率高，这对于产能快速扩张的中国企业来说是一个具有巨大诱惑力的市场。但这些市场消费者的品牌意识很强，对于质量和技术的要求也更为严格。如果通过自有品牌进行扩张，TCL要进入这个成熟品牌已经占领45份额的市场，显然困难重重。2002年，德国老牌电视企业施耐德破产后寻求买家。机会降临到TCL头上，TCL毫不犹豫地决定全资收购。2002年10月25日，TCL全资收购的德国施耐德公司在德国慕尼黑正式开业拉开了TCL海外并购的序幕，它标志着TCLIN际化的区位选择和进入模式的一个新的方式，也就是利用当地品牌、渠道、制造，绕开反倾销等贸易壁垒，进军欧美发达国家市场。不幸的是，TCL并没有扭转施耐德的颓势，自正式就手的那一天起，施耐德就持续地亏损。3年半时间里，TCL在施耐德更换了4个CEO。但一直对如何改善经营状况束手无策。施耐德最后的结局是关门大吉。在2005年的中央二套对话节目，李东生坦承当时在并购施耐德的过程中，没有请专业机构去做很详细的调查，而是凭自己的经验去谈判并作出判断。而且，TCL当时对整个业务的整合缺乏充分的估计，自己也“没有足够的能力去支持施耐德业务”引自李东2005年2520日对话节目。并购汤姆逊2003年7月，法国汤姆逊公司通过投资银行找到TCL，希望出售其彩电业务。汤姆逊公司创建于1879年，在全球消费类电子领域具有举足轻重的地位，不仅是电视机的鼻祖，直到当时，其旗下的汤姆逊和RCA品牌依然是欧美市场的主流，而阿尔卡特更是中国消费者所熟知的世界著名品牌。TCL要想取得这两者的市场地位，资金和时间的代价是无法计算的。这对一直图谋欧美市场的TCL来说，无疑是一个难得的契机。面对如此巨大的诱惑，TCL的高层们很快便达成了并购的共识，一致认为此举可以规避北美和欧盟的贸易壁垒，迅速切入欧美市场，同时完善产业格局，形成规模效应。2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，其中TCL_集团持股67，汤姆逊持股33。同年8月1日，TTE公司正式在香港注册，运营总部设在深圳，TTE在全球拥有5个利润中心中国、欧洲、北美、新兴市场、战略OEM、5个研发中心中国、法国、美国、德国、印度和10个生产基地深圳、惠州、河南、无锡、南昌、内蒙古、墨西哥、波兰、泰国、德国、越南，全球营销网点超过2万个，员工总数达29000人，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在北美市场以推广。RCA品牌为主，在欧盟市场以推广THOMSON品牌为主。TCL与汤姆逊彩电业务的重组，更被认为将改写全球彩电产业格局。在TTE成立的时候，李东生曾说，与汤姆逊彩电业务重组，对于TCL来说，最大的益处在于从资源全球化配置、企业国际化视野、知识产权和核心技术困扰三个方面走出新天地。TCL对汤姆逊的并购，使TCL完成了彩电事业在全球主要区域的市场布局，并确立了TCL作为全球最大规模的彩电制造商的行业领导地位。国际化困局然而，事与愿违。TTE的经营状况却每况愈下。从2004年8月成立到12月，TTE公司的主营业务收入为158亿元，亏损了6386万元。2005年一季度主营业务收入锐减为86亿元，亏损增至7708万元。其中，原汤姆逊业务在TTE业务中的比重迅速下降成为业绩下滑的主要原因。2006年8月30日，TCL集团发布的中期年报显示受累于TCL多媒体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至738亿元，比上年同期增加649，而2004年同期则赢利373亿元。亏损的原因是多方面的。下面三个方面的问题也许特别值得一提。其一，欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的整合和重组计划推进迟缓。其实，从2004年末到2005年整整一年，TTE总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处，使TCL汤姆逊变成一种形式上的婚姻。其二，对欧洲市场由CRT向平板转型的速度估计不足，没有做好充分的准备。