软件项目管理的有效性研究

分类号密级UDC编号10486武汉大学工程硕士专业学位论文软件项目管理的有效性研究研究生姓名熊乐指导教师姓名、职称涂建光教授工程领域名称软件工程研究方向电子政务2013年4月26日DISSERTATIONSUBMITTEDTOWUHANUNIVERSITYEFFECTIVENESSOFSOFTWAREPROJECTMANAGEMENTBYLEXIONGUNDERTHEGUIDANCEOFPROFESSORJIANGUANGTUAPRIL，2013郑重声明本人的学位论文是在导师的指导下独立撰写并完成的，学位论文没有剽窃、抄袭、造假等违反学术道德、学术规范和侵权行为，否则，本人愿意承担由此而产生的法律责任和法律后果，特此郑重声明。学位论文作者（签名）2013年4月26日摘要伴随着中国改革开放步伐的加快，改革不断深入，中国特色的社会主义经济市场也得到进一步的深入发展。同时，在发展过程中，企业的IT信息化建设方面也带来了相当大的挑战和困难，并面临着一些机遇。在管理学科中项目管理是成长性最快的，项目管理也已经开始广泛用于企业的日常管理中，当中突出的表现即是企业项目管理。针对项目管理这个领域来说，一个企业要通往成功之路，成功过程需要面对市场竞争，学习适应市场，在互联网高速发展的今天，更加需要利用高新技术、利用互联网络、更加需要利用电子软件，提高效率及企业竞争力。但是，目前情况来看，大量的中小型企业面临市场的考验时表现及反应很迟钝，时效性不够，以信息化角度分析来看主要体现在评估、决策、市场分析等。这些关键点主要由于企业对软件以及互联网的使用不够合理、透彻，导致效率低下，反应到项目管理中就是企业对软件没有执行有效的管理，可以说软件管理是否有效直接决定企业发展，所有如何做到软件项目的有效管理也应该作为一个重要研究课题。本文主要是从软件项目管理整个过程涉及的关键要素并结合一些实践经验，浅分析项目管理的有效性如何实现。通过企业门户网站升级项目的项目范围、时间、质量、成本、风险的分析与研究，结合项目自身的特质，得出可以提高软件项目管理有效性的结论与方法。主要是利用需求建模、项目任务分解、责任分配矩阵、成本估算、PDCA循环、风险评估等技术方法对软件项目管理中的范围、时间、质量、成本、风险五方面进行优化改善，从而提高项目管理的有效性。关键词项目管理项目任务分解责任分配矩阵成本估算PDCA循环ABSTRACTWITHTHEACCELERATEDPACEOFCHINASREFORMANDOPENINGUP,REFORMANDTHEDEEPENINGOFMARKETECONOMYOFSOCIALISMWITHCHINESECHARACTERISTICSHASALSOBEENFURTHERINDEPTHDEVELOPMENTMEANWHILE,INTHEDEVELOPMENTPROCESS,ENTERPRISEITINFORMATIONCONSTRUCTIONHASALSOBROUGHTCONSIDERABLECHALLENGESANDDIFFICULTIES,ANDFACINGSOMEOPPORTUNITIESINTHEMANAGEMENTDISCIPLINEOFPROJECTMANAGEMENTISTHEFASTESTGROWTH,PROJECTMANAGEMENTHASALSOBEENWIDELYUSEDINTHEDAYTODAYMANAGEMENTOFTHEENTERPRISE,WHICHHIGHLIGHTSTHEPERFORMANCEOFENTERPRISEPROJECTMANAGEMENTABUSINESSTOTHEROADTOSUCCESSINTHISAREAFORTHEPROJECTMANAGEMENT,THESUCCESSOFTHEPROCESSNEEDTOFACECOMPETITIONINTHEMARKET,ANDLEARNTOADAPTTOTHEMARKET,THERAPIDDEVELOPMENTOFTHEINTERNETTODAY,ITISMORENECESSARYTHEUSEOFHIGHTECH,USINGTHEINTERNET,ANDMOREREQUIRETHEUSEOFELECTRONICSOFTWARETOIMPROVETHEEFFICIENCYANDCOMPETITIVENESSOFENTERPRISESHOWEVER,THECURRENTSITUATION,ALARGENUMBEROFSMALLANDMEDIUMSIZEDENTERPRISESAREFACINGTHECHALLENGEOFTHEMARKETPERFORMANCEANDVERYSLOWRESPONSE,TIMELINESSISNOTENOUGH,THEANALYSISOFINFORMATIONTECHNOLOGYPERSPECTIVEMAINLYREFLECTEDINASSESSMENT,DECISIONMAKING,ANDMARKETANALYSISTHESEKEYPOINTSMAINLYDUETOTHEUSEOFENTERPRISESOFTWARE,ANDTHEINTERNETISNOTREASONABLE,THOROUGH,INEFFICIENTREACTIONTOTHEPROJECTMANAGEMENTENTERPRISESOFTWAREDOESNOTIMPLEMENTEFFECTIVEMANAGEMENT,SOFTWAREMANAGEMENTCANBESAIDISVALIDDIRECTLYDETERMINESTHEDEVELOPMENTOFENTERPRISES,ANDHOWDOTOTHEEFFECTIVEMANAGEMENTOFSOFTWAREPROJECTSSHOULDALSOSERVEASANIMPORTANTRESEARCHTOPICTHISARTICLEISMAINLYFROMTHEKEYELEMENTSINVOLVEDINTHEWHOLEPROCESSOFSOFTWAREPROJECTMANAGEMENTCOMBINEDWITHSOMEPRACTICALEXPERIENCE,HOWTOACHIEVETHEEFFECTIVENESSOFTHESHALLOWANALYSISOFPROJECTMANAGEMENTTHROUGHENTERPRISEPORTALPROJECTTOUPGRADETHEPROJECTSCOPE,TIME,QUALITY,COST,RISKANALYSISANDRESEARCH,COMBINEDWITHTHECHARACTERISTICSOFTHEPROJECTITSELF,ANDDRAWCONCLUSIONSABOUTTHEEFFECTIVENESSOFSOFTWAREPROJECTMANAGEMENTANDMETHODSCANIMPROVEUSEREQUIREMENTSMODELING,PROJECTTASKDECOMPOSITION,RESPONSIBILITYASSIGNMENTMATRIX,COSTESTIMATES,THEPDCACYCLE,RISKASSESSMENTANDOTHERTECHNICALMETHODSTOOPTIMIZEIMPROVEMENTINFIVEAREASOFSOFTWAREPROJECTMANAGEMENTSCOPE,TIME,QUALITY,COST,RISK,THEREBYENHANCINGTHEPROJECTMANAGEMENTEFFECTIVENESSKEYWORDSPROJECTMANAGEMENTWBSRACICOSTPDCA目录摘要IABSTRACTII目录III第一章绪论111研究背景及意义112国内外研究进展3121国内项目管理的历史的发展过程及当前状态3122国外项目管理的历史的发展过程及当前状态413本文研究内容414本文组织结构5第二章基本概念和相关技术621项目管理理论6211五个过程组与44个管理过程6212项目管理知识领域9213项目管理的周期理论12214项目管理的集成理论1422软件项目管理特征15221软件项目的复杂性和抽象性16222软件项目需求的不完整17223软件项目变更的不可避免17224结构化的设计与开发活动17225技术领域的高速发展与相关经验的缺失18第三章门户网站升级项目分析2031项目背景2032项目目标2133项目的可行性分析21第四章门户网站开发项目设计2641项目需求范围确定与管理26411项目的范围26412需求建模方法26413项目的变更2742项目的时间管理27421项目的任务分解27422责任分配矩阵27423项目进度计划的开发2843项目的成本管理28431项目的任务分解28432项目成本估算2944项目的质量管理31441软件的测试31442测试问题的跟踪31443“PDCA循环”在软件项目中的应用3245项目的风险管理32451风险的识别32452风险的评估分析33453项目风险的管理建议33第五章门户网站开发项目实现3451项目需求范围确定与管理34511风险的识别34512需求建模方法实现38513项目的变更实现3952项目的时间管理39521项目的任务分解实现39522责任分配矩阵实现41523项目进度计划实现4153项目的成本管理43531项目的成本估算实现4354项目的质量管理46541软件测试实现46542测试问题的跟踪实现46543“PDCA”在项目中的实现4855项目的风险管理48551风险的识别与评估实现48552项目风险的管理建议实现50第六章总结与展望5261总结5262展望53参考文献54致谢57第一章绪论11研究背景及意义信息化是当代社会生产力发展和文明进步的巨大动力，作为国家而言，国家信息化的能力也决定了国家竞争力。上世纪90年代以来，信息化技术及产业不断创新与发展，互联网络的广泛推广普及，伴随着这些，信息化也逐步成为全球经济发展的一个主要特征。进入本世纪，信息化的发展对社会经济发展的影响越来越明显。信息资源逐渐成为关键生产要素，越来越多的发展中国家正在主动接受信息化的发展模式，加快信息化发展。在当前形势下，研究如何形成有利的竞争平台通过使用信息化技术手段，从而保证企业在市场中的高速稳健发展的课题很有意义。伴随着企业的不断发展壮大，业务形式多元化，必然产生的就是业务办公流程、组织形式的复杂化，相应的软件本身也会根据这些变化做相应的变化调整。在这些调整过程中为了避免出现项目因时间、成本、质量等问题造成无法正常交付的情况发生，如何实现项目管理的高效性变得十分有意义且重要。软件项目管理区别于通常的项目管理，它有着自身的特殊及差异性。