基于ie理论的通汇汽车物流公司的优化分析

基于IE理论的通汇汽车物流公司的优化分析摘要本文主要对汽车物流进行了简单的介绍，在汽车物流的背景下，深入研究了陕西通汇汽车物流有限公司，对该公司在物流活动中的厂内接收流程与物流生产运作流程进行了分析，针对在接受工作中遇见的一些问题运用工业工程的思想与方法进行改善与优化，主要是针对接收中卸货慢的问题运用了线路图分析、到货标准化分析、库存管理方法分析进行了分析与改善。同时，针对生产物流中存在的二次包装（翻包）工作进行了研究，运用了作业环境因素研究、人型流程程序分析、程序分析、5S对翻包工作中存在的问题进行了分析与优化。最后研究了通汇物流公司的取货运输模型，在循环取货状态下运用了重心法对公司在运输取货中的中转站进行了选取。关键词通汇物流，IE，优化ANALYSISOFTHEIETHEORYREMITTANCEOPTIMIZATIONOFAUTOMOTIVELOGISTICSCOMPANYABSTRCATINTHISPAPER,ASIMPLEINTRODUCTIONTOTHEAUTOMOTIVELOGISTICS，INTHECONTEXTOFTHEAUTOMOTIVELOGISTICS，DEPTHSTUDYOFTHESHAANXITONGHUIAUTOMOTIVELOGISTICSCO,LTD,THECOMPANYSLOGISTICSACTIVITIESINTHEFACTORYTOACCEPTTHEPROCESSANDLOGISTICSOFPRODUCTIONANDOPERATIONALPROCESSESWEREANALYZED，IDEASANDMETHODSTOIMPROVEANDOPTIMIZETHEUSEOFINDUSTRIALENGINEERINGFORSOMEOFTHEPROBLEMSMETINTHEACCEPTEDWORKSLOWFORACCEPTINGTHEDISCHARGETOTHEUSEOFACIRCUITDIAGRAMANALYSIS,THEARRIVALOFSTANDARDIZEDANALYSIS,INVENTORYMANAGEMENTMETHODSTOTHEANALYSISANDIMPROVEMENTFORSECONDARYPACKAGINGPRODUCTIONLOGISTICSOVERPACKETSTUDY,THEUSEOFTHEOPERATINGENVIRONMENTFACTORS,THEHUMANOIDPROCESSPROGRAMANALYSIS,PROGRAMANALYSIS,5SANALYSISANDOPTIMIZATIONPROBLEMSINTHEWORKOFTURNINGPACKAGELASTPICKUPTHEREMITTANCELOGISTICSCOMPANYTRANSPORTMODEL,USETHECENTEROFGRAVITYMETHODSELECTEDTRANSITPOINTFORTRANSPORTPICKINTHEMILKRUNTHESTATEKEYWORDSAUTOMOTIVELOGISTICS,INDUSTRIALENGINEERING,OPTIMIZATION目录摘要IABSTRCATII1绪论111汽车物流的概述112汽车物流的特点12厂内物流流程分析及问题提出221通汇公司介绍222公司基本工作流程介绍222厂内物流接收流程分析323生产物流运作流程分析53接收工作中问题分析及优化731接收工作存在的问题732存在的问题分析及优化7321问题一分析及优化7322问题二分析优化9323问题三的分析及优化11324问题四的分析与优化13325问题五的分析与优化1534本章总结154物资翻包效率效率分析优化1641翻包区及翻包的定义1642翻包效率低下原因分析1643作业环境分析16431研究意义16432数据统计分析16433环境改善1744翻包员人型流程程序分析18441问题的发现18442改善方法1845翻包作业流程分析20451目前现状20452改善方法2046翻包区补货流程分析21461现状分析21462改善方法2247运用5S对翻包现场进行管理2248本章总结235运输问题分析及优化2451通汇取货现状分析2452现有取货物流模式运营主要存在的问题2453运输模式的合理选择和利用25531运输模式25532运输模式的选择25533运输模式的应用2554MILKRUN法的优点2755中转站的选取27551重心法算出浙江区域中转站的位置31552重心法算出辽宁区域中转站的位置31553重心法算出湖北区域中转站的位置3156车辆管理分析32561现状分析32562优化分析32563车辆管理系统的建立3357本章总结346总结35致谢36参考文献37附录381绪论11汽车物流的概述汽车物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是沟通原料供应商、生产商、批发商、零件商、物流公司及最终用户的桥梁，更是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。我国现性的主体汽车物流模式是供产销一体化的自营物流，即企业产品原材料、零部件、辅助材料等的购进物流、汽车产品的制造物流与分销物流等物流活动全部由汽车制造企业完成。