人力资源战略与规划

人力资源战略与规划Q企业经营战略与人力资源战略Q人力资源规划Q人力资源需求与供给预测技术Q人力资源管理信息系统前IBM中国区总裁周伟锟说“在中国销售额不是我最大的压力，我们有可能有单子输给别人，但我最怕输给别人的不是一场战役，而是输掉整个战争当IBM把这个地区的工作交给我，我就有责任来看这边发生的事情和对我们的影响。我的压力是，如果我看错了，我们有可能一败涂地。”99年财富杂志刊登了具历史意义的一篇文章“总裁失败原因”研究表明约70的总裁失败原因是“公司战略执行不到位”。第一节企业经营战略与人力资源战略一、企业经营战略的概念和层次一经营战略概念企业的高层领导人在现代市场经营观念的指导下，为实现企业的经营目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划的活动纲领。（二）层次公司总体战略事业战略事业战略事业战略职能战略人力资源战略市场营销战略生产战略财务战略二、企业经营战略的类型（一）企业基本经营战略波特竞争战略（1980）V成本领先战略V产品的差异化战略V市场焦点战略（二）企业的发展战略1、成长战略集中式成长战略纵向整合式成长战略多元化成长战略2、维持战略3、收缩战略转向转移破产移交4、重组战略兼并联合收购（三）企业文化战略1、发展式文化。特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非条规化。2、市场式企业文化。特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。3、家庭式企业文化。特点是强调企业内部懂得人际关系，企业象一个大家庭，员工象一个大家庭的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。4、官僚式企业文化。特点就是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。天下无贼中的贼头黎叔名言“你知道二十一世纪最贵的是什么吗人才”人才可以跳槽，而老板干不好只能跳楼。企业没有人才就谈不上企业未来。大多中小型企业均是精明老板带一群常被他号称为像驴的下属，强将手下是弱兵，这种“马驴文化”特质的企业很难走远，因为老板缺乏选才标准，没有留人方法更不会有人才规划意识，当然缺人才是心中之痛。优秀的企业家会让庸才变人才，劣等企业家会让人才变庸才，为什么机制比人才重要没有一套管理人才战略与人力资源规划的机制，孔明也不可能为刘备这个老板鞠躬尽瘁、死而后己。三、人力资源战略概述（一）人力资源战略概念1、人力资源战略概念Q舒勒和沃克Q库克Q本书的定义是一种长远规划。2、人力资源战略特点Q人力资源战略的全局性Q人力资源战略的长远性Q人力资源战略的根本性（二）人力资源战略类型1、按企业在人力资源战略管理中的作用来分Q投资战略Q吸引战略例1联想挖走戴尔电脑公司四个高管例2三一重工例32002年世界杯期间，体坛周报的挖人事件Q参与战略案例1沃尔玛的人力资源战略沃尔玛的人力资源战略DOC案例2人才是怎样抢走的人才是怎么被抢走的DOC2、按企业变革程度的不同Q家长式人力资源战略Q发展式人力资源战略Q任务式人力资源战略Q转型式人力资源战略3、按人力资源战略在企业发展中的时效来分Q累积型的人力资源战略注重人才的积累。日本企业一般是这样。Q效用型的人力资源战略以效益为主。美国企业一般是这样。Q协助型的人力资源战略个人能力与团队精神并重。四、企业战略与人力资源战略的关系L帮助企业形成战略L采取各种措施，执行企业战略L行政联系单向联系双向联系一体化联系战略规划战略规划战略规划战略规划人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能行政联系L人力资源管理与企业战略是分离的。企业战略形成和战略执行阶段，都没有人力资源管理部门的参与。L人力资源管理职能集中于日常行政管理工作单向联系L只是在企业战略的执行阶段，人力资源职能部门参与。L往往会导致人力资源战略无法成功执行。双向联系首先，战略规划小组将企业考虑的战略选择告诉人力资源职能部门。人力资源管理部门对不同战略的人力资源内涵进行分析，然后将结果报告给战略规划小组。最后，战略规划小组将结果反馈给人力资源部门。一体化联系人力资源管理者是企业高层管理团队的组成部分。人力资源职能直接融于战略制定和战略执行过程之中。五、人力资源战略的制定（一）人力资源战略制定的两种模式L传统人力资源战略制定模式L基于价值观的人力资源战略制定模式五、人力资源战略的制定（一）传统模式SWOT分析人力资源战略环境分析我们进入什么行业我们如何进行竞争人力资源战略制定及分解执行战略成功的关键因素是什么设计人力资源管理实践与组织结构、与其他战略配合（如招聘与选拔、业绩管理等）监督组织的协调一致性和执行总战略制定人力资源战略确定保障计划及因素组织的协调一致高层管理者及人力资源部门的作用人力资源战略方案评估与选择方案决策内部环境分析L企业发展战略L组织结构L企业文化L公司现有人员结构L组织的员工拥有的技能和能力L组织的员工对组织的态度（认同感、满意度、组织承诺等）思考某企业实行的成本领先的战略，你觉得在制定人力资源战略时围绕这种基本经营战略外部环境分析L经济环境宏观经济形势劳动力市场供求关系消费者收入水平L人口环境人口规模年龄结构劳动力质量和结构L竞争对手的工资水平L科技环境L政治与法律环境政府关于员工招聘、工时制、最低工资等规定现行户籍制度、住房制度人事制度和社会保障制度L社会文化L劳动力市场劳动力市场评估L在分析战略之前首先要考虑公司所在的行业分类。