一般的项目管理主要是针对生产制造项目，但软件项目在整个产生过程中并不存在制造痕迹，它仅仅属于知识类物品，同时任何一个项目都具有独特性不存在重复性。软件主要是为满足客户和用户的需求，将硬、软件、网络、数据库等相应的应用软件集成的过程，正因为它的逻辑复杂性，才会在产品的生命周期中会不断出现难以估算的风险，也很难针对预见风险进行风险的规避管理。从这些情况来看，研究软件项目管理的有效性十分有必要。此次研究项目中的公司是属于财富500强之一的企业，主要从事的是视听产品领域。该公司发展至今已有60多年的发展时间，在这60多年的时间里，公司一直保持着高度的责任感，将该公司最优秀的产品与服务提供给全世界的消费者，让大家在工作之余可以欣赏与感受到高品质高质量的音乐试听作品给大家带来快乐。该公司的服务对象遍及世界各地，其中有80的销售对象是销往其本土以外的海外市场。为了配合公司的全球本土化的战略目标，该公司在北京成立了一个专门负责协调与管理在华业务的分公司，该分公司主要目的是投资国内的电子信息行业，售后服务、市场推广等工作，同时对总公司在外的所属企业进行管控，并给予业务的支持。同时，近些年来高速发展中的中国市场也已成为全球企业的重点对象，该公司的全球发展计划中的也将中国市场作为重中之重的对象。该公司的集团总部在全球有着丰厚的资源优势，他们也希望通过这些优势资源并结合中国的实际国情情况，制定出一个适应中国市场的齐集计划、设计、开发、生产、销售与服务全方面一站式的平台产品。该公司重点发展对象。该公司利用着自身集团总部的资源优势，希望通过自己所打造出来的适合中国本笃化发展的集计划、设计、开发、生产、销售与服务一站式的产品平台，将更多更好的产品及其服务提供给中国市场的消费者，这点从该公司在中国的业务拓展宗旨“植根中国、长远发展”中可以看得出来。自1978年以来该公司的电视广播及涉及的相关专业业务就已经在中国开始发展，例如当前的视频通讯、网络监控、视频服务器系统、数字展示、电视节目制作系统、资产管理系统等电视广播领域相关的开发系统都已经被政府机构、医疗、教育行业、以及一些电视台所广泛接受并拥有着很好的评价。该公司为了适应着当前迅猛发展的中国市场中不断增长的通信网络技术、IP电话机及AV技术，以及发展为一个持续为中国消费者提供网络与数字化系统解决方案，实现产品和运营服务一站式的企业。就当前情况来看，该公司在视频广播这个专业领域已经有很多的关于电子产品和电视广播的优秀解决方案，涉及到视频通讯、网络监控、视频服务器系统、数字展示、电视节目制作系统、资产管理等很多系统的解决方案，相关的开发系统都已经被政府机构、医疗、教育行业、以及一些电视台所广泛接受并拥有着很好的评价。本文主要通过学习了解项目管理关键要素及理论知识，并结合工作经验与实践来掌握软件项目的特性。运用项目管理理论知识结合实践，在软件项目中针对一些失败案例进行深入分析，寻找造成项目失败的关键因素，并获得合理的解决方案。只有了解了软件项目的实质性，掌握了项目管理的理论，才能在项目活动中合理运用管理方法，综合运用知识、技能、工具和技术在既定的时间、成本、质量等要求下实现项目的成果性目标，才能使呈献给用户的交付物到达客户的预期效果。利用软件项目和普通项目的特异性，将如何保证软件项目实施过程有效性的方法和步骤找到，利用这些方法和步骤达到项目成功实施的目的。深刻理解发现软件项目的自身特质，同时利用项目管理理念对软件项目进行合理管理，有益于企业规范自身业务流程，提高办公效率及经济效益，也便于企业组织管理。最重要的是，通过项目管理理念合理管理项目有助于项目实施成功率的提高，在行业内进一步加强企业自身的竞争力，所以项目管理不仅针对项目且对于企业发展来说至关重要。12国内外研究进展121国内项目管理的历史的发展过程及当前状态我们国家在项目管理领域中的项目管理的理论知识和项目管理的管理实践方面的研究分析工作十分落后而且研究开始时间较晚，尤其是针对现代的项目管理研究，无论是现代项目管理的学术性研究发展方面，还是现代项目管理的专业化发展方面，较国外发达国家来说都有很大的距离，包括现代项目管理的实践。虽然我国在传统的项目管理的管理实践和项目管理的管理理论知识研究较早，但是由于一些因素致使后续的发展却相当慢。根据历史记载，我们国家前人早在2000年前就已经有了项目管理方面的经验。最著名的古代建筑都江堰工程就是很好的例子，该工程的设计和实施都灌入了系统的思想，设计出了灌溉与分洪的系统工程。直到宋朝开始，我国的科技与管理领域开始落后，与世界上的发达国家有了较大的差距，项目管理的实践和理论同样也与发达国家有明显差距。由于思想的保守，落后的情况在清朝以后至解放以前明显体现。在20世纪60年代期间，开始研究在著名的科学家钱学森的引导下的工程的研究方法和理论知识的研究。在这一时期，中国逐渐开始研究国外发达国家的项目管理的先进理念，知识，经验，例如WBS（工作分解结构），PERT（网络计划）。在20世纪80年代末期间，伴随着美国著名的系统工程管理指南的引进，我国项目管理技术有了质的飞跃，国内也开始利用利用它不断加强国内的系统工程的建设。该书中介绍了很多关于项目管理方面的先进理论知识和实践方法，对于国内的项目建设有很大帮助，期间在中国的项目管理技术也有了质的飞跃，中国也逐渐开始加大与国际社会的项目合作，是中国的项目管理领域的研究与发展有了很大的突破。