上海浦东发展银行西安分行薪酬设计与绩效考核研究(新)

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行业务领域的业务规模和网点规模上具有绝对优势；外资银行市场份额很小，在外汇业务领域具有较大竞争力，在中间业务领域和网上银行业务领域发展潜力大，外资银行背后的外国金融集团尚未真正加入竞争。国有独资商业银行与中资股份制商业银行之间竞争激烈，股份制商业银行发展迅速，优秀股份制商业银行正在脱颖而出。与国有商业银行相比，股份制商业银行在产权制度、治理结构、激励约束等方面具有明显的竞争优势。但由于股份制商业银行成立时间短、规模小、网点少、人才匮乏等,在很多方面仍存在诸多问题，随着我国金融业对外开放城市不断的扩大,外资银行在中国人民币市场上所占份额逐渐加大,同时，国有商业银行尤其被注资450亿美元的中、建两行股份制改造正积极推进，这些都对蓬勃发展中的中国股份制银行构成威胁。现代商业银行是一个竞争越来越激烈的服务行业，其竞争优势在很大程度上取决于其人才个体的优秀、人才队伍整体的高素质，而这些都有赖于高水平的人力资源管理。在国际上，优秀的银行都有一个共同点，就是吸引、留住、激励优秀人才的能力及其人才文化氛围比其他银行强。并且总结出一条经验，即商业银行要生存、发展，获取最大利润，就必须实施科学有效的人力资源管理，主要抓两条一是让最具备管理与营销才能的银行家人才担任经营管理者二是银行内部每一位员工都积极主动而又富创造性地开展工作。较高的职业素养再加上能有效激发人的主动性、创造性的机制体制，在市场竞争中就拥有了相对优势。争夺人才已成为当前金融界的一个普遍现象。由于历史及体制原因，股份制商业银行的人力资源的形成与管理有其特殊性。前期由于国有商业银行体制改革滞后，特别是激励机制改革滞后，使股份制商业银行能够以个人收入、福利待遇甚至管理职位等方面的较大优势吸引部分国有商业银行的人力资源，构造了生存与发展的基础。正是由于股份制商业银行有如此的成长历史以及生存空间特性，从人力资源角度看，它的潜在危机是非常严峻的。一方面，股份制商业银行远没有国有商业银行能承担一定规模人力资源流失的基础，只能依靠更加突出的个人收入优势来吸引或留住人才，而这必将大大增加经营成本另一方面，与各方面条件都比较优厚的外资银行相比，股份制商业银行在人才竞争中又缺乏足够的实力，日后必然要承受人才流失的压力。所以，股份制商业银行要通过管理创新来解决“人”的问题，核心在于激励。有效的激励机制是商业银行人力资源管理的生命线，它可以吸引人、培养人、留住人，可以造就一支综合素质好、业务水平高、富有活力的员工队伍，从而有效地提升银行的核心竞争力。银行业金融机构发展数量图数量众多，竞争激烈股份制商业银行增长快，发展快，人数、市场份额，占比少，事实上，人才流动是银行业中十分正常的现象，而且越是竞争激烈的地方，人才流动的速度就越快，每个人尤其是高级人才都有实现自身价值的愿望，都要在社会中迅速地找到自己的位置，体现并发挥出自己的价值。人才流动在所难免，银行要解决的是如何在开放的人才竞争中拥有一席之地，如何将优秀的人才吸引、凝聚在周围，如何从人才竞争中获得竞争优势。隐藏在人才竞争背后的，实际上是制度的竞争，有了好的制度，就不怕笼络不到人才。反之，如果没有好的制度，有人才也难以引进来即使引得进，也难以留得住即使留得住，也难以人尽其才。作为典型的服务型企业，由于人力资个人获得的薪酬水平在确定个人及其家庭的社会地位、自尊以及满足当前需求并提供长期保障的能力等方面是极其重要的。源情况的优劣直接决定银行业的产出水平，即银行的经营状况，因此银行的人力资本制度与银行自身的发展形成了一个正反馈机制银行具有适合的人力资本制度对人才具有强大的吸引力一优秀人才纷纷涌入一银行具有较强竞争力一进一步完善人力资本制度。在这一机制作用之下，最终在竞争中获胜的必然是具有完善人力资本制度的银行。因此可以说，银行竞争的取胜之道更重要的是形成吸引人才的制度包括招聘、任用、培训等等谁先形成制度上的优势，谁在竞争中就占据了主动。而我国国有商业银行当前在人力资源开发方面存在的问题，主要是相关制度和体制封闭落后，尚末完全形成一个让人才脱颖而出、人尽其才的机制，也未完全形成激发人力资本能动性的体制。因此，如何借鉴和学习国外先进的吸纳人才、管理人才和激励人才的体制，并根据中国国情和国有商业银行自身特点，建立适合的人力资本制度是我国国有商业银行目前的当务之急。2002年，东方企业家杂志与亚顿企管公司合作对中国一些中高层公司职员进行了一次调查，调查关于公司吸引求职者主要原因和公司留住员工的主要原因。调查结果见图33、图34显示，公司吸引求职者的原因排名依次为公司品牌第一，2837薪资第二，1884公司文化与工作环境并列第三，1395工作培训1186福利津贴1023其他291。