L北美行业分类系统说明和北美行业分类系统NAICS给各个行业分类。L根据这些信息，可以回答下列问题。L未来5年公司需要的劳动力足够吗L这些劳动力的收入通常是多少美国在19962006年，劳动力结构发生的变化L专业技术类职业增长最快，包括，工程师、科学家、律师、管理人员、教师等，在10年可以为美国提供500万个工作岗位。L服务类职业增长速度在其次，包括，护士、零售业售货员、收银员、接待员等，可以在10年中为美国提供460万个岗位。L这些信息也是企业在制订战略的过程中需要考虑的因素。外部市场薪酬分析L薪资水平L市场化的薪资水平，要求企业的薪资具有一定的竞争力。L薪资是吸引和保留员工的重要手段L企业在制订战略时需要考虑与竞争对手相比较，自己的薪资水平如何。能否又吸引人才，又不会过分增加成本。（二）人力资源战略制定应注意的事项三、人力资源战略实施（一）人力战略的实施1、制定实施措施包括组织结构优化设计、富余人员退出机制、补充措施、开发与培训措施和激励措施2、制定防范风险措施（1）风险类型设计风险主要是未来人力资源供给与需求预测风险政策风险领导更替风险机构改革风险（2）风险规避在制定人力资源战略时，一定要遵循人力资源战略制定的科学的原则，按照科学的程序，在广泛调研的基础上，运用科学的方法分析企业面临的人力资源环境，科学地预测未来的人力资源需求和供给，尽可能降低人力资源战略制定风险。加强对企业人力资源管理环境的监测，特别是对政策环境的监测，及时把握政策的变动趋势，增强对政策变动的预测性。要通过一定的合法程序，把人力资源战略上升为企业正式文件，成为各级领导必须遵守的规范，以规避领导更体的风险。强化员工理念培训，促进观念转变。宣传贯彻企业的发展战略，加强呀对企业人力资源战略的理解。组织结构的调整对员工的素质和履行岗位职责的技能提出了更高要求，转岗的员工需掌握新的知识和技能，因此应加强员工的知识、综合素质和技能的培训，同时通过脱产培训，培养后备人才。（二）人力资源战略评估案例讨论成功的房地产企业发展转型为什么失败最近H老师带领的专家组被一些成功的成功的房地产企业老板邀请去诊断企业战略发展转型的问题。这些公司在行业做得非常成功，积累了大量的资金，具备强大的实力，考虑到房地产行业的高风险性，急于涉足其他行业，例如高科技行业。但是在进入这些领域之后，失败率很高，损失惨重，就来请教H老师。结果令人深思，有不少企业在转型过程中，在产业、产品选择都很准确，市场发展空间也很大，很多企业涉足这些领域也做得非常成功，为什么这些房地产公司却纷纷落马，原因在哪里（二）创新模式组织的基本原则与价值取向是什么“我们如何展开竞争”“我们提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务”我们必须在哪些方面做的更优秀顾客在哪些方面与员工有接触“员工的行为方式是否正确”核心人才的素质模型“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工高层管理者管理企业的价值观和文化核心价值观战略核心能力组织业务流程人力资源的关键要素核心人才核心专长与技能人力资源实践高层管理者案例首都08发展人才规划（一）愿景完善现代人才资源管理基础设施，构建首都现代人才资源开发与管理体制，整合人才资源，激活人才资源能力，把北京建设成为智力归心、人力资本持续增值、极具活力和充满希望的人才竞技之都。（二）战略目标战略目标1建立专业化的人才管理体系子目标11建立职责分工明确、管理流程顺畅的人才管理组织架构子目标12提升首都人才管理机构的专业化水平，实现首都人才管理与服务的高效运行子目标13完善首都人才管理的政策、法规体系，实现首都人才管理的规范化运行子目标14树立首都大人才观，发挥地域优势，构筑多样化的用人渠道子目标15充分利用现代科技，打造数字化的首都人才管理平台战略目标2健全现代化的人力资源管理运行机制V子目标21干部管理实现由职务管理为中心转变为以职责管理为中心V子目标22建设一支高素质、专业化和职业化的组织、人事管理队伍V子目标23搭建现代人力资源管理的技术支撑系统V子目标24伴随国有企业的产权制度改革，使国有企业切实履行自身的人力资源开发和管理职能V子目标25建立以市场为基准、以能力和绩效为导向的薪酬体系V子目标26建立面向未来的人力资源培训与开发机制战略目标3完善社会化的人力资源管理研发与服务体系V子目标31整合现有信息资源，建立动态、集中的人才信息网络V子目标32提升首都人力资源管理研发水平V子目标33发挥首都教育、培训资源优势、最大化地实现首都教育、培训资源的共享V子目标34完善人才市场体系建设、提高人才资源的市场化配置程度战略目标4创建人性化的工作生活环境（三）战略选择战略选择1成立人才工作指导委员会政策建议通过吸纳科研院所、咨询机构的专家学者、以及中央单位、企事业单位的高层管理人员，组建北京市人才管理工作指导委员会。该委员会为非常设性的咨询顾问机构，由市委组织部牵头组建，作为北京市宏观人才管理工作的智囊团，为北京市重大人才管理决策提供咨询意见。