对于如何看待项目管理领域的发展，这里我们必须接受认识到我们国家在现代的项目管理实践与理论水平确实与世界发达国家有着明显较大的差距，当前我们从各个行业领域一起努力从学术研究、技术引进、人才培养等各方面的工作着手，结合我国国情，加强适合我们国情的项目管理理论研究，发展具有中国国情特色的现代项目管理知识与理论体系和专业化的学术发展之路。当前世界来看，有很多国家都在积极的研究探索发展适合自己国情的项目管理体系、理论、知识，在我们自身研究发展项目管理时，世界先进发达国家的项目管理方法和理论也在不断迅猛发展，不断产生很多新的理论与方法。针对这些情况，我们国家当前很需要形成一个研、学、产、官结合一体的专业学术组织，通过组织与国际接轨，只有这样才能与国际先进理论知识保持一致，也只有这样我们国家的项目管理才能得到全面性的发展。122国外项目管理的历史的发展过程及当前状态当前国外有两大研究项目管理体系，分别为美国为主的体系，美国项目管理学会（PMI）；欧洲为主的体系，欧洲各个国家项目的项目管理协会和国际项目管理协会（IPMA）。PMIPROJECTMANAGEMENTINSTITUTE意思是美国管理协会，其主要的成员为一些研究机构、大学、企业的专家组成，目前人数已近40000人左右。这个组织主要成就就是贡献了一套项目管理理论知识体系，即项目管理知识体系指南。IPMA（INTERNATIONALPROJECTMANAGEMENTASSOCIATION）意思是国际项目管理协会，其主要成员为一些国家的研究管理组织，属于非盈利组织，目的在于实现全世界的项目管理的共同发展。该协会对项目管理领域所贡献的国际项目管理专业资质标准是一套很重要的项目管理知识体系标准。伴随着项目管理领域的学术研究和项目管理的深入发展，项目管理学科也逐渐的成为一个较为复杂的综合性学科的交叉学科，项目管理的范围也贯穿至项目的整个阶段的管理，从早期的雪球、决策、实施的整个过程，再到项目的收尾阶段。项目管理理论的应用也涉及各行各业。伴随着项目管理研究领域的不断研究和开发，项目管理学科已成为一个多学科交叉的覆盖项目管理领域的学科，项目管理贯穿于整个项目生命周期，项目生命周期的管理，包括项目需求的早期论证、前期决策、项目实施、项目关闭。项目管理的运用范围越来越广泛，理论知识涉及面更多，例如系统工程理论、决策分析理论、软件工程理论、计算机技术理论等等，从这看来，项目管理学科的确是一个综合性极高的交叉学科。13本文研究内容编写本文的目的在于浅谈软件项目管理的有效性，重点讨论项目管理理论与方法，阐述目前已被大家所熟知、认可的项目管理理论知识和方法，并结合一些实际的案例进行分析，分析研究项目管理的自身特性及特殊性，了解认识项目管理的特质，从而找到提高项目管理的有效性的理论方法，在通过实际的案例应用，分析与发现一些项目实施过程中因项目管理不善导致项目失败的具体原因。通过实际项目实践中的项目管理理论和方法与软件项目管理的理论和方法进行结合，根据实际案例，根据项目管理的几大关键因素分析与研究项目管理，并通过分析与研究项目的范围、时间、质量、成本、风险的管理过程，并获得提高项目实施成功概率和项目管理有效性的方法，同时就项目管理方面，个人给出一些自己的想法与建议。14本文组织结构本文采取是理论与实际案例相结合的研究方法，使用理论知识的项目管理和结合项目的整体状态，对软件项目的特点进行全面深入的分析，使用项目管理的知识基础理论，同时利用一些现实的实际应用案例结合实践，深入全面的分析与研究软件项目的各个管理过程，从中获取到有益于对顺利完成项目的一些因素和管理方法。本文总共按照四章（其中绪论包含在内）内容展开研究第一章主要是研究背景及意义，国内外研究发展情况，提出本文的研究背景及研究的意义，并确定了本文研究的思路，为后面的深入分析研究做铺垫。同时，对项目管理理论进行了回顾，对国内外的研究现状进行了分析与回顾。第二章是项目管理理论的基本概念和相关技术的介绍，主要包括项目管理理论和项目管理知识体系、项目管理周期理论的介绍、项目管理集成理论的介绍，紧接着是对软件的项目管理的管理特征进行介绍与分析。第三章为项目的分析，对案例的实际情况做相关说明，包括项目的信息介绍、项目的背景、项目的目标以及此项目的实施可行性分析。第四章为项目的设计部分，主要是从项目管理的范围、时间、成本、质量、风险五个方面中的关键技术点进行系统的设计与研究分析项目管理在应用案例中的使用情况。第五章为项目的实现部分，结合项目管理理论知识体系中的方法与实际的案例应用，从而得出在实际项目的实施过程中，如何从项目管理的范围、时间、成本、质量、风险五个方面提高项目管理的有效性的结论与方法。第六章为结果论证分析及展望，本文研究的最后分析中，针对项目管理方法和项目案例中的项目管理方法做出了一些评估总结，同时给出一些项目管理方面的个人建议。第二章基本概念和相关技术21项目管理理论PMI,美国项目管理协会（PROJECTMANAGEMENTINSTITUTION）总结出项目管理的理论知识体系，项目管理知识体系的英文缩写是PMBOK（PROJECTMANAGEMENTBODYOFKNOWLEDGE）。该协会是目前全球范围内在项目管理领域中影响力最大的专业项目管理组织机构，同时，作为该组织的认证亦是被行业内高度认可，该组织贡献的项目管理知识体系内很多标准为应用于行业内项目标准，被各行各业所认可接受。