制造企业即是企业生产活动的组织者、实施操作者，又是企业物流活动的组织者与实施者。汽车物流按业务流程分为4大部分供应过程中的零部件配送、运输物流；生产过程中的储存、搬运物流；整车与配件销售存储及云社物流和工业废弃物回收物流。供应物流是指上游供应商向整车厂提供汽车零部件、生产材料、辅料到整车厂的仓库入口流程。生产物流主要发生在企业的内部，即指从仓库入口到生产线消耗点，再到成品车库的入口前的物流。整车与配件销售物流指从成品车库、备件库入口到经销商之间的物流。12汽车物流的特点（1）技术复杂性保证汽车生产所需零部件按时按量到达指定工位是一项十分复杂的系统工程，汽车的高度集中生产带来成品的远距离运输以及大量的售后配件物流，这些都使汽车物流的技术复杂性高居各行业物流之首。（2）服务专业性汽车生产的技术复杂性决定了为其提供保障的物流服务必须具有高度专业性供应物流需要专用的运输工具和工位器具，生产物流需要专业的零部件分类方法，销售物流和售后物流也需要服务人员具备相应的汽车保管、维修专业知识。（3）高度的资本、技术和知识密集性汽车物流需要大量专用的运输和装卸设备，需要实现“准时生产”和“零库存”，需要实现整车的“零公里销售”，这些特殊性需求决定了汽车物流是一种高度资本密集、技术密集和知识密集型行业。2厂内物流流程分析及问题提出21通汇公司介绍陕西通汇汽车物流有限公司（以下简称通汇公司）成立于2005年10月20日，是陕西“重型设备制造”集团（以下简称集团）的控股公司。其总部位于西安市经济技术开发区产业园，是集团“精益一体化物流”的总承包商。同时还为广大客户提供以降低库存水平、加速资金周转的“精益一体化物流”的规划、设计、运作及控管，使客户可以集中精力于自己的核心业务。公司经营范围包括现代物流的规划设计与咨询，工位器具的设计、制造和管理，零件物料接收，物流中心仓储配送与管理，物流运作管理与跟踪，信息管理以及其它增值服务。目前，公司的主要业务是为集团的汽车生产线配送零件。公司为集团打造了高质、科学、现代化的一体化物流的运作模式，生产运行更加规范、顺畅，彻底改变了以往依赖库存保证产销连续与顺畅的局面，降低了库存水平,加速了资金周转,使得集团2006年实现增长率116，单月最高增长率298，连续12个月增幅位居全国第一，实现工业产值90个亿，增幅70，被称为中国重型汽车行业的奇迹。22公司基本工作流程介绍公司的基本工作流程为集团将生产装配作业计划发送至通汇的计划部门，计划部门主要提取其中的任务号，利用MRP系统导出整车明细（即组装一部整车所用的零件明细），进行料单分析，做好计划，将各种零件需求任务传达与翻包员，并由翻包工将所需零件从包装中取出，放置于指定地点的工位器具上，再由拉动工（拖车或叉车）将零件送至生产线旁，接料员（属“重型设备制造”集团）确认后接收。在接料员接受的同时进行出库扫描，扫描单转接库管员，进行库存分析，做到及时报缺，此外，通汇还在生产线上配有巡线员，巡查生产所需零件是否存在短缺等问题，及时报送翻包员以便及时进行补充，保证生产的连续性。配合以上工作流程，通汇公司目前设置有计划、工业工程、综合运输、人力资源、综合管理、账务等部门。此外，为了公司的长远发展，于2009年8月又设立LLMLEADLOGISTICSMANAGEMENT和MILKRUN两部门。计划是物流运作的开端，工业工程部负责通汇公司内部业务的规划，综合运输部是公司车队的管理部门，LLM与MILKRUN则是公司循环送料物流运输的规划和实施部门。通汇汽车物流有限公司公司基本流程介绍由图21所示。图21公司基本流程介绍通汇汽车物流有限公司是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是沟通原料供应商、生产商、批发商、零件商、物流公司及陕汽集团的桥梁，实现了陕汽重卡从零件到生产的有机结合。22厂内物流接收流程分析（1）接收单证将到货清单转化成通汇接收单。（2）接收员清点到货物资并协调卸货，填写实际到货数量并签字确认。（3）接收员将接收单黄联（大票）交给接收单证，接收单证做合格数，同时接收员到货物资进行报验。（4）接收员领取检验结果，将接收单红联（大票）返接收单证。（如果检验结果有不合格品，将不合格品放在退库区通知厂家退货。）质检合格，与库管员交接入库。通汇计划采购供应商订单生产计划仓库通汇MR车队外部配货中转站料件需求回程配载配料计划翻包拉动制造成品配送客户物料管控（5）接收单证根据接收员返回的接收单红联（大票）做合格数。（6）二级物流或子公司到货不需报验且接收单所包含物资仅涉及与一名库管员交接的情况，接收单只有大票无小票。图22接收流程分析图接受单证质检员库管员入库单证开始到货通知单转化为通汇接收单录入接受数留存黄联清点物资协调卸货填写接收数量并签字确认将接受黄联返接收单证报检领取检验结果将红联返单证留存接收篮联是否有不合格数将不合格品放在退货区与库管交接将小票白红返单证自留篮联接收小票白联返入库单证自留红联检验并填写合格数量留存接收白联将接收红蓝联返接收员核对数据和实物的一致性并签字确认留存小票黄联将小票白红黄联返接收做入库结束录入合格数留存接收红联接收员23生产物流运作流程分析（1）物流生产线上抄号员在总装预装进行上线信息的采集，并将采集的信息及时的录入线旁信息系统，同时关注上线车辆的甩车及甩车重新上情况，并将甩车及甩车重新上线信息及时的再线旁信息系统中进行更改。