【培训课件】从绩效考核到绩效管理

【培训课件】从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩效管理绩效管理从考核到管理从评价到成长从技术到文化有多少人喜欢绩效管理作为管理者,你是否喜欢上级对你的绩效管理你的下级是否满意你对他们的绩效管理作为你工作的一部分,你觉得对自己下属或团队的绩效管理工作容易吗贵公司现行的绩效管理是怎么做的你觉得效果如何列举你曾经做过的,你认为是属于绩效管理的事情从明确什么是绩效说起绩效界定的主要观点把绩效看作为一种结果在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。把绩效看作个体的行为绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。把绩效看作胜任特征或称胜任力（COMPETENCY）绩效结果优点操作性强，可确定具体明确的指标，如生产总量、次品率、销售量等等，容易保持评估的客观性质疑1、许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，即影响工作结果的还有一些与工作人无关的其他因素。把结果作为绩效不容易排除那些并不由个体所能控制的因素所产生的影响，这样有失公平。2、有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员，不能说警察抓的犯人多，绩效就好。3、单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等等绩效行为INROLEBEHAVIORSVSOUTROLEBEHAVIORS绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。即只有与目标相关的行为才算得上绩效。有些行为虽然不是直接与个体任务相关，但却影响组织整体绩效。如组织公民行为（ORGANIZATIONALCITIZENSHIPBEHAVIORS）。一种有利于组织的角色外行为和姿态，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。绩效行为任务绩效TASKPERFORMANCE组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的行为。关系绩效CONTEXTUALPERFORMANCE关系绩效指一种自发的行为，它不直接增加核心的技术活动，但却为核心的技术活动保持广泛的组织的、社会的和心理的环境，有利于组织工作的完成。绩效胜任力指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用技能,是指将事情做好的能力。社会角色,是指一个人在他人面前想表现出的形象自我概念,是指对自己身份的认识或知觉。人格特质,是指一个人的身体特征及典型的行为方式。动机/需要,是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。绩效因素工作者的态度、技能、知识、IQ、EQ；工作本身的资源要求、过程控制；方法流程、协调；文化、自然、工作环境管理控制、激励、反馈；绩效管理思路组织的思索绩效管理思路个人的思索绩效管理的主要方法关键绩效指标KPIKEYPERFORMANCEINDICATOR目标管理3600考核/反馈考评指标设置原则郑力子先生建议在指标设置时要把握SMART原则“S”是明确的（SPECIFIC）“M”是可衡量的（MEASURABLE）“A”是可操作的（ATTAINABLE）“R”是相关的（RELEVANT）“T“是有时限的（TIMEDEFINED）3600考核/反馈来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；来自企业外部的客户和供应商的反馈。反馈通常是以匿名的形式提供的3600考核管理HR开发自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360反馈的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种反馈中获得应有的收益。简单地将360O反馈等同于传统的绩效评价。开发而非考核忽略企业战略背景的前提下付诸实施没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节当作管理层的一种单方面措施来推行，没有沟通3600考核管理HR开发最重要价值在于开发，而不是评价和本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求对评价者进行培训选取正确的衡量指标即使是在360反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情况下，被评价人也会对自己的行为进行修正以求获得更高的评价等级。比如，在实际工作中，一些企业的管理人员经常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或接电话上花费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间受到影响。如果这种客户导向型的行为不是360反馈的标准之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的流逝而越来越不受重视，代之而起的是与员工的频繁接触。这样，上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很可能付出牺牲企业终极利益的代价。目标管理目标管理的问题责任人是谁应该负责能够负责分工VS协作个体个体整体系统问题标底的确定降低以获得奖励短期行为不确定因素运气平衡记分卡创制人罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿创制了“平衡记分卡”（BALANCEDSCORECARD）该卡由四个方面组成财务、顾客、内部经营过程、学习和成长“平衡记分卡”，要平衡兼顾战略与战术、长期和短期目标财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，外部和内部的业绩等平衡计分卡的思维驱动平衡记分卡考评方格图小结KPI指标科学性,有效性,指标沟通,过程支持目标管理目标沟通,过程管理,评估调整,支持360度反馈基于改进和成长,而非评价平衡计分卡基于组织战略,多个目标之间的平衡,重在学习提升基于评价目的的绩效考核存在的问题绩效考核虽然看起来十分重要，我们也介绍了一些方法，但在理论和实践上，绩效考核都不是很容易的事。