项目管理知识体系中针对项目管理领域的项目经验，提供了很多富有创新的知识内容，并提供了很多已经应用成熟的技术手段、方法、工具以及理论知识。在这个体系中，将项目管理知识划分了9个大知识领域，这9大知识领域分别为项目整体、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、沟通、风险、采购。将项目管理过程定义为了五个过程组，五个过程组分别为启动过程组、计划过程组、执行过程组、监督和控制过程组、收尾过程组，这五个过程组在实际过程中又通过了44个细分管理过程来进行管控与实现。211五个过程组与44个管理过程五大过程组及44个项目管理过程1启动过程组定义并批准项目或阶段。1制定项目章程这个过程主要作为批准项目或项目阶段的开始。2制定出初步的项目范围说明书这个过程主要是进行初步的项目定义，项目定义的主要依据就是制定的项目章程。2计划过程组这个过程组主要是涉及整个项目管理计划的所有相关过程。3制定项目管理计划项目管理计划主要作为项目执行的指导，同时也是控制和监督项目过程的重要标准。整个过程包括定义、准备、集成以及协调其它所有分计划，同时需要将各个分计划进行整合，最终整合成为项目的整体管理计划。4编写项目范围的管理计划项目范围的管理计划主要是设计如何确定和定义范围的主要方法，如何验证、控制项目的范围。与此同时，项目范围的管理计划还包括确定项目工作分解结构的方法，最后将所有这些相关内容进行整合统一到项目范围管理计划中，最终编写成项目范围管理计划书。5范围的定义范围的定义主要是为后期的项目范围决策作决策依据。6工作分解结构的创建（WORKBREAKDOWNSTRUCTURE，WBS）WBS主要用来使项目的工作内容划分成为更小、更加易于管理的小部分。7活动定义该部分定义了针对所要产生的不同的项目交付物所需要发生的活动。8活动排序该部分定义并记录了各个活动间的依存关系。9活动资源估算这个过程主要是估量各项活动所需要的资源。10活动历时的估算这个过程的工作内容就是估算出整个项目中各个分解工作任务所需要消耗的时间范围。11制定进度的计划这个过程的工作内容主要是根据前期定义的活动、活动排序、活动资源、活动历时的估算情况来给项目里每个活动安排工期，并根据安排的工期来完成项目的进度计划的制定。12成本的估算这个过程的工作内容主要是对项目完成所需要消耗的总成本的大概情况进行估算。13成本的预算这个过程的工作内容主要是按照前期估算出的成本，给项目里的每个分解活动进行资源和资金的分配，并按照最终的分配结果作为项目实施过程中的项目成本基准线。14编写项目的质量管理计划这个过程的主要作用是明确项目的质量标准，同时定义出质量标准的检测方法，定义质量标准的验证方法。15项目人力资源管理计划的制定这个过程的工作内容主要是根据项目中每个人的特性和技能情况，定义每个成员在项目组内的角色、职责与职能，并将这些分配结果编写成为项目的人力资源管理的计划。16制定项目沟通管理计划这个过程的工作内容主要是明确沟通需求，包括项目组内成员与成员间，项目组成员与项目干系人间的需求，明确每个人所需要的项目信息，并将结果编写成为项目的沟通管理计划。17制定项目风险管理计划这个过程主要是明确如何来实现项目的风险管理。18风险识别这个过程的主要工作内容是明确项目风险，明确项目实施过程会有哪些风险存在，同时将这些风险记录备案。19风险的定性分析这个过程的主要工作内容就是识别风险特征和影响力，以及风险在项目中出现的概率，并按照风险这些特性将风险进行排序。20风险的定量分析这个过程的主要工作内容就是量化风险的影响，将风险对项目的影响程度进行数值评估，以便项目管理者提前作应对。21制定风险应对计划这个过程的主要内容是就预知的风险制定出风险的应对方案和措施，以便减少这些风险对项目的影响，保证项目目标的正常顺利完成，同时提高项目在风险中把握机会的几率。22制定项目的采购管理计划这个过程主要是确定项目需要采购的内容及采购时间的确定。3执行过程组总体来说，这个过程组就是针对计划过程组中制定的各个管理过程中的计划内容进行执行，该过程的执行的最终目的就是保证项目目标的顺利完成。23指导和管理项目的执行这个过程组的主要是内容就是针对项目组内的不同成员组织和多样的技术团队进行指导和管理，最终目的是大家可以很好的完成项目管理计划中所定义出的项目活动。在项目团队的项目管理计划的基础上，定义出管理计划下所产生的项目活动以及项目活动对应的交付物，将这些交付物进行收集并反馈至绩效报告过程。24执行质量保证这个过程主要为了提供大家对项目达到预定质量标准的信心，同时执行前期已经定义计划好的质量保证活动来保证可交付物的质量，以便达到用户要求。25获取项目团队成员（团队组建）这个过程主要是招纳可以使项目顺利完成所需要的人员并组成项目团队。26团队的建设这个过程的主要工作是根据项目组内成员的特点和技能状况定义每个人的角色发展，并按照最优方案组合项目团队，使最终的分配可以提高项目的实施有效性和团队绩效。27信息的发布这个过程的主要工作就是项目组相关人将项目信息传递至相关人员，同时确定传递的信息是对方所需要的。28询价询价过程的主要工作内容是获取项目的信息，这些信息主要包括投标文件、项目相关信息、价格情况并通过了解的信息提供项目的实施建议书。这个过程主要是获取项目信息、投标文件、报价并提交项目建议书。29供方的选择这个过程的主要工作是根据投标文件进行评分，并根据投标情况确定并选择供应商或者说是潜在的供应商，双方可协商签订合同。