（2）排序计划员根据库管提供的各批次零件供应商信息将其维护到系统中去，同时根据线上抄号员提供的信息，打印排序单并将排序单给翻包人员。（3）翻包人员根据排序单进行翻包，并填写排序单有关信息（配送数量，供应商）。（4）拉动负责产品的及时上线同时负责将排序单给与总装接收签字和出库扫描。（5）扫描根据排序单进行扫描，并每小时打印出库核对单（6）库管根据备料单及库房库存情况完成批次数超过5量份的供应商的确定，同时将此信息传递给排序计划员同时库管根据出库核对单信息核对库存情况（7）物控员和调度负责对线旁零件进行控制，如果线旁缺料应及时通知翻包。同时物控员和调度负责特殊情况的处理，如插车甩车重上线而线上缺料情况等（8）翻包在接到配送单后必须在25分钟内完成翻包工作、同时严格按照排序单计划数量进行翻包，排序单中出现和不进行翻包其在排序配送单对应的配送数量栏填，根据总装工人或物控通知、进行循环补料（打印配送卡片），完成翻包后在排序单对应栏填写翻包数量和供应商信息，同时通知拉动上线。如果出现插车，甩车重新上线，系统物料单，线旁系统不能正常工作等特殊情况，排序计划员不能打印排序配送单，翻包可根据物控或排序计划员口头要料信息进行翻包，并填写拉动卡片（9）拉动在接到翻包通知后接排序配送单（卡片），并与实物进行核对，保证实物与排序配送单（卡片）的配送数量相符，同时检查供应商信息是否填写完整，核对无误后将零件铲至总装门扫描处将排序配送单卡片交扫描进行出库扫描并拉动上线（10）扫描在接排序配送单后查看供应商信息是否填写完整，如果无误进行出库扫描，同时每小时打印出库核对单库管根据备料单及库房库存情况在接到备料单2小时内完成批次数超过5量份的供应商的确定，同时将此信息传递给排序计划员，如果出现在将供应商信息发给计划员后发现库房缺件的情况，库管通知相关部门进行谢天解决，同时库管根据出库核对单信息核对库存情况，如果发现实际出库与核对单不和，应及时协调扫描等部门核查处理。从流程图23可以看出，一个汽车零件从仓库到生产线，要经过物控员、计划员、翻包人员（翻包即零件的二次包装，部分零件通常是以出厂包装原包装的包装方式入库的，而采取这种包装方式的零件是不能够直接配送上线的，需要经过再包装翻包成标准包装才能直接配送到主机厂生产线），拉动人员（主要是叉车司机），扫描人员，库管员的共同协作才能完成。计划员翻包拉动总装扫描库管图23生产物流运作流程图由厂内接收流程和仓库物流运作流程可以看出，接收工作与翻包工作都处于流程运作的前端，接收工作与翻包工作看似很简单，但是确实处于很重要的地位，接收工作如果做不好就会影响到汽车零件的正常入库，之后的一系列工作就会受到影响；同样翻包工作做的不好就会影响到零件的供应，会影响集团生产线的流水作业，甚至造成总装线的停线。而接收工作与翻包工作中确实存在的一些问题，在接下来的两章中会介绍到。开始排序系统数据处理流程接收并排序单按内容翻包翻包完成别填写有关内容通知拉动接受零件及排序单并签字将零件铲至总装大门，将排序单交予总装接收员拉动送线接收并签字，见排序单交扫描员接受排序单并扫描扫描定时打出核对单（一小时）将出库核对单交予库管和总装接收接收出库核对单并签字拿取出库核对单整理库存并对翻包区进行补货3接收工作中问题分析及优化31接收工作存在的问题在接收区经过调研后，接收效率低下是主要问题，尤其在北一库区，北一物流中心常常因为物资接收慢，无法卸货，卸货慢，造成车辆通道的拥挤，形成恶性循环，甚至有时造成要进的车进不来，要出的车出不去的惨状，主要问题如表31。表31物资在接受中存在问题问题解决方法无接收员，接收员“在路上”缩短接收于质检部的距离质检相对复杂优化质检流程到货标准化程度低、卸货慢提高到货标准化接收缓冲区区域不足改变库存管理方式无法实现先进先卸货优化卸货流程32存在的问题分析及优化321问题一分析及优化（1）问题阐述及现状分析由第二章接收流程图可知，接收员在整个接收中需要完成的任务如下货物的清点，抽取部分货物进行检查并等待检验结果，与库管完成交接任务，返回接收。由于集团质监部门距离北一接收区距离较远（如图31）所示，接收员在接收工作中常常奔波于质检部门与北一仓库之间，供应司机拉来新的货物找不到接收员无法进行货物的清点，造成无法卸货的情况。这样的情况，不仅降低了接收工作的效率，增强了接收员的疲惫感，而且造成了新到的车辆等待与拥挤。（2）改善方法线路图是以作业现场为对象，对现场布置及物料（包括零件、产品、设备）和作业人员的实际流通路线进行分析，常与流程程序图配合使用，已达到改进现场布置和移动路线，缩短搬运距离的目的。由图可见，由于质检部的布局不合理，距离接收区距离较远，所以很大程度上增加了接收员完成质检所要完成的路程，大大的增加了所谓的“质检时间”，根据观察计算接收员完成质检路程所用的时间为25分钟，而往往有些简单零件质检所需的时间也就只有两到三分钟，所以缩短质检部与接收区之间的距离是很重要的，并且让接收、质检、库管员区形成一条闭环的回路可以大大减小接收员从接收到质检到与库管交接所走过的路程，缩短路程的同时也就减少了从接收到入库所需要的时间，大大提高了工作效率。改善前后的线路图见图31和32，改善前后对比见表32。图31改善前接收员的线路图图32改善后接收员的线路图表32改善前后对比改善前改后后降低距离（米）350010002500时间（分钟）25718由表32可以看出，改善前后接收员所走的距离由3500米减至1000米，时间由25分钟减至7分钟，大大提高了效率。