直接支持战略目标12、战略目标14、战略目标15。行动计划（1）2004年2月前，制定北京市人才工作指导委员会组建方案。（2）2004年6月前，完成委员会成员的挑选，成立北京市人才工作指导委员会，召开北京市人才工作指导委员会第一次会议。（3）每年年底召开北京市人才工作指导委员会年会。战略选择2规范人才管理工作职责和流程政策建议直接支持行动计划战略选择3建立广泛的人力资源交流与合作机制政策建议直接支持行动计划战略选择4建立规范的现代人力资源管理运行机制政策建议直接支持行动计划战略选择5加强高技能人才和农村实用人才队伍建设政策建议直接支持行动计划战略选择6构建社会化的人力资源教育培训体系政策建议直接支持行动计划战略选择7搭建首都人力资源信息网络平台政策建议直接支持行动计划战略选择8完善社会化人力资源中介服务体系政策建议直接支持行动计划战略选择9完善人才管理政策法规体系政策建议直接支持行动计划战略选择10实施人力资源专业人员能力提升计划政策建议直接支持行动计划战略选择11加大人力资源产品和服务的研发投入政策建议直接支持行动计划（四）实施与监控1、绩效管理的主体和职能2、年度绩效计划的制定3、年度绩效计划的监控4、年度绩效评估第二节人力资源规划做什么事都要有计划除非你不想成功思考题根据战略、人力资源和规划三者对企业的重要性对他们进行排序到哪里能找到将信送给加西亚的人管理者们常常发出这样的感叹。有关如何把信送给加西亚的故事，有关送信人罗文，有关致加西亚的信这本书，在全世界已广为流传。“送信”变成了一种具有象征意义的东西，变成了一种忠于职守，一种执行力，一种承诺，一种敬业、服从和荣誉的象征。致加西亚的信DOC一、人力资源规划概述（一）概念从我们教材上的概念就可以明确简单而言，人才资源规划就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出组织在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人ATWHENHOWMANYWHATISWHOM（二）为什么要进行人才资源规划大连足球队的惨痛教训DOC1、它是公司组织战略目标实现的保障对本组织所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营2、它是公司组织人力资源管理的基础学会从源头来分析问题、解决问题3、它是公司组织人工成本控制的手段把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为4、它还有助于调动员工积极性“中国企业危机周期”企业1企业2企业3企业N12年34年56年7年以上1、生存危机LIVING客户产品现金流2、领导能力危机LEADING决策方法管理团队组织结构3、竞争危机COMPETITION新品研发信息技术新业务发展4、组织文化危机CULTURE管理效率市场反应经营道德“传统机制组织5年生存期”分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制组织如果不马上实施变革，未来5年后堪忧留学跨国组织产权清晰的上市/股份制大组织快速发展的民营股份制中小组织传统机制下的各种组织103030301990年以后毕业的高校学生“中国组织的员工价值生命周期”18个月12个月6个月24个月独立工作能力员工价值学习30个月36个月开始创造价值创造明显价值提高团队价值明显附加价值淘汰在组织的工作时间团队协作沟通交际能力管理能力解决复杂问题能力适应能力重用信用并非危言耸听根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的企业，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的企业关门大吉。摘自第五项修炼P19世界在变化終生雇用制的終結瀕臨消失的夾層世界在变化归零时代来临8大改变崭新的工作天地工作的改变由简单任务转变为多层面多角度的工作；角色的改变由接受管理的人转变为拥有授权的人；工作准备的改变由上岗培训转变为终身教育；绩效评估与薪酬体系的改变由注重行为转变为注重结果价值转变由被动保护到主动创新；经理角色的改变由监督者转变为指导者；组织结构的改变由等级式转变为扁平式；总经理的改变由绩效保持者转变为领先者。价值观的改变旧新老板支付我工资老板是上帝；我只是机器上的一颗小螺丝钉把头低下，踏踏实实工作；只要参与就会得到回报；汇报的直接上级越多就显得我越重要；回避问题，并找到替罪羊；明天还会跟今天一样。客户支付我工资；客户是上帝；每一项工作都是重要而关键的承受一定的风险，做到与众不同；只有创造价值才会得到回报；创造的价值越多，与其他人相比越具有竞争力，我就越重要；勇于面对困难和问题并予以解决；明天将会不一样。不断学习，勇于迎接挑战是非常重要的。高科技人才严重短缺已成为当前世界范围内的一个共同问题美国一项研究表明，2000年以来美国80的工作岗位本质上是脑力劳动，目前高素质的劳动力短缺约30万，今后每年至少需要95万名电脑专家，而其国内培养的只能满足三分之一左右。日本信息工程方面的熟练技术人员也缺少20万。欧盟一项报告指出，西欧地区2000年仅信息技术人员就缺少123万。