美国有咨询公司对员工的调查表明，80以上的员工对本公司的绩效考核制度不满。这个比例在中国可能更高。全面质量管理的先驱爱得华戴明甚至持更消极的观点，他把绩效考核视为管理的致命痼疾之一。从绩效考核到绩效管理FANDRAY（2001）指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。NICKOLS在1997年发表的一篇题为不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它的文章。COEN和JENKINS废止绩效评估为什么会发生，用什么代替，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。然而NICKOLS，COEN和JENKINS提倡的对绩效评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。绩效管理绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进绩效考核绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效管理VS绩效考核1绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；2绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；4绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；5绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；绩效考核只有结果,没有过程有考核,无帮助,无过程沟通,无改进计划过度量化烦琐额外工作,应付较多人心惶惶,杀人武器优者危,劣者弃盲目新,不兼容取消绩效考核小结以文化的视角反思绩效管理JENKINS和JENKINS认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化。SCHIEN将文化分成可见的人为事物外显价值观深层的基本假设三个层次且认为只有基本假设才是文化，其余的只是它的衍生物。企业文化6个基本假设向度现实与真理的本质时间的本质空间的本质人性的本质人类活动的本质人际关系的本质中国企业文化人治VS法治儒家VS法治内在自觉VS外在控制人格修炼VS术的层次泛家族主义的人治文化形式理性与实质理性的差别（韦伯）小结以文化的视角反思绩效管理识大局、安人心；约法三章、简明为上；基于文化、综合运用；戒急用忍、循序渐进；系统调整先于细节优化；新思路新方法不是救命稻草立足当下、立足本企业现实；树立过程管理思想立足员工成长而非评价平衡,经权,适度,虚实作业请写下您认为绩效管理应该做什么您打算怎么做谢谢大家绩效考核存在的问题心理偏差晕轮效应某一方面的好的评价或不好的评价会辐射到其他方面。各个独立的评价因素之间出现很高的相关。偏松、偏紧或居中近因效应记忆是不可靠的。因此考核应该日常化。偏见年龄偏见，老同志的发展潜力差。受到过去的绩效影响，高估一低绩效者的绩效改善状况。或将绩效的下滑高估。PAMENTER（2000）指出应该把传统的绩效评估的目的转移到员工的提高上来。由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们；注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大等等。从绩效考核到绩效管理双向沟通考核总结改进计划确定目标帮助辅导更高目标环境管理难度方法本人绩效作为安全带、裤腰带的绩效管理没有的后果是什么问题的根源在哪里可控性降低他人目标战略市场环境管理难度方法本人绩效结果组织VS个人能力胜任的人一定有好结果态度态度好的人一定有好结果关系人脉、客户、同事行为勤奋、积极努力胜任的人有效的行为有效的结果态度关系工作者工作本身工作环境工作方法管理机制战略目标目标分解计划指标考核设计评价设计考评分工员工作业分析考核指标分析实际绩效分布考评实施绩效提升报酬体系个人需要个人动机个人目的个人激励实际回报个人预期努力个人预期绩效个人预期回报关键业绩指标KPI的定义和特点关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式是由上层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映是对业绩结果中可影响部分的衡量基于对公司战略目标的分解KPISMART原则KPI具体性SPECIFICRESULTS可衡量MEASURABLE可实现性ACCEPTED/ATTAINABLE/ACHIEVABLE现实性RELEVANT/REALISTIC时效性TIMEBOUNDSMART上级同事客户下属客户同事本人战略目标部门目标目标分解组织目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标岗位目标结果反馈过程管理结果管理经理2经理3经理1销售经理KPI1收入额KPI2毛利率KPI3回款率KPI1收入额KPI2毛利率KPI3回款率NICKOLS四个原则1、必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；2、测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；3、目标本身应该是灵活的，能够反映经济和工作场所环境的变化；4、员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作指导者，帮助他们获得成功。目标管理财务“要在财务上取得成功，我们应该向股东展示什么”目标评估指标计划学习和成长“要实现设想，我们将如何保持改进和提高的能力”目标评估指标计划客户“要实现设想，我们应该向客户展示什么”目标评估指标计划内部经营过程“要使股东和客户满意，对哪些业务我们应有所长