在欧洲，液晶电视仅用两年的时间就取得79以上的市场份额，而汤姆逊在大屏幕电视显示技术发展方向上没有选择液晶，却选择了数字光显背投DLP，导致了其在液晶显示技术领域处于相对落后的状态。直到2005年5月以后，TTE的液晶电视产品才开始大规模投放市场，却已经错过了欧洲市场最重要的冬季攻势。其三，人才的问题一直成为TCL国际化的瓶颈。一位资深人士指出，国际化人才不足是TCL的硬伤。随着集团整体上市、TTE正式投入运营及其他新业务的发展，摆在TCI面前的首要问题就是“缺人”。TCL在引进国际人才方面也一直不遗余力，但这些引进的人才最后都因为各种原因离开了TCL。重组TTE连续几年的亏损让TCL尝尽了苦头。2006年10月底，TCL终于沉不住了，宣布TTE欧洲业务开始重组。重组后的欧洲业务模式要变得简洁明快，所以要裁撤冗员。据说，90以上的员工的工作将受到重组的影响。而TCL将要为此付出代价。据悉，此次重组的预估成本为9000万欧元。在国际化征途上屡遭挫折的李东生，下定决心重塑TCL。2006年以来，从决策层到经营层，TCL大胆地引入、起用大批有国际化背景的新人，一批TCL的创业老臣相继离去或退居二线。2007年初，求贤若渴的李东生终于为TTE找到了新总裁的合适人选曾任麦肯锡北京分公司总经理吴海。吴海具有优秀的国际化背景，但愿他的出任给公司的运营带来积极影响。思考题1、TCL在国际化进程中遭遇困境揭示了哪些道理2、中国企业应该从TCL的国际化历程中学到什么（转选自CWL希尔,GR琼斯,周长辉著孙忠译战略管理第7版中国版北京中国市场出版社,200710）案例7三九一梦创业与崛起赵新先，1964年毕业于沈阳药学院，随后进入解放军第一军医大学南方医院工作。1985年，赵新先带着他参与研制的“胃泰”等三个科研成果和500万元借款，带着几个年轻人，在一片荒芜的笔架山上，创办了深圳南方制药厂。创业之初，赵新先就表现出了卓越的企业家创业能力，高速度高效率地建设厂房，研制和上马工艺先进的中药自动化生产线，推出拳头产品“三九胃泰”。创业初期，赵新先亲自率领团队在全国各大城市召开学术研讨推介会，所到之处都刮起了“三九旋风”。在中国企业的营销史上，赵新先还开启了聘请名人代言产品的先河，在中央一套的黄金时间播放的由著名演员李默然代言的三九胃泰的广告，使三九胃泰在全国一炮打响，成为公认的名牌产品。在随后的发展过程中，三九逐步开发了以“三九胃泰”系列、“三九感冒灵”系列、“三九皮炎平软膏”等为代表的一批国家名优产品。自1998年起，在国家经贸委公布的“年度全国制药工业100强”的三项经济指标排序中，三九的销售收入、利润、利税三项指标都排在行业第一位。1991年，解放军总后勤部出资一亿元从解放军第一军医大学买下了南方制药厂，然后把总后下属的位于深圳的酒店、物业、贸易公司等资产与南方制药厂组合在一起，正式创建了三九企业集团，仍由赵新先担任负责人。当时，在总后勤部下发的组建三九集团纪要中，三九集团的发展方向被描述为“跨行业、多功能、外向型”。这为三九此后的多元化扩张埋下伏笔。多元化和兼并扩展战略三九的多元化最早可以追溯到1989年，当时南方制药厂为了解决产品包装印刷问题，决定与香港越秀公司合资创建九星印刷厂。1990年6月，九星印刷厂正式投产，当年实现产值达3000多万元，第二年就实现年产值6000多万元。九星印刷厂后来成为三九多元化扩张的母体之一，并取得了很好的经济绩效。90年代前半期，三九进行的一些收购兼并基本上是在医药行业内进行的。比如，1991年三九以70的股权控股了广东惠州中药厂，把该厂改名为九惠制药厂。三九早期的多元化和购并，更多的表现为半推半就。作为总后直属的企业，三九不得不承担起一系列兼并注资、扶持总后系统内其他企业的责任。在三九集团成立后的几年时间里，仅仅因为总后的“拉郎配”，三九就在很短时间里收编了一大批来自不同行业的企业。早期的多元化也让三九尝到了甜头。首先，三九集团得以用非常低的成本兼并总后勤部下属的很多医药企业，这使三九在医药主业的资产实力得以壮大。90年代中期，赵新先开始认真考虑多元化和兼并战略了。1995年，赵新先正式提出了“第二次创业”的口号，其中心思想是要大张旗鼓地通过兼并实施多元化扩张的战略。