30合同的管理这个过程的主要目的是明确双方的买卖关系，并编写条款对双方进行约束与管理。4监督和控制过程组这个过程组的主要工作是监督和管控项目的整体实施进展情况，一旦项目实施过程发现一些问题或者偏离计划，则需要采用一些修正措施对项目进行控制与管理。这个过程组存在的主要目的与意义在于可以通过规范化的监控制度对项目的实际绩效情况进行监控与估算它的偏离量，当出现偏离时及时发现问题并针对这些已知问题制定一些预防与解决措施，及时控制项目变更。31监控和控制项目工作过程主要包括监测风险，保证风险的可识别性、评估制定的风险管理计划是否有效、标记风险的状态并确保执行适合的风险应对计划。通过收集、测量、发布绩效信息，用于过程的改进和趋势的评估。32整体变更控制这个过程主要确认变更和管理已批准的变更，并针对产生变更的因素进行控制，使其朝着有利项目的方向发展，保证变更可控。33范围验证亦是范围确认，这个过程主要是确认项目的最终交付成果或项目的阶段验收交付成果。34范围变更的控制范围变更过程的主要工作内容是控制项目范围中所出现的变更。35进度控制进度控制过程主要工作内容是控制项目进度中的变更。36成本的控制这个过程主要工作是通过对成本变化的因素进行控制并施加影响从而达到控制项目预算的目的。37质量的控制这个过程主要工作是通过监控项目的交付成果来确认交付物符合质量标准的情况，并明确定义如何坚决这些不达标指标。38项目团队的管理这个过程主要工作是了解项目组成员和项目组团队的总体绩效信息，并将这些信息进行数据分析与研究，目的是提高项目整体绩效。39绩效报告这个过程的主要工作是将收集整理的项目绩效信息进公布，其中，绩效信息包含的内容有项目的实时状态、项目当前进展以及项目未来的进展预估。40项目干系人的管理这个过程的主要工作是明确项目相关的项目干系人的沟通需求，并结合项目需求和实际情况解决实际存在的问题。41监督和控制风险这个过程的主要工作是风险的识别、监督和控制、以及新的风险的预测，制定出合理的风险应对计划并确认执行效果。42合同的管理这个过程的主要工作是签订与管理合同，并通过合同明确买卖双方的关系，在项目的整个实施过程中，跟踪并记录合同的实际履行情况，如遇变更发生，做好合同的变更管理工作。5收尾过程组项目开始验收，交付用户。43项目收尾这个过程主要完成项目收尾工作，主要包括项目阶段或者项目的管理收尾、准备合同收尾、评估总结项目，为项目正式收尾做好充分准备。44合同收尾这个过程主要是完成履行所有合同内容，并解决项目过程遗留的所有问题。212项目管理知识领域1项目的集成管理项目集成管理是整个项目的管理，主要是负责整个项目生命周期管理，全球管理和综合管理。生命周期管理是负责的生命周期的项目管理从项目的初始阶段，在项目结束的最后阶段。全球管理是负责该项目的业务管理。综合管理，负责管理该项目的核心要素，这些核心要素包括需求，范围，进度，成本，质量，人力资源，沟通，风险和采购，这些资源的合理协调，可以使项目的运行更加高效，并预防风险及冲突，最大限度地满足实际用户的期望，使交付成果符合交付标准，项目的整体管理过程主要包括项目计划的制定项目的整体计划的制定，并记录为计划文档，最终为整个项目的实施提供进度计划表。项目计划的执行通过前期制定的进度计划的执行，保证项目在实施过程中的各个阶段都可以保质保量的完成，从而达到用户预期的效果。总体变更的控制这个过程主要是保证在项目管理的过程中，针对项目中出现的变更进行管理、配置和协调，使得项目可以顺利完成。2项目范围管理项目范围管理的主要是作用为了可以成功完成项目所包含的所有工作的项目计划，就是必须要进行的工作为了可以完成特定的特性和功能，项目管理计划用来衡量项目范围的完成状态。为了可以保证项目的所有工作内容符合项目事前确定的标准，需要将项目管理计划和项目范围管理这两部分很好的结合在一起。项目范围管理中包括的项目管理过程主要有（1）范围的规划。范围计划主要是确定完成整个项目所涉及的工作，并将这些工作内容记录形成为书面文件。（2）范围的定义。范围的定义主要是细分项目的交付物，以方便进行管理。（3）范围的审核。范围审核是指项目所相关干系人对项目的交付成果和结果进行验收确认的过程。（4）范围的变更控制。项目的范围变化控制主要是项目的进行过程中对项目的范围变化进行控制，同时，项目的范围变更控制需要与质量、成本、时间等凄然的控制相结合。3项目时间管理项目的时间管理的主要目的是确保项目顺利在规定的时间范围内完成并交付。项目时间管理的管理过程包括（1）活动定义。确认各种所需活动并定义活动内容，以便项目顺利完成。（2）活动的排序。对已经定义过的活动以活动执行的时间先后顺序进行活动的排序。（3）活动工期的估算。对已经定义的活动估算出每个活动的大概工作时间。（4）进度的安排。根据定义活动、活动的排序、活动工期估算值对各个活动进行资源分配，找到符合项目最佳的实施时间路径。（5）进度的控制。跟踪制定的进度计划并管控项目的实施进度。4项目的成本管理项目的成本管理的主要目的是确保项目在实施完成时符合制定的项目预算，项目成本的管理过程包括（1）资源计划。确定WBS中每个元素需要的资源的数量，同时明确项目在执行过程中活动所需要的材料、设备、人员以及这些资源的数量。（2）成本估计。对项目所有活动完成所需要的成本进行估算近似值。