发展中国家的人才状况则更加窘迫，本来人才就少，还大量流向发达国家。据联合国开发署的统计，发展中国家专业人才以每年10万人的速度流向发达国家。这一切表明我们必须进行科学有效的人力资源规划。规划人才资源，不能确保组织一定成功；但是不规划人才资源的组织肯定不会成功。思考题人们常说计划赶不上变化，是不是公司组织没有必要做人力资源规划呢（三）人力资源规划的分类1、长期规划和短期规划2、战略规划、战术规划和管理计划（四）人力资源规划的内容有时候企业就象空中的城堡，但是必须有好结构和支架，那么企业就必须有好的规划二、人力资源规划制定程序调查阶段（需求与供给）分析阶段（人力资源净需求）编制阶段（制定具体规划）完成阶段（审核与评估）（一）调查阶段1、进行人力资源需求预测步骤1根据职务分析的结果确定职务编制和人员配置；步骤2进行人力资源盘点，统计出人员的缺陷、超编以及是否符合资格要求；步骤3将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，并将统计结论化为现实人力资源需求；步骤4对预测期内退休的人员进行统计；步骤5根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；步骤6将步骤4与步骤5统计和预测的结果进行汇总，得出未来人力资源流失情况；步骤7根据企业发展规划，确定各部门的工作步骤；步骤8根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；步骤9该统计结论为未来增加的人力资源需求；步骤10将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求汇总，即得到整体人力资源预测结果。2、进行人力资源的供给预测企业进行人力资源预测时应该把重点放在高级管理人员和高级技术人员身上。步骤1对企业现有员工进行盘点，了解企业员工的现状；步骤2分析企业职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；步骤3向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；步骤4将步骤2和步骤3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；步骤5分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括分析公司所在地的人力资源整体现状和对人才吸引程度；公司本身对人才的吸引程度和公司薪酬对人才的吸引程度；公司能够提供各种福利对人才的吸引程度；步骤6分析影响外部人力资源供给的全国性因素；国家相关专业大学生毕业人数及分配状况；国家就业政策和该行业全国范围的人才供需状况以及各地薪酬水平和差距；步骤7根据步骤5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；步骤8内外部供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测结果。（二）分析阶段（确定人员净需求）在人力资源需求预测和供给预测的基础上，对人力资源的需求情况和供给情况进行对比，确定人员的质量、数量、结构和均衡情况，从而得出企业发展过程中每个阶段每个职位类别的人员净需求。（三）编制阶段（制定具体规划）1、求大于供的解决措施（人力资源不足）2、求小于供的解决措施（人力资源过剩）（四）完成阶段（人力资源规划方案的审核与评估）1、审核与评估的组织人力资源管理委员会。该委员会一般由一位副总裁、人力资源经理、直线经理以及相关专家和员工代表组成。2、审核与评估的内容P46473、审核评估的方法（1）目标对照法将起初预测的某个时期的人力资源需求水平与后来的实际水平相比较；（2）比照以下结果的实现程度可以评估人力资源规划成功与否；高级管理人员对人力资源为组织决策做出的巨大贡献的认识程度；对人力成本预测的准确程度；对人力资源需求预测的准确程度；经理人员职业发展规划的可行度。三、人力资源计划范本1计划的时间2计划达到的目标3目前情景分析4未来情景分析5具体内容执行时间负责人检查人检查日期预算12346计划制定者7计划制定时间2005年度人力资源管理计划案例一、职务设置与人员配置计划根据公司2005年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制订了公司2005年的职务设置与人员配置计划。