论大型项目的人力资源管理

论大型项目的人力资源管理【摘要】2009年5月，我有幸作为项目经理，负责某省移动公司NGBOSS（下一代业务运营支撑系统）项目的建设。该项目自2009年5月开工建设，到2010年7月验收完成，共历时15个月，耗费1200个人月，软件合同额3100万，最多时人员投入达到240个。2010年7月，项目以高质量完成，得到了移动集团公司和安徽省公司的高度评价，当年的支撑工作会议被移动集团公司安排在安徽召开，并在开会期间组织到会的全国各省业务支撑部负责人进行现场参观学习。本文结合我在某省移动NGBOSS系统建设中的项目管理实践，对人力资源管理方面的经验进行了总结。在项目建设过程中，通过构建分层次的项目团队组织结构使组织高效运行，引入沟通工具解决沟通障碍，利用培训提高团队成员能力和团度绩效，建立仲裁委员会化解冲突，使用一系列激励手段提高团队士气，使得整个项目实施顺利进行，保证了项目的成功。【正文】我就职的公司是一家电信业务支撑领域的集成商，有10多年的电信业务支撑系统的集成经验。2009年4月公司中标某省移动NGBOSS建设项目。2009年5月，我被公司任命为项目经理，负责某省移动公司NGBOSS（下一代业务运营支撑系统）项目的建设。NGBOSS规模庞大，涵盖了支撑电信业务运营的方方面面，包含了客户关系管理（CRM）、计费帐务（BOSS）、合作伙伴管理（PRM）、终端管理、电子渠道、经营分析、渠道运营、呼叫中心、网管系统、数据业务管理平台（DSMP）、容灾、安全共12个子系统和33个外围系统接口。某省移动原有的业务支撑系统（BOSS30）由我就职的公司于2006年建设完成。随着电信业务的迅猛发展，原有的系统已无法满足日新月异的业务支撑要求。为保证某省移动在激烈市场竞争中的持续发展、适应灵活有效的市场策略变化，支撑不断出现的新需求，需要建立新的业务支撑系统。某省移动要求NGBOSS要满足1、对系统技术架构进行升级，引入SOA，云计算技术；2、对核心子系统进行解耦，提高系统容错性；3、增加系统容量，系统的支撑用户数达到3500万；4、增强固网支撑等新功能，满足新业务开展。在公司领导和客户的大力支持下，项目从2009年5月启动，到2010年7月以验收为标志结束，共经历了15个月，花费1800万，项目毛利润1300万，比预算成本节约200万，按时完成项目建设。该项目的成功与很大程度上归功于在项目实施过程中对人力资源的有效管理，下面分别对项目执行过程中，我在人力资源方面项目团队组织结构划分，解决沟通障碍，培训，化解冲突，激励等几个方面加以简要论述。NGBOSS系统规模庞大，其人力资源有几个特点近2000万的项目预算标志着人员需求量巨大；众多的子系统需要人员来自多个产品部门；人数众多，保证有效沟通存在困难；项目周期有1年多，保证项目组持续的激情是个挑战。面对这些挑战，我从多个方面采取相应策略，下面对主要方法进行介绍。1、项目团队组织结构介绍NGBOSS项目组设置最高管理机构PMO，由公司CEO负责，CTO及项目各相关部门负责人、项目组主要负责人为成员，负责项目的整体决策和管理。我作为向PMO汇报的项目经理，整体负责项目，同时为我配置一名副手，协助项目整体管理，副项目经理向我汇报。项目组划分为13个子系统项目组，包括12个以相对独立的子系统划分的子系统项目组，1个质量项目组。13个子系统项目经理中的6个副项目经理汇报，7个向我汇报。各子系统项目组按照业务模块划分为不同的小组，各小组由一名技术主管负责，技术主管向子系统项目经理汇报。各小组由来自一个或多个部门的员工构成，员工向技术主管汇报。2、解决沟通障碍一个250人的项目团队遇到的最大问题莫过于有效的沟通。在项目开始前，为了解决此问题，我做了多方面的工作采用有效的沟通工具在技术方面，引入沟通统一沟通工具“飞鸽传书”；搭建项目组邮件平台；在行政管理方面，让项目组集中在一个办公楼办公；在各楼层显著位置放置项目信息展板。里程碑会议在重要的里程碑点，召开全体项目组成员参加的会议，统一思想。日周例会制度各模块小组要求每天下午3天召开1个小时碰头会，由技术主管主持，全体小组成员参加，总结一天的工作和问题，制定解决方案，确定第二天的工作计划。各子系统项目组每天例会在下午430召开，时间1个小时，由各技术主管和子系统项目经理参加。而项目组会议在每天早上9点召开，时间1个小时，由我和副项目经理以及子系统项目经理参加。每周五的日例会时间作为周例会，时间为15小时，做一周的工作总结和计划。鼓励随时的讨论在办公区走廊上设置15张小圆桌和小白板，鼓励项目组成员的随时讨论。3、培训培训可以统一项目组的工作方法，提高团队成员能力，进而提高整个团队的绩效。在项目执行过程中，我安排了多种形式的培训。项目管理工具培训在人力资源管理计划中制定培训计划，识别出不同角色的成员所要接受的培训项目。所有新加入项目组的成员必须接受和自己角色对应的项目管理工具的培训，包括制度，模板，项目管理软件，变更控制系统，开发测试工具，沟通工具等。业务培训在需求分析阶段，邀请客户业务支撑中心的业务专家为项目组成员分组进行相应的业务培训。建立NGBOSS项目知识库在公司知识库系统中创建NGBOSS项目的知识库，包括项目的相关流程制度，技术知识，业务知识，工作方法等内容，可以为项目组成员提供在线实时的培训服务。建立员工导师制度对项目组中的新员工建立导师制度，由指定的导师指导其日常工作和学习。4、化解冲突NGBOSS项目组成员来自公司7个产品线的不同部门，成员之间的工作方法和思路差异很大，发生冲突的可能性很大。为了防止冲突影响团队士气，我设置了一个虚拟组织，仲裁委员会。仲裁委员会主要负责技术问题的仲裁。仲裁委员会分为子项目级和项目级，子项目级由子项目组中的技术主管和骨干组成，由子项目经理负责；项目级由项目中的技术专家和子项目经理组成。出现冲突后，由冲突方发起仲裁申请，由子项目经理组织仲裁会议，决定仲裁结果。如果冲突未解决或者冲突为子项目间冲突，则上升级别，由子项目经理发起仲裁申请，由项目级仲裁委员会决定仲裁结果。5、激励NGBOSS项目是一个持续一年多的项目，项目组成员如何才能保持高效的工作状态是一个需要解决的问题。我采取了多项激励措施来调动项目组成员的激情。制定考核制度并严格执行奖励和惩罚并举，对违反规则的严肃处理，对表现优异的高调奖励和表扬。对得到表扬员工，不仅在办公楼大厅展板中进行公示，还在项目组全体里程碑大会上表扬。组织多次集体旅游在关键里程碑点达成后，组织全体项目组成员集体旅游，放松精神，增加团队凝聚力。日常慰问遇到节日，组织PMO成员和客户领导一起到现场慰问加班员工，赠送礼品。平日加班的员工都可以享受免费晚餐和水果。6、总结历时15个月的项目圆满结束，系统上线后其功能全面，配置灵活，运行稳定，她强有力的支撑了某省移动业务的快速开展，得到了某省移动总经理和移动