322问题二分析优化（1）问题阐述及现状分析目前的质检工作相对复杂和大程度影响了接收工作的效率，具体表现如下A通汇公司目前为陕西“重型设备”集团所负责运输的零件多达40005000多种，而且每种零件每次的进货量也不定，因此庞大的种类基数，不定的进货量成为质检工作难以高效的绊脚石。B零件自身差异造成质检时间长短不一。40005000种的零件又由于是组成汽车的不同部件，它们在外形，体积，精度要求等方面都存在着差异，从而造成不同零件自身差异导致质检所需时间长度不一的现状，一定程度上增加了质检难度。C集团与公司双重质检步骤质检之间存在时间间隔。在质检过程中，通汇物流只负责进行简单的外观检查，而之后复杂的检验则由集团的质检部门负责。因此，由于以上问题常常造成质检时间长，接收缓冲区存有过多零件的问题，无法入库，影响了接下来的接收工作，造成新到的零件无法卸货的情况。（2）改善方法目前通汇公司在质检方面面临着需检零件数目多，品种杂，因此，要对每一次进货的产品进行系统详尽的检查是不现实的，针对这种状况，我们可以从提高供应商供货质量，系统分类产品等方面下手，提高质检水平。至于通汇和集团在质检上存在时间差的问题，可以从加强通汇和集团质检人员联系，两者之间技术交流等方面下手。A）推行对供应商的考核从而对零件的分类质检公司由于经营业务的特殊性，面临着供应商数量多，分布广，难于管理等问题，因此，要提高质检的效率，基础上应先对供应商的信誉及供应品质等方面进行考核。可以对供应商实行BMW管理模式，BBEST即该供应商在供应速度，产品质量等方面可以作为公司的最优选择，可以作为公司重点培养的供应商，可与其之间建立起长期高效的合作模式。MMIDDLE即该供应商在供应速度，产品质量等方面较能适应公司的运作流程，可在首选供应商无法满足集团零件需求时作为公司的第二选择。WWORST事实上，能被公司选作供应商，其在供应速度，产品质量等方面应该是不存在重大问题，这种W型供应商只是相比于公司的其它供应商在供应速度，产品质量等方面较差，不能很好的适应集团和公司日常运作的需求。通过对供应商实行BMW型管理模式，可在一定程度上使供应商树立自主管理的积极性，促进他们自身品质的提升；对公司自身而言，这种管理模式，可使公司的管理模式更加清晰，方便对供应商的管理，在促进供应商自身改革提升的同时也使公司在所进的零件质量，进货速度，商户选择，货物运转等方面获得较大的提升，一定程度上方便了质检的流程。BMW考核细则如表33。表33BMW供应商考核制度细则类别考察准则B型M型W型供货反应速度迅速，及时，能很好的满足公司和集团需求能较快的为公司配货，基本满足公司运作需求供货反应需要较长时间，不能配合公司的货物需求，一定程度上限制了公司的运作产品质量品质优良，基本可以做到免检产品质量较好，能使公司在质检方面简单化，投入较少的人力物力资源所供产品质量存在较大问题，需要公司投入大量人力物力资源进行质检公司信誉度信誉度高，在同行业中具有良好口碑信誉中等，不存在较大的负面影响信誉较差，在同行业中可信度不高在同类供应商中的竞争力强，具有良好的发展前景一般，近些年能在持续稳定的前提下进一步发展较差，在同行业中的竞争力弱，基本能维持公司现状管理难度易于管理，可与公司可建立起互信关系普通管理，需要公司投入较少的资源去操作难于管理，需要公司投入较大的资源区操作BMW型管理制度只是在整体上提升产品质量，事实上，在质检时，面对种类繁多的零件，工作难度还是很大的，因此，在此基础上，质检时，我们可以根据对供应商的分类结果，再对相应的零件进行分类质检。此模式是对B类供应商的产品进行质检时，因为其产品质量好，可信度高，可实行免检的作法，对M类进行检验时是可选取少量样本以确保本批次质量对M型供应商的供货进行质检，此次投入较少的人力，物力资源，质检过程应较仔细的进行。主要对W类进行检验，投入较多的人力，如若品质继续低下的话，勒令其进行整改。B）推行通汇与集团质检一体化模式目前通汇公司和集团质检部门在零件之间方面存在着时间差，这在一定程度上延长了质检周期，如能推行通汇和集团质检一体化模式，将较大程度上缩减零件的质检周期。这种一体化的模式可通过以下方式实现。开展公司和集团质检部门人员间的技术学习。如果能使公司质检和集团质检之间达成统一标准，使两层质检缩减为一层，将在很大程度上缩短质检周期，因为通汇目前只是负责零件的外观检查，工作量较轻，而集团的检查则是仔细的，其中也包括对外观的检查，这就不仅在实践上造成了延期，在人力物力上也是一种浪费，通过开展两层质检人员质检的技术交流，使通汇的质检人员能在自己的专业技术水平上得以提升，直至达到与集团质监部门人员同层次的能力，使两层质检缩减为一层质检的目标成为可能。与公司就质检问题达成协议。要使两层质检成为一层，虽然是对上方都有利的，但通汇公司必然要在对技术人员的培训上加以投资，在人员的学习阶段，也必然会要求通汇公司在这方面投入较多的人力财力，而就集团而言，这种质检模式减少了它的工作复杂度，且没有造成其他方面的损失，因此，通汇公司可以同集团方面进行协商，就双方的质检人员安排，质检资金的支付等方面达成共识。323问题三的分析及优化（1）问题阐述及现状分析目前接收工作中到货标准化程度较低，影响了卸货、清点效率造成接收效率低下。