（3）成本预算。分配估算出的成本至项目涉及的各个活动中，并通过建立出的项目基线来监督和控制项目的进度。（4）成本的控制。成本的控制主要是跟踪项目过程，发现项目成本发生偏移时，分析发生偏移的原因，成本的控制是项目变更控制的一部分。5项目质量管理项目的质量管理的最终目的是确保项目的成功实施，其定义了项目成功完成实施的标准以及要求，质量管理的管理过程包括（1）质量计划。这个过程就是定义并明确项目成功完成的质量标准，以及标准检测方法。（2）质量保证。为了确保项目满足相关的质量标准，在项目的整个过程中都需要定期评估项目当前的整体性能，这种活动必须存在于整个项目全过程。通常质量保证可以分为内部质量保证和外部质量保证两种。内部质量保证主要是给项目组内部的管理小组和执行组织提供保证；外部质量保证主要是给项目组相关客户和干系人提供保证。（3）质量控制。为了可以保证项目最终结果（产品结果和管理结果）是符合相关质量标准采取的控制措施，并通过这个过程寻找出对项目的整体绩效带来影响的途径，这个过程亦是贯穿于整个项目的始末。为了可以保证项目符合相关质量标准，在项目过程中需要定期评估出当前项目的整体绩效，且此活动必须贯穿于整个项目始末。6项目风险管理项目风险管理的主要用途是针对项目内可能存在的风险进行识别与定义，同时针对这些风险制定出可行的风险管理计划。项目风险管理的过程包括（1）风险管理计划。识别并明确项目中的风险的管理计划，并编写制定为风险管理计划。（2）风险的辨识。结合项目实际情况及经验识别出项目可能存在的风险，同时记录这些风险的特性整理为文档。（3）定性风险分析。根据已整理出的风险，按照风险的影响和发生的可能性进行风险的排序。（4）定量风险分析。将已识别、整理出的风险根据风险的影响和发生的可能性进行量化，根据量化结果形成项目风险的量化值。（5）风险响应计划。通过避免、减缓、转移、接受等措施响应风险。（6）风险的监控。这个过程主要是监督和管控项目整个过程中的风险。213项目管理的周期理论通常而言，项目和项目的管理都处于一个大且广泛的环境来执行的，所以，作为一个合格的项目经理就需要很透彻的了解这个广泛的环境背景。另外，项目经理需要知道日常管理项目时需要按照项目的开展时间先后来决定项目管理的优先级别，当项目逐渐增加时，项目经理就需要利用一些适合项目生命周期的工具来管理项目的各个阶段和过程。一般来说，项目经理或者项目组织为了便于项目管理，通常会将项目细分为几个阶段来管理，从而有利于项目经理、项目组织加强项目的管理和控制，并促使项目中各个组织间的工作可以紧密的联系在一起。项目的全生命周期是由项目开始阶段到项目的收尾阶段组成,然而，在实际的项目管理过程中，一般会按照项目工作的时间先后顺序，将这些项目工作组织成为一个前后相衔接的阶段过程。按照这样可以将项目生命周期理解为项目所涉及的所有阶段。项目管理周期理论，将项目管理的过程分为了概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段四个阶段。在概念阶段中，主要是明确业务的需求，明确项目的范围与目标，同时对项目进行整体的策划。确定项目组成员关系及各个成员的职责与合作关系，完成项目组组建工作。同时，收集项目信息与数据，并研究分析数据信息提交项目的可行性分析报告，确定项目的风险，完成风险评估，形成项目方案并最终完成项目建议书的提交，项目建议书获批后方可进入项目的下阶段。在开发阶段中，明确项目的所有可用资源，并对项目的交付产品进行最终的范围确定，了解项目面临的所有内外部环境，通过这些完成项目的计划制定，确定项目质量验证标准、项目预算、项目风险评估以及项目的WBS确认。通过确认了项目的有效性后，待项目的概要报告获得批准后进入项目的下阶段。在实施阶段中，需要完成的是明确项目组织关系，细化明确项目工作，同时明确项目的细化需求，完成项目信息管理系统的建立，按照项目开发阶段完成的项目工作分解包，根据制定的项目范围、质量、成本、进度各方面的要求，井然有序的进行项目的实施，同时按照风险定性分析做好风险的预防和应对工作，将项目实施过程所遇到的问题进行解决。在收尾阶段中，主要是对项目最终的交付产品进行评估和验收，已确认项目的最终产品已完成。并对整个项目过程进行总结，整理组织文档，并完成项目资源的清理工作，将项目所产生的产品和结果交接至后续项目负责人，同时完成项目组的解散。对于软件项目而言，螺旋型生命周期模型很好的对软件产品和软件项目开发全过程进行了描述，针对软件开发项目的生命周期，螺旋型生命周期模型它有四个循环和四个现象。如图21所示图21螺旋型生命周期模型螺旋模型属于一个软件过程演化模型，它结合了瀑布型模型的控制特性和原型模型的迭代特征，这种特性决定了螺旋模型可以更好的实现软件版本的快速开发，也可以理解为，软件开发工作在螺旋模型中其实就是一些增量版本软件的发布。螺旋模型中，沿着螺旋线自内向外的每旋转一圈就代表有一个更新更完善的软件版本发布。比方说，在第一圈制定计划阶段，明确初步的目标与方案以及限制条件后进入风险分析阶段，风险分析阶段完成对项目的风险辨识与分析。如果在风险分析阶段出现需求不明确，但风险分析结果显示风险在可承受范围内，那么在接下来的开发实施阶段，所完成的模型有助于用户与开发人员对需求进行修改。客户在软件开发完成以后会对所交付的工程成果进行评价，并对不合理部分提出改进建议。