当时。国家出台了一系列优惠政策鼓励国有企业之间进行整合，比如规定国有企业兼并可以挂账免息、三年以上的呆坏账可视情况予以冲销等。这为三九的低成本扩张提供了绝好的机会。事实上，有不少地方政府由于仰慕三九的大名而愿意将企业白白奉送。徐明天撰写的三九陷落中曾这样描述1996年在一次战略动员会上，赵新先提出不要盲目上新项目，而要通过兼并收购，盘活存量壮大自己。还说社会上的这么多资产闲置，是三九下山摘桃子的大好机会，千万不要错过，过了这个村，就没了这个店。在一定意义上，四川雅安制药厂是三九下山摘的第一个桃子。雅安制药厂建于1958年，是最早从事中药针剂药品生产的厂家之一，年产上亿支中药针剂，但是却因为体制落后和经营不善而奄奄一息。1995年底，赵新先主动出击，迅速以80控股的方式拿下雅安制药厂，通过引进三九管理机制，使雅安在一年之内实现大翻身，1996年实现利税2000多万元，在而后的几年里更是扶摇直上，1997年5000多万元，1998年7500万元，1999年9000万元。雅安成了三九并购扩张的成功样本。在实施多元化和并购扩张战略的初期，三九还把兼并锁定在属于“进口的”与食用相关的行业，可是不久就变成“市场需要什么产品，就兼并生产这些产品的企业”，其并购对象从医药扩展到食品、酒业、进出口贸易等。1998年，三九甚至决定把汽车项目作为未来投资和发展的一个新重点，其扩张的多元化程度可见一斑。从1996年到1999年，三九以承债方式收购了近60家企业，迅速成为一个跨多个行业多个地区的大型企业集团。当时的三九集团，俨然是盘活国有资产的先头部队，一时间赢得了政府和媒体的广泛的赞誉。而赵新先，也成为中国医药产业化的第一人，一个具有传奇色彩的创业者、企业家和战略家。1999年，赵新先有了一次与美国通用电气CEO韦尔奇先生对话的机会。对话后，他明确地提出了使三九成为“500强”的愿景。一时间，“韦尔奇怎样，我们也要怎样”的句式成了三九内部的口头语。当了解到通用电气旗下的金融机构对通用电气的多元化战略发展起了关键作用之后，赵新先很快就与光大银行、深圳中行等金融机构达成联合协议，出资155亿元控股了深圳租赁公司，并将其改名为深圳金融租赁有限公司，意图通过该公司为三九集团的多元化战略继续融资。2000年，三九集中了集团的医药部分的优质资产在深圳证券交易所以“三九医药”的名字挂牌登陆A股市场，首发融资17亿元。资本1市场的强大力量让赵新先眼睛一亮。从此，三九开始通过资本市场的运作来为集团的产业扩张助力。在短短两年之内，三九又先后借壳两家境内上市公司胶带股份和宜春工程，将它们置换为“三九发展”和“三九生化”进行融资。2001年，为了给汽车项目等多元化的后续活动注资，三九集团累计占用下属上市公司资产资金高达25亿元，其中三九医药的大股东占款竟然达到了上市公司净资产的96。大股东占款事件遭到了证监会的通报批评和立案稽查。当年审计署在对三九集团审计中发现，三九集团的银行负债按初步估计就已经高达50亿元，而这一数字在2003年则扩大到了100亿元。尽管当时三九的扩张策略已经受到质疑、其负债情况也被广为关注，三九依然没有停下扩张的步伐。就在2003年，三九还收购了一家日本企业，作为实现赵新生“中药国际化”的重要战略步骤。与此同时，三九还在连锁药店经营大举投资，并且宣称要在五年内将全国的三九连锁药店数目提高到1万个2003年还只有1000个。2003年底，三九集团已经开始遭遇由21家债权银行组织的追债。此后形势急转直下，2004年三九遭遇四大主要债权银行起诉，许多资产被冻结；同年5月，身兼四职的赵新先突然因年龄原因免职离退；三九旗下的上市公司股票纷纷跌停。好像只在一瞬间，三九，这个多年来一直是中国公认的最有影响力的医综合集团大厦将倾。2005年底，赵新先被拘押并进而以渎职罪被检察机关起诉。结局还是开始2004年以来，国资委一直寻找拯救三九的办法。2007年3月16日，国资委发布通告，华润集团被最后选定为三九集团重组的战略投资者，这意味着对三九集团的债务清偿和全面重组开始启动。对于三九集团的员工来说，这既是一个好消息，也可能是一个坏消息。