在公司留住员工主要原因的排名中，依次为薪资1607公司品牌1428公司文化1350工作环境1309工作培训1270福利津贴1072配发股票039其他2910由此可见，薪资还是一个相当大的吸引及留住员工的原因。如果再考虑工作培训、福利津贴、配发股票这些原因，薪酬可以说是第一位吸引以及留住员工的原因。据权威机构近20年的研究资料显示在所有的工作分类中，员工一直都将薪酬收入视为最重要的工作指标。因此，薪酬能极大地影响员工行为和工作绩效川。收入分配是企业和员工自身发展的“动力机”，是企业经营过程中最重要、最复杂的环节之一，是企业激励机制建设的核心问题。美国学者的研究认为，薪酬的作用相当于其他人力资源管理作用的总和（BRIANRECKERMARKHUSELID，1997）。20世纪90年代，曾对12个国家1200多名专家进行“组织如何利用人力资源来赢得21世纪的竞争优势”的调查，结果大部分专家都认为薪酬是关键因素薪学2。薪酬之所以对于组织有如此重大的作用，是因为它影响到组织中的每一个部门和雇员，因为它不仅影响着员工的绩效，而且影响着组织的评估程序、考核体系、信息系统、工作设计、管理风格和组织文化。薪酬还能帮助组织建立一种任何竞争对手都无法克隆的组织文化和团队精神，这是组织保持竞争优势的一个独特资源。实现员工的有效管理，真正做到“以人为本”，让绩效评估推动员工的发展，提高企业的战略执行能力和快速反应能力，这是企业追求的目标。对于企业中普遍存在的这些重要问题的解决，必须建立一套科学、规范的管理体系和制度，依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力来支撑企业的竞争优势。上海浦东发展银行（以下简称“浦发银行”）是我国自商业银行法、证券法颁布实施以来，国内首家A股上市的股份制商业银行，历经十余年的发展，成长性、收益性居同行前列。2003年在亚洲银行家（THEASIANBANKER）杂志公布的“亚洲最强银行”（ASIASSTRONGESTBANKS）排名中，浦发银行列第15位，居国内银行业之首。2004年，获英国银行家杂志评选的“全球1000家大银行”第261位；同年获亚洲周刊“中国上市企业100强”总名次第7位。上海浦东发展银行西安分行成立于2002年4月，三年多来，秉承“笃守诚信，创造卓越”的经营理念，凭借高效的机制、务实的领导班子和优秀的员工队伍，各项业务快速健康发展，本外币存、贷款均已超过100亿元，连续两年人均创利超过百万，居本地同业首位，初步树立了“机制新、服务好、效率高”的品牌形象。112研究意义银行的竞争说到底是优秀人力资源的争夺、整合和利用。如何通过设计、维系及调整企业内部的人力资源管理体系，来达到吸引人才、留住人才以发挥人才最大潜力的目的己成为银行业面临的重要课题。薪酬设计和绩效考核是人力资源工作的核心，组织必须不断地处理薪酬和绩效问题，它们的决策最终将有助于决定企业的成功或失败。良好的薪酬、考核体系设计既可以很好地吸引外来人才，也可以激发企业员工积极工作的热情，对于提升商业银行，尤其是中小股份制银行的竞争力具有重要作用。中国已加入WTO，面对更为激烈的全球金融竞争，借鉴国外的成功经验，探索和实践符合市场经济规律的现代企业薪酬制度创新，具有十分重要的理论意义和现实意义。薪酬管理是一个难题，是一种在实践中整合科学理论的艺术。迄今为止，没有一个标准模式，将来也不可能形成一种全体组织成员完全一致的分配利益目标函数，薪酬体系设计和管理的目标的中心目标，是在充分把握员工利益和要求的前提下，使薪酬战略传递组织的战略意图并通过薪酬制度加以贯彻，在满足雇员需要的同时，帮助组织达到预定目标，雇主获得预期的利润，即实现双赢。本文在回顾了国内外人力资本及银行业人力资本理论发展的基础之上，结合国内外银行业人力资本制度管理的现状，对银行人力资本的成本收益进行分析，指出了国有商业银行人力资本管理中最重要的一环薪酬激励制度。通过对中外资银行薪酬激励制度的比较分析，揭示了我国国有商业银行薪酬体系中的制度劣势，并相应提出了一系列改革的方向。规划和实施组织薪酬体系的一个功能在于使个人希望加入组织，并渴望继续留下来为组织更努力地工作。在设计和实施中必须处理一些具体的薪酬问题组织将支付多少将给予什么类型的、什么水平的福利报酬差别依据什么而定决定增加报酬的标准是什么怎样传达这一薪酬计划现代企业的竞争是人才的竞争，设计科学的薪酬是吸引必备人才保证企业的一项必备策略，它是企业发展的一个必不可少的工具。薪酬结构不同，考核机制不同，在薪酬总额相同的情况下取得的效果就会截然不同。利用国内外先进的人力资源管理理论，研究有关付薪科学和策略、职位评估科学号评等一系列理沦和实际操作办法，并结合我国企业进行实践，设计符合我国企业实际的、与市场经济相适应的薪酬和绩效考核体系，是我国企业急需解决的问题，也具有重要的现实意义。