企业生产营销管理暨整体战略布局

市场营销整体战略布局概述篇什么是团队团队是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术、技能、个性，有共同的目标，有共同的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。正所谓高山仰止，我们在山脚下抬头看时，往往无法看到山的全貌。而旁人远距离地看去，却可能看到山的最高峰，甚至可能是整个山脉的轮廓。市场营销整体战略布局前言我国作为农业大国、食品加工大国,在食品精细加工领域大有作为空间。与发达国家相比，我国食品工业还有很大差距。目前，发达国家加工产值与原料产值比是31，我国仅为051，发达国家深加工产品占总量的70以上，中国只有8，大部分是以原料初加工为主，精细加工程度较低，仍处于成长期，精细加工行业在国内市场的潜力是巨大的。立足于精细加工行业在未来的发展中是具有前瞻性。在实际运作过程中不可脱离市场，解放思想，实事求是以市场为中心，结合南北地域饮食差异的不同，各省会地域的饮食差异不同来生产符合市场实际需求的产品。只有以市场为导向，整合生产加工工艺和产品规格才能满足市场需求，立足市场。一个生产经营型的企业如果没有实事求是的以自身生产力来结合市场为导向、清晰市场战略布局的话，那么它就像没有骨骼的躯体，没有长久的战略发展。企业的实力大小无关紧要要，重要的是有没有一个真正懂得市场营销的人，关键在于高层管理一把手的营销管理理念。企业要立足于发展自己的品牌，立足于品牌意识。产品是没有生命力的，只有给产品穿上品牌的外衣才具备生命力。你创造了企业就要为它建立品牌生命力，只有拥有品牌生命力的企业才具备100年延续的基本要素。营销市场整体战略布局三步骤；1市场战略布局2市场人员布局暨管理3生产与销售的衔接暨销售任务可行性分解与执行一一市场战略布局大部分人认为市场深奥不可测，的确，它在整体运营上很繁复，过程中有许多具体工作要做。哲学上有一句话，“复杂的事物同样有他简单的一面”。营销市场就是在下围棋，先布点再收宫，最终由各个单体网点连接形成整体上的销售网络，形成产品象水一样在网络通衢间流通。品牌是由流畅的销售通衢建立、销售通衢是由各个省市间网络连接建立。市场营销首先要考虑生产力，以生产力来决定营销省市的数量，这样既可以节省人力资源又可以避免因摊子铺的太大，从而脱离实际生产力造成产品在整体销售中断档的问题。后果是影响销售人员的积极性、影响销售商对品牌的忠诚度、浪费了过多的人力、物力资源。以实际生产力来营销市场既可以集中人力资源和物力的优势又可以把市场做细，以此为基础后按步骤拓展整体市场。切不可盲目贪大贪快，在先期过程中体现出一时的繁荣，但后期的弊端就会充份显现出来，所造成的损失是企业致命的，这种现象历史一直在重演。如何进行市场战略布局，从以下几点开始；1一建立销售点网络首先结合生产力，确定全国销售大区。以大区内GDP高的省会城市为中心点，按区域的实际情况选择渠道销售商。分为流通渠道的餐饮渠道销售商、商超渠道的商超配送商。流通渠道的餐饮渠道销售商是指主要针对中餐、西餐、韩餐、日餐系统，以及团购系统。商超渠道的商超配送商是指主要针对商超系统配货及团购的销售商。（一）在选择销售商的过程中销售商的实力多强并非主要，重要的是销售商在销售过程中能不能真正配合的问题，也是在选择区域销售商过程中首先考虑的问题。在新品牌销售实践中，一味选择具有很强实力及较广销售渠道的销售商来做市场推广销售，结果并不是很理想，其原因；（1）你厂家的实力有多大不太重要，关键是你的产品品牌是新的，消费群体对你的品牌认识还需要时间。（2）过多的要求各种费用的支持，不支持就产生懈怠，理由是我代理很多厂家的牌子并不指望你家牌子的产品赚钱。（3）要求尽可能多的销售区域，但又达不到这些区域的全面销售推广，过多的依靠厂家业务人员分销。（4）已经积累一定财富和市场网络系统，具有了维持现状的心态，失去了创业阶段的积极性，对新品牌中好卖的、价格相对便宜的产品顺其渠道的需求进行销售，其余产品不属于其渠道固有销售品种的采取不进货，不推广的消极态度。