三九未来的整合结果，无法预料。而每个人的命运，仍然悬而未决。三九集团所属的深圳南方制厂坐落的深圳笔架山西南侧的山坳里，有一个看守所叫深圳梅林看守所。此时，三九集团的创始人、曾经的当家人赵新先先生正在此处被关押着。当华润入主三九进行重组的消息传来，不知道赵新先会不会感慨万千。历经22年的三九，也许才刚刚开始参考文献徐明天2006三九陷落M北京企业管理出版社思考题1、从三九案例能得出多元化战略是一种危险的战略这样的结论吗2、请跟踪最新发展情况，评价华润对三九的整合战略与效果。（转选自CWL希尔,GR琼斯,周长辉著孙忠译战略管理第7版中国版北京中国市场出版社,200710）案例8福特汽车公司战略的评价在本案例中，将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。一、波士顿矩阵福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司（DPO）这三个经营单位。福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成，包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。福特汽车是福特的核心业务，有2个主要组成部分北美汽车公司和国际汽车公司。在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是，福特公司并没有为其DPO经营单位独立地报告出财务数据。这样，就不可能计算出将其置于矩阵中所需要的数据。另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。举例来说，把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。金融服务行业本身具有复杂性，它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。这样，在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时，所遇到的主要问题是，如何正确地确定福特的竞争对手。因此，本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分析。具体计算公式为相对市场占有率（1988）经营单位的销售额或量（当年福特业务）/主要竞争者的销售额或量（当年通用业务）82193/110228507475市场增长率1988当年市场需求去年市场需求（1987年）/去年市场需求（1987年）（3167374829842348）/2984234800614业务的圆形面积汽车业务销售额1988/销售总额198882193/92445089注上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务包括轿车及卡车。在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时，遇到的主要问题是它也许会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。而根据波士顿咨询公司的方法，这些战略常被用于瘦狗类经营单位。但很明显，福特的汽车业务经营单位并不是瘦狗类，因为它占福特全公司销售额的89，1988年的收益超过40亿美元。到目前为止，汽车业务在福特的各项业务中仍是最盈利的经营单位。因此，对其并非采取抽资转向或清算，相反，福特一直坚持着发展战略。二、通用矩阵应用通用矩阵需要确定和评价诸多因素。首先，要确定关键性外部因素和经营单位所处行业的整体吸引力，但它并不能由组织直接控制。其次，关键性成功因素决定了经营单位的竞争能力，它通常可由组织加以控制。这两个因素都将用来确定美国汽车业和福特汽车公司的行业吸引力与竞争能力。（一）确定和评价关键性外部因素在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素市场容量、价格、技