员工绩效管理因其特有的战略、管理及开发功能，已成为企业人力资源管理的核心内容。但目前企业对员工绩效管理的认识仅仅停留在绩效评估的阶段上，绩效管理的实际运作也缺乏统一的一般性模式来指导。本文从思想开拓、系统设计和系统实施运行等三方面对企业员工绩效管理系统进行了初步探索。12研究思路及主要内容研究思路、方法及论文框架本文以上海浦东发展银行西安分行为研究对象，从研究企业激励机制基本原理入手，在对绩效管理内在理念深刻认识的基础上，分析了现阶段银行存在的突出问题，对银行的绩效考核指标体系及权重模型、基于岗位说明书的绩效考核方法以及薪酬结构设计进行了初步研究，提出并构建了企业业绩效考核体系以及基于绩效考核的薪酬管理方法本文第一部分，第二部分，第三部分，文章框架如下所示作为研究对象，在广泛深入查阅相关文献和调查研究的基础上，2、文献综述21薪酬理论211薪酬概念薪酬，广义的理解，指员工从公司得到的所有形态的收益，包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的。从市场角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，即“人力资源价格”。从人力资源激励角度来看，薪酬则是员工作为经济人的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，因而也是决定人力资源激励有效性的关键变量。薪酬是个集合概念，包括外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬也叫物质收益，由基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资等货币收入，福利和服务等非货币物质收益构成；内在薪酬也叫精神收益，由安全感、成就感、工作满意度、培训和晋升发展机会、良好的组织环境等精神收益形式所构成，如图表所示薪酬构成全面薪酬外在薪酬/物质收益内在薪酬/精神收益货币薪酬形式非货币形式物质收益基本工资绩效工资激励工资奖金期权福利与服务安全感、成就感、培训晋升和发展机会等“外在薪酬”是经济类报酬，主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，属于非经济类报酬。比如，对工作的满意度、培训的机会、身份标志、给员工更富有挑战性的工作、弹性工作时间、优越的办公条件、吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。外在薪酬/物质收益是企业薪酬管理的主体部分，是本文研究的主要内容。但内在薪酬也十分重要，因为金钱和物质不能替代一个良性的组织环境，也不能满足人们实现自我的需求，这些缺憾要由精神收益来弥补。当外在薪酬与内在薪酬有机结合时，就会产生薪酬激励的乘数效应和可持续效应。由于精神收益超越了直接薪酬管理的范围，本文中不做论述。212主要薪酬理论薪酬差别理论效率薪酬理论人力资本理论边际生产理论22激励理论221委托代理理论委托一代理理论THEPRINCIPALAGENTTHEORY是过去30年中契约理论最重要的发展。由谁提出，该理论认为，现代企业制度的一个重要特征是实现了所有权和经营权的分离，在两权分离的情况下，企业所有者与管理者首要代理人、员工二级代理人之间就存在着“委托一代理”的合同关系。由于代理人和委托人之间存在潜在的目标差异，因此产生了代理成本。这种代理成本主要体现在一些“隐性”的变量中，例如代理人的努力程度，对企业资产的关心程度、对待风险的态度、追求长期利益还是短期利益等。委托一代理理论分析了企业的不同利益相关群体之间存在的利益差异与目标分歧，该理论认为，降低代理成本的一个有效途径就是把员工的个人利益与企业的长远利益紧密结合起来，促使员工从自身利益出发去关心组织的效益和发展。通过鼓励员工实现预先设定的个人目标而达到实现企业目标的目的。22需求实现理论221马洛斯的需求层次理论需求层次理论（HIERARCHYOFNEEDSTHEORY）是美国的行为科学家马斯洛ABRAHAMMASLOW在人类动机的理论等著作中提出来的，是非常著名的激励理论。马斯洛认为，人的行为受动机支配，而动机又是由需求引起的。人的需求由低级到高级可以分为五个基本层次生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。一般而言，生理需求、安全需求、社会需求被称为低级需求，尊重需求、自我实现需求是高级需求。马斯洛指出，个体的需要是逐层上升的，在某一阶段，总有一种需求占主导地位，在主导需求基本得到满足后，人的需求就会向更高的层次发展。