接下来则进入了螺旋模型的第二圈螺旋，则是再次的计划制定、风险分析、开发实施和用户点评工作。如果这个过程，风险分析给出的评估结果是风险太大，风险无法被用户和开发人员所接受，则可对项目进行关闭。通常情况而言，一般的软件开发项目都是沿着螺旋模型的螺旋线路经连续自内向外开展，伴随这种状态，发布出的软件版本中总会有一个适合用户。214项目管理的集成理论项目集成管理是指为了确保项目中的各专项工作可以协调和配合的更加高效而开展的一项项目管理工作，项目集成管理工作具有综合性和全局性。项目集成管理工作内容主要包括协调和控制各冲突、筛选最佳最合适的项目行动方案、项目变更控制和项目改善方法等工作内容。项目管理集成理论的根本是从项目的全局考虑，通过对项目的各个专项工作进行有机的协调与整合，从而实现项目的整体利益最大化。项目管理集成理论所涉及的技术和方法主要包括项目多边形法、项目三角形法。项目三角形法主要是通过将项目管理中时间、范围、成本三个要素进行联系，构成一个相互影响的三角形整体，根据三角形原理，其中任何一个要素产生变化就会影响到其他二个要素，只有通过合理有效的项目管理手段在项目的整个生命周期中对这三个要素进行合理的优化与平衡，才能使这个整体达到最优状态，保证项目的最优性。项目三角形法的结构如图22所示图22项目三角形法项目多边形法主要通过将项目管理中时间、范围、成本、质量、风险、资源等关键要素进行相互联系，构成一个相互影响的多边形，并对这些要素进行合理的集成和控制，使得项目达到最优。项目多边形法的结构如图23所示图23项目多边形法22软件项目管理特征软件项目与一般其他项目有着很大的区别。我们可以用软件项目与日常常见的道路建设项目进行比较就不难看出区别所在。作为日常的道路建设项目来说，在项目实施过程中，实施人员很清楚每条路的用途以及如何使用。但作为软件项目来说，实施过程则复杂很多，软件则更加多变灵活。另外，软件项目于道路建设项目中也存在很多不同处。道路建设项目会因天气因素考虑，防止意外塌方等情况暂停施工，但是软件项目则不会因为天气影响。当然软件项目也会受其他天气外的一些外部因素影响导致项目延误，比方说第三方供应商无法按期交付成果，同样，这样也会造成项目无法正常交付。通过上面道路建设与软件开发项目进行比较，就很容易理解软件开发项目与其他项目的不同之处。当然，软件项目不仅仅与其他项目只有这一个区别，这里仅仅列出一个道路建设项目，对于其他的项目来说，软件开发项目同样会存在各种不同之处，这些不同之处就是软件项目的特殊性。下面就逐一列出软件项目的特性，并简单进行阐述与分析。221软件项目的复杂性和抽象性对于软件项目而言，无论大小都会有着可怕的复杂性。麦肯奈尔曾说“软件开发的核心即是减少软件的复杂性”。软件开发的时候，软件本身其实就是很多指令按照序列的形式进行集合。通常来说，指令是显示成为一行，也有一些指令因为毕竟复杂会显示成为多行。指令的作用可以使执行相关程序，执行一些算术计算，处理文本文档。对于代码的复杂性可以这样理解，一个万行代码的复杂程度通常是一个代码的万倍，当然作为代码而言不仅仅是代码数量的增加的复杂性，更在于这些代码之间的相关作用。针对软件的这种复杂性，一般有经验的软件开发人员则会通过软件的封装技术来处理，通过将各个不同功能模块进行单独封装处理从而减少自身的复杂程度，被封装的部分则是组件或者对象。而且，在封装技术中，各个接口对这些封装的对象和组件的不断调用也是不需要代码是如何处理，对于这种面向对象形式的编程而言，就大大降低了软件本身的复杂性以及各代码与代码间的影响性。当然，封装技术降低了软件的复杂性也是相对而言，对于很多软件开发人员来说，软件的的复杂程度还是远远超过了软件本身。对于软件开发来说，软件开发区别于一般的制造活动，软件开发过程是一个比较抽象的逻辑知识体，这个过程不需要很多的物质资源投入，更多的是人力、脑力资源的活动，产生的产品基本都是一些技术文档、程序代码等，这些产品通过硬盘、光盘、软盘等介质进行保存。这种保存方式，有益于产品在不通的载体间进行使用。222软件项目需求的不完整对于一个软件项目而言，软件产品的设计通常都是根据用户的实际业务需求开发，而并非全部由软件开发人员提供。但通常来说，这些实际用户虽然对自己所处的领域比较专业，但是对于软件开发项目来说他们对软件的开发经验和软件复杂和抽象性缺乏经验。实际用户对自己行业内的业务需求和流程较熟悉，可以很好的在开发过程中把握业务流程和业务需求，但即使他们对业务流程和业务需求十分熟悉，对于从软件角度全面的考虑一些潜在的问题还是有很多限制性。通常来说，对于软件项目而言很难再软件开发初期就可以十分精准的得到整个项目的未来蓝图，或者在软件项目开发开始阶段就能清晰明确所有的需求。所以说，软件项目的规格说明书通常都不是很完整，不完整的原因并不是因为实际用户不清楚自己的需求，而是系统的复杂性让用户无法将实际业务需求与软件系统进行联系，所以在软件开发的整个过程中，开发人员与实际用户需要花费大量的精力共同完善软件的需求。因为软件开发完成的过程采取的是分功能和分步骤的设计方式，所以对于实际用户来说，在软件开发过程中任何时期都能针对软件的功能提出建议，也可以在已经完成的模块基础上提出修改建议，所有这些充分说明软件需求说明书是存在不完整性的。223软件项目变更的不可避免由于软件本身的不完整性，那么在软件开发过程的各种变更情况就比较频繁