在2005年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责营销一部、营销二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下1决策层（5人）总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名2行政部（8人）行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名3财务部（4人）财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名4人力资源部（4人）人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名5销售一部（19人）销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名6销售二部（13人）销售二部经理1名、销售组长3名、销售代表8名、销售助理2名7开发一部（19人）开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名8开发二部（19人）开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名9产品部（5人）产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名二、人员招聘计划1招聘需求根据2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名2招聘方式1开发组长社会招聘和学校招聘2开发工程师学校招聘3销售代表社会招聘3招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。4招聘人事政策1）本科生1待遇转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。2试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；3考上研究生后协议书自动解除；4试用期三个月；5签定三年劳动合同；2）研究生1待遇转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）试用期基本工资300元，满半月有住房补助2考上博士后协议书自动解除；3试用期三个月4公司资助员工攻读在职博士5签定不定期劳动合同，员工来去自由6成为公司骨干员工后，可享有公司股份5风险预测1由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有候选人员。2由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。三、选择方式调整计划2004年开发人员选择实行了面试和笔试向结合的考察办法，取得了较理想的结果。在2005年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考察，另外在招聘集中期，可以才用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。四、绩效考评政策调整计划2004年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每为员工都有了考评记录。另外，在2004年对开发部进行了标准化的定量考评记录。另外，在2004年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做以下调整1建立考评共同制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；2建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对它的评价，并感受到公司对员工的关心；3在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置；4加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。五、培训政策调整计划公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在2004年已经开始进行，管理培训和技能培训从2005年开始由人力资源部负责。在今年，培训政策将做出以下调整1加强岗前培训2管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。3技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。六、人力资源预算1招聘费用预算1招聘讲座费用计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元；2交流会费用参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；3宣传材料费2000元4报纸广告费6000元2培训费用2004年实际培训费用35000元，按20递增，预计今年培训费用约为42000元。3社会保障金2004年社会保障金共交纳XXXXX元，按20递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。