（二）能够找到既有实力，又有较广渠道，又能夯实合作的销售商是最理想的，但是在现实工作中这样理想的销售商不是很多。要把能够真正合作的销售商放在首位来选择。在这其中，虽然有部分殷切希望合作的销售商们实力较小，网络还不是很健全，但是他们急需发展，渴望依靠一家企业的品牌来实现自身发展的一种良好心愿。这种心态是（1）拥有主观能动性自行开展品牌推广销售，能够积极配合业务人员开展各项具体工作。（2）对品牌拥有良好的忠诚度,能够脚踏实地的以目前自有网络系统进行拓展延伸。（3）在企业合理运用费用支持市场销售的前提下，不会提出过多的额外要求，在一些情况下还会自解腰包进行产品宣传活动以此来拉动销售。（三）销售商的选择过程中，不要选择以单纯批发业务为主的销售商，因为以批发业务为主的销售商是以薄利批量销售为主，对价钱很敏感，并且对产品质量要求不高，只要便宜就好。背后有许多小型加工厂给其配货，他们对品牌的忠诚度很低，市场缺货时与你进货，不缺货时，谁的价格低进谁的货，所以不要选择以批发业务为主体的销售商，以给终端系统直接配货的销售商为主要选择对象。在目前的销售过程中大部分企业存在只要有需求就销售的初级销售理念，没有细分化市场，导致刚开始时红红火火，随着时间的推移销售额越来越窄。地区性的渠道划分结合经销商的选择对于企业愿景目标、品牌建设至关重要。企业管理就像下象棋，市场布局就像下围棋，企业管理人员拥有战略性眼光，步步为营，夯实经营，以点盖面才能实现个人的理想，从而实现企业的愿景。反之，不择手段，没有计划性市场战略布局，盲目进行销售，最终导致销售的萎缩，销售商失去信心，企业运营困难。事物的发展有其规律，先难后易，先稳后快，先苦后甜，两者相较相宜；违其规律则先易后难，先快后滞，先甜后苦。很多企业投资人，企业CEO在领导企业刚发展时被一叶障目，走了违其规律的道路，盲目追求业绩进展快，资金先期回流快的心态。其实，经营不是一朝一夕的事情，需要稳中求快，以点盖面，稳扎稳打才能把企业夯实的经营起来。不积跬步、无以至千里，谁能够静下心来，步步为营，不急不躁，发现问题解决问题，在矛盾中不偏不倚，持之以恒的走下去，行业的龙头，百年的老店，企业的愿景即可实现。2相关销售商的选择大型企业由于设备、人员、生产工艺、税收、产品包装等因素，生产成本要大于小型加工厂。（一）在渠道选择上，以终端网络系统进行销售对象的销售商为主，他们在产品销售过程中，进货价与销售价之间价差较大，所议对价格敏感度不是很高，只对产品质量、连续供货性方面提出较高要求。（二）抛开以批发业务为主的销售商，规避大型企业生产成本之短。选择以终端网络为主要销售对象的销售商合作，这种销售商是直接面对终端，由于终端的销售面较广，包含中、西餐系，韩、日餐系，商超系等，这样就可形成全品项销售。（三）企业要扬长避短，缩短流通渠道，直接与以终端网络为主要销售对象的销售商合作。在销售商配合下，能够以最快的方式进行终端形象拉动从而促进区域性的销售、品牌的提升。3网络系统的建立暨延伸（一）在各个省的省会建立销售点时，就是销售商建立起来后，业务人员配合、督促、协调、在最短的时间里把第一批货销售到终端。一是可以有效的增强销售商的积极性，二是在销售过程中业务人员能够掌握终端的需求态势，及时反馈市场需求动态，调整销售品项。（二）省会城市在正常销售过程中促使品牌具有一定市场认知度的时候，尽可能多的接触其他批发商及各地级市的销售商，把他们开发成为二级分销批发商，二级分销批发商从省会城市销售商处分货，以省会城市销售商为中心点，二级分销批发商围着省会城市销售商转的一个良好商业循环圈。销售业务人员要成为一个优秀沟通协调者，对二级分销批发商和省会城市销售商的资源进行整合，为公司所用。要时刻关注省会城市销售商和二级分销批发商的库存情况，做到安全库存。为了市场的稳定性，要对各地级市的二级分销批发商进行销售引导，使其达到全品项销售，协助其网络健全。