对减震器、离合踏板、电磁阀、左视镜支架总成、六角螺双、张紧销、螺栓的接收调研发现，只有六角螺栓、离合踏板的送货是以整托盘的形式出现的，标准化程度较高，其他零件是以箱的形式出现的标准化程度较低，当供应商车辆到货后，通汇接收司机将专用大托盘放置车辆两旁后（在生产旺季，往往托盘还得不到数量上的保障，等待托盘时间较长），再由装卸工一件一件码放至托盘上，而对于到货有托盘的情况直接由叉车司机进行卸货，装卸时间对比表如表34。表34卸货时间对比表零件编号零件名称供应厂家到货有无托盘卸一托盘所用时间199112680014离合踏板30500489（包成）有3DZ1600440002减震器5030017（都江堰）无33Q151B2045TF2六角头螺栓3010135（奥达科）有2117000550013张紧销3030081（玉环宇强）无30Q150B0825电磁阀4010089（陕西威晟）无28通过对以上几种零件的到货统计后发现，仅有“包成”减震器，“奥达科”六角头螺栓，在供应零部件在到货时有托盘的标准包装，到货接收完全不需要装卸工操作，叉车司机卸货时间仅为23分钟/托，大大提高了接收效率。而其他到货无托盘的零件卸货时间基本在30分钟左右，往往造成在接收时卸货时间耽误了货物的正常入库。（2）改善方案A）对于无托盘到货厂家督促提升到货质量，减少物资到货后的人工操作，应督促厂家整改，满足有托盘到货，尤其是对于同类物资的零部件，个别厂家能做到的更应该统一标准、统一管理，从而减少装卸工人工成本，加强接收效率，更是能减少后续车辆到货的等待时间。具体做法对到货现状调研发现针对北一库区小件纸箱到货推行标准化包装比较符合实际情况，因为纸箱到货部分厂家有自带木托盘的情况；小件纸箱包装容易在木托盘上码放；木托盘的市场价格也较便宜；目前小件到货大部分都是靠人工卸货码放铁托盘，然后再接收入库，目前人工成本较高且人工卸货效率慢；对于同一类零件不同供应商的到货方式，将现有无托盘到货的厂家按照有托盘到货的方式转换。因此选择小件纸箱到货频次较高的厂家；让其在装车时把货物码放在木托盘上。B）对于有托盘包装的零件，提出单元标准化，提高码放质量，便于接收员在数量上的清点，防止物资在二次转运过程中出现的倾斜、倒塌现象。单元化标准包装就是每次装车到货是相同的方式和相同的数量；单元化标准包装是为了方便装车与卸车从而有效的提高接收效率；单元化标准包装推行可防止在装卸过程中的野蛮操作，有效提升零部件的质量；单元化标准包装的推行可对后续信息化平台的实施夯实基础。具体做法为车上的货物是一整托、一整托整齐码放并且每一托上码放的货物数量是根据实际报缺、采购、运输、接收、配送环节定置出来的；每次到货木托盘码放的高度、码放的层数、码放的数量都是相同的也就是要达到每个木托是一个单元化包装；每次报缺必须按单元化包装的数量进行报缺；每次到货必须按单元化包装到货，接收必须按单元化包装接收。从图34看出供应商“力之泉”在单元标准化上做的不到位，码放不整齐，数量不清晰，不易于接收清点，应督促厂家及时做到整改。而图35为万方标准化后的货物摆放状况，明显可以看出供应商“万方”单元标准化程度高，码放整齐，做到了便于卸货便于接收员清点货物，值得其它供应商学习借鉴。DZ1600440002左视镜支架总成5030017（都江堰）无33图34标准化不足图35标准化到位324问题四的分析与优化（1）问题阐述及现状分析通汇公司目前主要是按照分类存储的方法（如图36），将存储区分为了大件区与小件区，大件存储区又分为大线区与内饰区，小件区又分为大件区与内饰区，大件存储区主要以堆垛的方式进行存储，小件存储区主要存放于高位货架，库管员按照零件的相关性,流动性，以及零件重量尺寸等特性给不同的零件分配不同的存储区，这就造成了存储区的相对固定性。大件存储区小件存储区大线存储区内饰存储区内饰存储区大线存储区图36存储区分类根据进厂零件的流向来看，零件先卸于接收区，质检合格后方可入库至存储区，但是由于某些零件的特殊性，质检时间需要相对较长的时间，这些货物（以下用A货物表示）处于长时间的被搁置于接收区（这些等待质检报告的A货物仓库内的存储区处于空闲等待状态）；而某些质检完成并且合格处于接收缓冲区的零件（以下用B货物表示）无法入库（B货物库位其库位已满），就形成了A货物存储区闲置但无法入库，B货物可入库但无存储区的尴尬状态。接收区域不足，造成无法入库的情况其实和库存管理有一定的联系。接收区域和存储区处于相互制约，相互影响的状态。2）改善方法如上可知，由于库存管理的方式的限制，常常会出现存储区库位闲置进而反方向的造成接收区域不足，形成无法卸货（接收）的状况，经过上述分析，这种情况常常出现在需要质检时间长的的零件中，为了改变这种状况，必须要从库存管理入手，将质检时间长的零件从新划分归类，将这些零件的库存建立新的库存管理模式（分类随机存储）形成共同使用储位，互补原则，挑选出质检时间相对较长的零件，按照大小件进行分类，建立分类随机存储区，分为随机大件区，随机小件区。如图36所示。图37改善后存储区分类分类随机存储是指每一类货品有固定的存放位置，但在各类储存区内，每个货位的指派是随机的。它不仅减少了随机存储时货品出入库管理机盘点工作的进度难度，而且也减少了相互影响特性的货品可能被相邻存储而造成的货品所害或发生危险的机会。