马斯洛的需要层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，得到了广泛认可，但是不断有人提出异议并证明需求的满足过程不是一个从低到高的过程，不排除多种需求同时存在的可能。需求层次理论在企业激励和管理中的应用如表21所示222赫次伯格的双因素理论双因素理论是美国的心理学家弗雷德里克赫茨伯格FREDRICKHERZBERG提出来的，又称“激励因素保健因素”理论。双因素理论认为，影响员工工作态度的因素有两种一类是使员工对工作满意的因素，称为激励因素另一类是使员工对工作不满意的因素，称为保健因素。赫茨伯格指出，不是所有的工作要素都对员工产生激励作用，保健要素只能安抚员工，而不能激励员工，它们不能使员工产生工作满足感。只有激励因素得以充分发挥，才能对员工产生有效的激励作用。如果具备了那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会等，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等都是必需的保健因素，能够消除不满意，防止产生问题，但不会产生更大的激励。图表22列出了赫茨伯格指出的工作环境中的保健因素和激励因素的种类。表22赫茨伯格的双因素理论保健因素激励因素薪水业绩监督认可人际关系责任企业政策升职工作环境工作本身工作保障成长赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。在实践中应该注意的是，由于地区经济发展水平的不同，双因素的两方面因素不能够绝对化，因为在一些国家和地区认为属于保健因素的东西，在另一些国家和地区可能是具有很强激励作用的激励因素。223麦克利兰的三种需要理论大卫麦克利兰DAVIDMCCLELLAND等人提出了三种需要理论THREENEEDSTHEORY，他们认为个体在工作环境中有三种主要动机或需要权力的需要N/PWR、归属的需要N/AFF和成就的需要N/ACH。1权力的需要。麦克莱兰和其他一些研究者发现，具有高度权力需要的人对发挥影响力的控制都特别重视。这种人一般都追求得到领导的职位，他们往往是健谈者，还常常是好议论的他们是性格坚强，敢于发表意见，头脑冷静和敢于要求的而且他们爱教训别人和公开讲话。2归属的需要。有高度归属需要的通常从受到别人喜爱中得到乐趣，并往往避免被社会集体所排斥而带来痛苦。作为个人，他们既能关心并维护融洽的社会关系，欣赏亲密友好和理解的乐趣也能随时可以抚慰和帮助处境困难的人，并且乐意同别人友好交往。3成就的需要。有高度成就需要的人，既有强烈的求得成功的愿望，也有同样强烈的失败的恐惧，他们希望受到挑战，爱为自己设置一些有适度困难但不是无法达到的目标，并对风险采取现实态度他们不可能是投机商人，但更喜欢分析和评价问题，能为完成任务承担个人责任，喜欢对他们怎样进行工作的情况得到明确而迅速的反馈，往往不爱休息，喜欢长时间地工作，假如遭到失败也不会过分沮丧，并且喜欢独当一面。上述这三种动力“努力需要、归属需要和成就需要”都与管理紧密相关，因为人们必须认识了这三类需要以后，才能使一个企业运作良好。因为任何企业和企业的任何部门，都是为实现某些目标而在一起工作的个人所组成的集体，所以成就的需要就有首要的意义。需求理论的最大贡献在于揭示了人们工作的目的是为了满足其多种多样的外在和内在的与个人工作相关的需求和愿望，不同个体在不同阶段的需求不同，管理激励就是要满足员工的不同需求。23期望理论弗鲁姆VICTORVROOM在其重要的著作工作与激励1964中阐述了期望理论EXPECTANCYTHEORY。期望理论认为，当人们预期达到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。某一工作对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为MVXE其中M激励力，指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度V目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小；E是指通过特定的活动达到预期成果的概率。期望理论指出，激励过程包含三项变量或三种联系，第一，努力与绩效的联系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖赏的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性；第三，奖励与个人目标满足的联系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。图23为期望理论的一个简化模式。期望理论运用理论和量化分析的方法对激励过程中的各种