各地级市的二级分销批发商羽翼丰满的时候，可以有效控制和制约省会城市销售商，稳定市场销售系统的安全。（三）在网络搭建过程中不可照本宣科、墨守成规。要以市场实际销售情况、通衢系统情况、省会城市销售商的实力和网络系统通衢情况的不同，再在各地级市的销售商中选择地级市独立销售商。（四）省会城市及各地级市的网络系统初具规模后，省和省之间的网络系统通衢要有机的结合成为一体建成整体营销网络系统，最终形成产品象水一样在网络通衢间流通。4、结合生产力选择全国重点市场销售区；（一）北方区之华北与东北。北京、山东、东北三省，这四省一市要着重做。北京是品牌影响力建设的重地，其影响面达到全国，上海、广东也无法比拟，是品牌营销的重地。东北三省由于气候因素，自古有重肉习俗以抵严寒，在销售战略上要给予重视。辽宁以沈阳、大连为主，吉林以长春、吉林为主，黑龙江以哈尔滨、佳木斯为主，山东以青岛为主。其它地区先期以自然流通为宗旨。选择好销售商后，业务人员及时跟进协助开发市场，及时做好销售维护工作。维护工作被大部分企业忽视了，维护工作在销售过程中处于重中之重的地位。原因是，开发出一个销售商，通过谈判、沟通促使其有了很好的合作意向，同意把经营多年的网络打开，这些网络可以说是不劳而获。此时安排业务员协助销售商继续延伸网络开发市场，在这种协助下，销售商自然很开心，认识到生意可以做的再大一些，钱可以再赚得多一些，意识到与厂家全面合作是有利于自身发展的，从而会自觉提高主观能动性，动员自己的业务人员和自己的人脉关系网去专心经营销售生产厂的品牌产品。生产销售型企业运营初期要以生产力结合营销范围，开源节流降低生产成本。在营销上不要一上来就去搞人海战术，这样先期要投入庞大资本运营，加大运营投资风险。人海战术在营销中可行吗可行，但要有前提，企业要有充足的后备资金，充足的原料货源，熟练的生产技术工人，高素质的销售人员才能够做到积厚薄发。再好的营销战略也是人来完成的，企业没有先期销售干部的培养囤积，一上来就搞人海铺市运营风险很大。世界上知名的大企业都是一步步，不过而无不及，夯实走出来的，地基夯实了发展速度就会快，哲学上谈到机会永远是留给有准备的人。不用人海战术销售该怎么做还是刚谈到的，在一个地区选择既有实力又有很好合作意向的销售商合作，安排业务人员协助开发市场，充分榨干其所有的通衢和人脉网络，效果不亚于人海战术，这样既可以网络精耕细琢又可降低运营成本把钱用到刀刃上。其市场营销效果的进度是不亚于一上来就搞人海战术营销效果的，可持续性发展也是先期人海战术营销无法比拟。肉食品销售行业有别于其它销售行业。在于，肉食品行业对于业务人员的从业要求较高，不仅要对肉食品行业动态、畜牧动态、产品专业知识、解刨分割知识有较深的了解，还要对分割部位产品中的每一块产品有较全面的烹饪知识，在这两者的基础上还要拥有教好的战略布局思维、销售技巧、客户管理维护技巧。目前在销售行业中人才短缺，而肉食品销售行业的从业人员更是人才短缺的。在先期市场运营中盲目上销售人员进行人海战术营销很难达到销售拓展效果，所以，人才的培养、干部的储备对于肉食品行业乃至整个销售行业都是首要的工作重点，也是企业可持续发展的根本。（二）华南区、华东区华南市场是高档消费产品销售的重地。广东、深圳、海南、东莞、厦门、江门、福州都是销售高档精细分割产品的好市场。华东区以上海、江苏为着重点销售。如果说高档精细分割产品在全国市场销售所占有比重的话；广东、海南、福州、厦门就占了55的比重上海、江苏占15，北方区占18，北京10、东北占8。其它地区占12。（三）大部分人都惯性思维认为大面积撒网多销售产品，这是无可厚非的，可是在现实的实践中确不是这样。大面积撒网会造成一时的繁荣假象，最终会由于产量跟不上，产品质量下滑，网络维护跟不上，人员素质、培训跟不上等这样或那样的因素，导致生产、营销全系下滑。中档以下产品在全国任何省区都能卖，关键点是如何把高档精细分割产品做好做强的问题，要想做好做强不是一日之功，需要半年到一年的时间充分配合销售商打开通衢，需要销售业务人员拥有专业产品知识、销售技巧、管理与维护网络通衢的能力。