分类和随机的结合，仍具备根据货品特性做设计，有助于货品存储管理的优点，而且可以提高货位数量，提高货位利用率。但仍需要加以改善来使盘点工作更为轻松，结合颜色管理可以使分类随机存储更为有效。颜色管理是将整体的管理工作，通过不同的特定颜色加以区分，使工作较为容易，大件分类存储区小件分类存储区分类随机存储区内饰存储区大线存储区大件随机存储区小件随机存储区内饰存储区大线存储区避免犯错。常用的方法包含颜色分级法（可应用与质量、大小分级包装或不同的运销渠道、对象）、颜色标示法（可应用与货品分类、特殊货品、作业频率分类的管理）及颜色心理法可应用于危险域或是物料的标示、设施保养维护等三种。用颜色标示法对分类随机存储区进行标示，具体做法为，对摆放在分类随机存储区的货物区贴上绿色的标签，在标签上清楚的标注货物的种类、数量及货物的始末位置。这样一来便使盘点工作较为容易。325问题五的分析与优化（1）问题阐述及现状分析由于卸货叉车工人岗位职责没有具体化，使得在卸货过程中出现问题无法保证先到先卸货，造成物流中心通道拥挤现象。叉车司机有时搞不清楚车辆到达物流中心的先后顺序，造成有些先到的货物没有卸货，而后来的货物完成卸货，很大程度上造成了供货商司机的不满，没有达到先到先卸货的情况。而且供货司机与叉车工之间存在猫腻，如供货司机给叉车司机点好处，叉车工就会先卸其的货，当供货车辆多时，这种现象出现的就更为频繁，如此下去，不仅严重的影响了工厂的秩序和叉车工之间的同事关系，更是耽误了卸货的效率，使需要急时入库的货物不能按时入库，延误了接下来的工作。（2）改善措施根据具车辆的入场情况，调度室对车辆发牌号，同时对卸货叉车司机发对应的牌号，实行叉车卸货司机排队跟车，具体负责自己所要负责卸货的车辆，卸完车返回调度室，领取新的牌号，如此循环就避免了岗位职责不明确所带来的有些车辆等待无法卸货的情况。具体流程如图37所示。到达车辆调度室发牌号卸货司机发牌号卸货卸货完成返回调度室等待图37卸货流程图34本章总结本章主要从质检距离远时间长，质检相对复杂、到货标准化程度低，库存方法不得当，卸货流程不合理五方面方面对接收工作中卸货慢、卸货区域不足、无法实现先到先卸货的情况进行了分析和改善，在下一章中主要介绍物资翻包效率问题。4物资翻包效率效率分析优化41翻包区及翻包的定义受各种条件的制约，部分零件通常是以出厂包装原包装的包装方式入库的，而采取这种包装方式的零件是不能够直接配送上线的，需要经过再包装翻包成标准包装才能直接配送到主机厂生产线，翻包区就是这种作业相对应的区域。翻包工作就是在翻包区将总装线所需求的零件进行二次“包装”，即就是将零件从原包装中取出，放置到相应的工位器具上，等待拉动送至生产线。42翻包效率低下原因分析在实习过程中，发现翻包工人工作效率普遍不高，少翻、错翻、不及时翻的现象经常出现，对总装生产造成了不必要的影响。现主要由作业环境、人型流程程序分析、作业流程分析、“5S”现场管理、翻包补货流程这五个方面因素进行分析。43作业环境分析431研究意义工厂的作业环境一直是影响工人工作效率的不可忽视的重要因素，照明、噪声、温度等因素都在一定程度上对工人起着积极或消极的作用。翻包工人作为整个流程的前段，如果翻包工人在工作中效率低下、出现错误，会严重影响整个物流生产的运作。翻包工人的工作强度较大，不适宜的工作环境会给翻包工人的身心产生一定影响，因此，有必要研究环境与翻包效率的关系。432数据统计分析采用问卷调查（问卷见附录）的方式随机抽取了35翻包工人进行调查，并用SPSS190对数据进行相关处理，研究工具如下1个人资料包括性别（男性26人，女性9人），年龄（20岁以下4人，2030岁之间25人，3040之间6人）工作时间13年25人，35年9人，57年1人2工厂环境调查问卷共有五道题，分别为空气湿度、温度、照明、噪声、通风方向的题目。采用采用五点计分的方法。3工作绩效量表本量表共四个题项，采用李克特（LIKERT）式五点计分法。分数越高表示工作绩效越高。利用SPSS190对湿度、温度、照明、噪声、通风进行相关性分析得到相关性表41可以看出，只有噪声与工作效率不呈显著相关，其他都与工作效率呈显著相关。相关程度依次为照明通风温度空气湿度。表41相关分析目前的空气湿度目前的冷热状况目前的亮度目前的噪声情况目前的通风状况工作效率目前的空气湿度1597347467488361目前的冷热状况5971442420334472目前的亮度3474421397534551目前的噪声情况4674203971499205目前的通风状况4883345344991508工作效率3614725512055081（注释在001水平（双侧）上显著相关,在005水平（双侧）上显著相关）433环境改善目前噪声产生的原因有叉车运动时发出的声音，搬运货物时产生的声音等，但这些噪声并没有对翻包工人工作效率产生很大影响，可能因为噪声分贝在可接受的范围内，工人可以正常工作。采光及照明对于物流中心的作业时非常重要的，尤其是翻包作业及检验作业，如果光线不足容易造成翻包错误或检验错误，进而伤害集团总装的满意度或增加劳务成本。物流中心的照明光度视区域的不同光度也不同，例如，翻包区200LUX300LUX,出货区200LUX400LUX，办公室200LUX300LUX因此，在增加照明上，一方面增加自然光，如增加屋顶采光板和门窗采光，另一方面，增加人为照明，如照明器具。