人力资源部200515第三节人力资源需求与供给预测技术一、影响企业人力资源需求的因素（一）影响人力资源需求的三大因素企业外部企业内部人力资源经济、市场战略退休社会、政治、法律预算辞职技术生产和销售预测合同终止、解聘竞争者新建部门或企业扩张死亡工作设计休假（二）预测的相关变量1、企业的业务量及相应的生产作业方式；2、预期的人员流动率3、提高产品和劳务的质量或进入新行业的决策对人力资源需求的影响4、生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求的影响5、企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。三、人力资源需求预测的技术（一）定性预测技术1、经验预测法2、德尔菲法（1）操作步骤V组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。V向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。V各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。V将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。V将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。V对专家的意见进行综合处理。案例如某企业采用德尔菲法对某一专业技术人员进行预测。人事部首先选择若干直线经理、高校人力资源专家、员工、政府人才管理部门、人事部的工作人员组成专家小组。将该企业和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该企业某一专业技术人员最低人数、最可能人数和最高人数三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除某员工A外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低人数12人，最可能人数15人，最高人数20人。（2）注意事项V问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释；V问题的数量不要太多，一般以回答者可在2小时内答完一轮最佳；V要忠实于专家们的回答；V专家的挑选应该是基于对预测项目的了解程度；专家可以是第一线的管理人员、员工或进行过深入研究的专家；V具体经过几轮结束预测，要看结果的统一程度；V最后，对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚意义与方法。（二）定量分析预测技术1、趋势预测法（回归预测法）以某一因素作自变量2、转换比率法V不考虑生产率变化的经营收益人力资源数量人均生产率V考虑生产率变化的计划期末所需员工的数量目前的业务量计划期业务增长量目前人均业务量（1生产率增长率）例计算题某大学商学院2003年有硕士研究生1500人，2004年计划增加招生660人，2003年每个老师平均承担15名研究生的工作量，2004年，计划每个老师增加3名研究生的工作量。试用转换比率法计算2004年该学院应该增加多少老师这种方法存在哪些局限性四、人力资源供给预测（一）人力资源外部供给预测1、影响因素2、预测技术（二）人力资源内部供给预测1、影响因素2、预测技术（1）员工档案法（技能清单法）是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列表这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。它的一般用途包括晋升人选的确定、管理人员的续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励计划的制定、员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成分析等。姓名部门科室工作地点填表日期到职日期出生年月婚姻状况工作职称教育类别类别学位种类毕业日期学校主修科目高中大学硕士博士训练背景训练主题训练机构训练时间员工档案法的表格技能技能种类证书志向你是否愿意担任其他类型的工作是否你是否愿意到其他部门工作是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验是否如果可能，你愿意担任哪种工作是否你认为自己需要接受何种训练改善目前的绩效和技能提高晋升所需要的经验和能力你认为自己现在可以接受哪种工作指派续上表（2）人员接替法也称为职位置换卡L这是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给情况。L在人员替换图中，要给出部门、职业名称、在职员工姓名、职位、员工绩效与潜力等各种信息L这种方法多用于组织内重要职位人力资源供给的分析。简单的替换技术职务名称工程塑料部经理现任王大力可提升为副总经理预计提升时间2年后职务名称工塑部审计主任职务名称工塑部计划主任现任张和平现任孙亮年龄42年龄38预计提升时间2年后预计提升时间1年半后较为复杂的替换技术N西北分部经理（）刘青销售主任生产主任客户服务主任王竭（）许效良待定3个月培训3个月培训3个月培训合同管理领导/激励授权管理指导下属质量控制潜在职位潜在职位潜在职位西北分部经理行政经理副总经理可能替换人选可能替换人选可能替换人选李立A12020赵名B22007（3）马尔可夫法L这种方法本身