由于仓库内行驶的叉车多为燃油叉车，造成空气质量较差，翻包工长期处在库房内，如果没有新鲜的空气，很容易使身体不适，工作不能得心应手，因此，应多加几4拆开货箱取出货物移至垃圾箱移至货箱拆开塑料包装扔掉包装移至货架把零部件放到货架上1223操作5搬运3现行方法合计81235个排气扇，门窗尽量打开。根据研究表明，员工效率在稍微凉爽环境下达到最高。为此，需要使室内的温度保持在凉爽程度，如夏季在个别工位增加风扇，冬季有较好的供暖设施。湿度过低,一是使人体皮肤因缺少水分而变得粗糙甚至开裂,二是使人体的免疫系统受到伤害，从而导致对疾病的抵抗力大大降低甚至丧失。室内湿度过高,会影响人体的舒适感,从而间接影响到人的工作效率。因此,当湿度过高时应加强通风，湿度较低时应让保洁人员多拖地，并清除工艺器具上的灰尘。44翻包员人型流程程序分析441问题的发现根据观察，某些小件零件的供应商提供的零件包装中存在一些不必要的塑料袋，翻包工在取出货物时需要一件一件地将包装拆掉，然后走到垃圾箱处将塑料袋扔掉，不仅增加了翻包工的作业强度，而且也影响了翻包的效率。以下为改善前翻包工的人型流程程序图，见图41。图41翻包工人型流程程序图如图所示，翻包工人在完成一次翻包（取一个零件的放置工艺器具）过程中，操作次数为5次（拆开货箱、取出零件、拆开塑料包装、扔掉包装、把零件放置工艺器具上），移动次数3次。442改善方法对于此现象有两点改善1与供应商协商改变包装袋的设计（去掉不必要的塑料袋）,不仅为供应商节约了成本且提高了翻包工人的效率。见图41和42。图41原始包装图42改变后的包装方式2在该包装的前提下把货架放在小臂至整个手臂之间为半径所能达到的位置,，尽量使翻包工人可以轻松地将货物运至货架上，且为双手动作同时而对称，符合动作经济性原则。改善后如图44。123拆开货箱双手同时取出货物双手同时移物至货架操作3改善后方法合计3由图44可以看出改善后翻包工人完成一次翻包（取两个零件放置到工艺器具上）操作次数为3次。通过以上改善的方法，可以明显看出，搬运次数从3减至0，操作次数从5减至3，翻包工的劳动强度大大降低了，也节约了翻包时间，很大程度上提高了人员的作业效率。45翻包作业流程分析451目前现状翻包员和拉动工的具体工作均受很大的人为因素的制约。在实际操作过程中，常会发生计划与实际配送不相符的现象。如翻包工疏忽，看错料单信息，导致所翻零件数量、型号等不符合生产要求，而拉动工未做到检查零件数量与型号的职能，造成将错误数量的错误型号的零件送至总装线，对生产造成延误。2011年，就出现了三次严重的送线错误，造成停线若干分钟，陕汽集团对通汇进行了批评与处罚，每次停线处罚30万元，总损失33090万元。图44改善后翻包人型流程程序图452改善方法根据观察，由于拉动人员数量紧张，拉动工的工作十分繁忙，要不停的将零件送至总装线，造成没有时间检查零件的数量与型号，在减少成本不增加其他人力资源的情况下考虑到翻包班长只是负责将计划人员与物控人员传达的需求计划传达给翻包工人，工作量相对较低，现可将拉动人员的检查工作交予翻包班长，翻包班长负责传达与检查任务，这样做不仅可以提高检查效率和拉动效率，而且翻包人员的工作效率与作业正确率可以及时的反馈至班长，班长对对翻包人员进行及时考核，改善前后的作业流程见图45和图46。图45改善前的翻包作业流程图46改善后的翻包作业流程计划人员（物控人员）将需求量计划交予翻包班长时，班长对翻包员工下达任务，翻包工人完成工作经过班长的检验零件与料单数量与型号的一致性，确认无误通知拉动人员将零件拉至总装线。计划人员/物控人员翻包班长翻包工总装线计划人员/物控人员下达任务翻包班长翻包工拉动人员拉动人员检验并送至生产线经翻包班长确认后送至生产线总装线完成翻包交予拉动需求量需求量完成翻包交予拉动检验并确认下达任务46翻包区补货流程分析461现状分析由第二章物流生产运作流程可知，当零件经过翻包工完成二次包装，拉动人员拉至生产线经过出库扫描，扫描出库之后库管员按照扫描卡片进行库存整理报缺并对翻包区进行补货作业。基本流程如图47补货作业图。翻包拉动出库扫描库管核对出库卡片补货图47补货作业图根据补货作业图可以看出，库管员经过一个送货的循环后在才对翻包区进行补货作业，这流程相对不合理。不及时的向翻包区进行补货，会造成翻包区无货可翻的情况，常常会造成计划员向翻包员传达任务，翻包员才发现所需零件不足，向库管员进行要货的情况，有时会造成供应不及时，对生产线造成影响。462改善方法对此我们可以改变补货作业流程，在翻包员完成每一次翻包任务时检查翻包区的零件是否需要补货，如需补货通知库管员，不用等到货物出库扫描后才进行，具体流程如图48所示。图48现补货流程图翻包拉动出库扫描库管补货核对信息47运用5S对翻包现场进行管理5S管理起源于日本，日本企业认为5S管理是现场改善的基础，5S做不好的企业什么都做不好所谓“5S”，是5个日文单词的简称，它们的首字母都是“S”，即整理SEIRI、整顿SEITON、清扫SEISO、清洁SEIKETSU、素养SHITSUKE。（1）整理就是对现场中的物品进行清理，区分有用的东西和无用的东西，并把现场不需要的东西或处理掉，或放到其他该放的地方去。从翻包现场可以看出，翻包作业结束后，有很多剩下的货物遗留在地面上，大面积的占用了叉车和工作人员的作业通道，不仅如此，引起了不同型号的货物混搅在一起，为接下的工作带来巨大的麻烦。使通过对现场物品的彻底整理，可以收到如下的效果A）增加作业面积，明显改善作业环境；B）清除现场杂物后，作业方便，通道顺畅，效率提高；C）减少工件相互磕碰的机会，既可以保证产品质量，又能保证安全；D）彻底消除由于混放而发生的混料之类的事故；E）减少库存，节约资金；F）改变现场风气，振奋精神，提高工作情绪。（2）整顿就是经过第一步的整理，将多余的物品清除出现场后，把留在现场的物品进行规范摆设，做到定位、定量。作业现场货物混乱，且没有明显的标志区分不同的货物，不便于库管人员的清点及整理，耗时又耗力，这一步的关键是做好以下几件事情A）合理地设计物品的摆放位置和摆放形式，保证物品易于取用；B）确定所摆放物品的数量；C）不同的摆放区域要设置明显的提示如告示牌、地面颜色等，防止混淆；D）一旦划分好了各个区域，相应的物品就要严格按照规定摆放。（3）清扫就是创造一个无垃圾、无污染的干净的工作场所。它不单包括对现场环境的清洁，也包括对设备、工具的清洁和保养。通过对周边环境的清理，排除可能影响作业过程的干扰，保证工作能够正常运行。清扫并不是简单的打扫卫生，而是要在清扫的过程中发现问题，分析原因，并采取措施予以解决。（4）清洁就是指完成前面三步之后，对现有的干净、整洁的状态予以保持，否则现场状况会很快倒退到原来的老样子。在这一步中，需要培养员工的主动意识，自觉地开展保持工作，这也是5S管理成功的保证。（5）素养或者称“教养”，就是在现有改进成果的基础上，培养员工保持工作现场的整齐、清洁、安全，使之形成良好的习惯与风尚。这是5S活动的最后一步，也是5S管理的出发点和归宿。5S管理的理论看似简单，可实际实施起来也并非易事，需要坚持始终，不断地进行5S循环，这样才能收到效果。48本章总结针对于翻包工人作业效率低，本章从五个方面进行了分析（作业环境分析、人型作业流程分析、作业流程分析、和“5S”管理补货流程分析）。通过各种方法的改善，相信会对翻包人员工作效率，准确送线有很大的帮助。前几章主要研究了通汇汽车物流的生产物流，下一章中会对通汇运输物流中的取货状态进行分析。5运输问题分析及优化51通汇取货现状分析进行重型汽车生产的零件需求量很大且相对复杂，一辆重型汽车上的零件数量可以达到40005000种，对于零件的种类和数量要求较高。目前，“重型设备制造”集团在全国的零件供应商有400500家，另外，还存在同一种零件有多家供应商同时提供的情况。如此，造成供应商分布范围广泛，每家供应商的供应量参差不齐等现象。现阶段主要由各供应商负责零件向总装厂的配送，供应商自行组织运输车辆，将按订单生产的零件运送到通汇仓库，再由通汇配送至生产线旁。虽然通汇公司2009年推行了MILKRUN部门但实施情况相对较慢，取货状态还是主要由供应商送至通汇物流，如图51。图51现阶段主要取货模式图51现阶段主要取货模式52现有取货物流模式运营主要存在的问题由于集团供应商分布范围广泛，供应量参差不齐，甚至存在同一种零件有多家供应商同时提供的情况。现阶段由各供应商负责零件向总装厂的配送，供应商自行组织运输车辆，将按订单生产的零件运送到通汇仓库，再由通汇配送至生产线旁。通汇公司被动的接受供应商的供货，零件的运输及到货时间较大程度地取决于供应商方面。一旦有订单供应商全部在很短时间内将零件送到厂区，造成零件在厂区的大量积压及资金的占用，增加了通汇公司管理库存的难度，延长了公司的响应时间。53运输模式的合理选择和利用531运输模式目前，比较普遍的汽车零部件入厂物流模式主要有三种DIRECT法、CONSOLIDATION法和MILKRTM法。DIRECT法的运作模式需要整车厂区生产线旁有足够的场地摆放安全存，同时供应商的距离要足够的近，需要保证从供应商处直接拉动物料入厂能在时间上及时响应。DIRECT法运作模式水平高，节约成本，不必经过配送中心，但同时存在着较大的难度，风险非常大，受到的条件限制太多，一般不考虑首先使用。CONSOLIDATION法的运作模式是供应商将各自生产的零件送到配送中心，由配送中心统一拉动至生产线旁。MILKRUN法包括两种形式，即MILKRUN路线法TRCKLOAD路线法。MILKRUN路线法适用于物料的体积较小、重量、供应数量较少的供应商，根据各种限制的条地理位置较近的供应商串联在一起，设计供应商搭配的行驶路线或根据具体情况随机搭配商的行驶路线。TRUCKLOAD路线法适用于物料的体积非常大非常重、供应数量非常多，或者其物料有特殊不能和其他供应商物料混装的供应商。532运输模式的选择合理的运输网络是根据不同的客户和产品特运用不同的运输方式和运输网络进行运输，是运输模式体系的综合利用，它在运输过程中综合应用DIRECT法、CONSOLIDATION法和MILKRUN法。其目的是视具体情况，采用合适的运输方减少运输成本和库存成本。这种运输体系的管很复杂的，因为大量不同的产品及其客观因素使用不同的运输模式。但归根到底，企业采用的运输模式，还是取决于三个方面（零部件的种类与数量，运输距离的长短，运输的频率）供应商距离整车厂近，供货种类单一，供货数，总装线旁有足够的空间存放安全库存，可采DIRECT法。供应商较密集，供货批次较低，距离整车厂较，更好的选择是MILKRUN路线法。供应商在空间上分散，供货频次较高，零件体积大、重量较重，距离整车厂较远时，可采用TRUCKLOAD路线法。533