这些能不能做到是能够做到的，关键是高层管理人员的思维理念和全盘营销战略思维方式。当前很多企业一把手在经营企业时，只是着重考虑投入资本如何尽快回收，这样的想法对不对，是肯定的。但是，不积跬步无以至千里，在经营企业之前，首先要确定企业的短、中、长期分阶段目标。在创建企业前期首要建立起管理班子，着重培养业务人员，储备管理干部，才能为企业的发展目标奠定实现基础。企业的愿景是任何一个企业都有的，只是实现愿景的企业不是任何企业都具备的，原因是，再好的企业发展愿景都是靠人来实现的，人员的管理、企业的文化、投资人的个人魅力取决于企业的愿景是否可以实现。高管思维理念和全盘营销战略思维方式方法不妥当，中层干部就是再努力，跑断了腿也是没用的。高管思维理念和全盘营销战略思维方式对全盘营销至关重要，它对整个企业的发展与生存息息相关。一个政策的出台不是儿戏，市场是没有硝烟的战场，没有硝烟的战场往往是麻痹人的，朝令夕改的政策和管理最终损害的是企业，造成这种现象往往是企业一把手的失误造成。不信不立，讲诚信很重要，朝令夕改的销售政策会动摇销售商信心，质疑生产企业的诚信。能不能静下心来认真考虑每一个政策的出台事关企业整体全局、企业存亡。诚信不是儿戏，是严肃的企业生存与发展的问题。惠普、柯达、三星、联想、松下、本田这些国际化企业都拥有严谨的工作态度，致力于网络维护，放在企业营销管理之重要席位。用口碑、质量、诚信、认真、敢于承认错误的精神和态度奠基企业的发展。管理要善于用人，敢于用人，知人善用。营销市场不难，难在是否能够静下心来自省，保持一个清醒的头脑用态度决定问题的解决。一一市场人员布局暨管理只有不懂战略布局、人事管理、生产与销售对接的领导人。没有买不出去的产品、建立不起来的品牌、发展不起来的企业。一个企业如果没有文化的魅力来凝聚一个团队、一个团队没有坚定的执行力、一个首席管理人员没有生产、营销、人事战略布局的话，企业就不会达成目标愿景。（一）管理要素建班子结合生产力定战略带队伍建设团队销售过程管理执行力的核心在于贯彻警觉管理者所犯的10个错误1建班子实质是三件事，第一是群策群力，不能单靠企业领导人一个人的智慧，第二是提高建立管理者的威信，第三是对第一把手有个制约。一只绵羊率领一群狮子、它是绵羊的团队，一只狮子率领一群绵羊、它是狮子的团队。兵熊熊一个，将熊熊一窝。首先选对人，选择不对，这个班子就混乱无序。在很多企业用人制度上，是只考虑到上下班起早贪晚，能吃苦，这是致命的用人标准。只是一味的肯干，却不具备人事综合管理能力、协调性、营销战略布局和营销理念，只是定位在人员只要不出大乱子，能干就干、不能干就走人的粗旷式管理上，和只要把产品卖出去就是好员工的用人制度是不能够持续性发展的。企业要建立埋骨精神，拥有埋骨精神的团队，才能拥有执行力，才能把品牌的建设立足于企业愿景的实现。人才的首要选择是要有清晰的市场思路、战略布局和团队建设的把控能力。（1）战略布局能够清晰的把点和面有条理性的铺展开。（2）不论企业的大小，在建立它的初期都有目标，在没有把它实现的时候，我们可以把它称之为愿景。在完善的目标和愿景最终都需要人把它完成。也就是说人员的管理、团队的建立是完成目标和愿景的根本要素。团队建设是如何把员工的心聚在一起，朝着一个发展目标和个人价值观的体现来共同发展，用团队的力量来实现。这也是管理工作中重要的一环，也就是说；“再好的计划也得靠人来完成”。部门领导人的“人事管理、营销理念、职业操守”的综合能力来取决一个企业乃至一个营销大区是否具有发展前景的可持续性。所以，用对人，与企业的发展战略又有着非常密切的关系，这也是毋庸置疑的。2一结合生产力定战略不要只顾埋头干，还要抬头看，第一要制定目标，第二要研究目标的路线。企业在营销全国市场的时候，先要了解自身的生产力，以自身实际生产力来确定营销全国市场的范围；（1）没考虑到自身的实际生产力而大范围进行全国性市场营销时，会导致生产力跟市场销售脱节，影响企业宣传形象，弱化销售商对企业的信心，无为消耗物力、人力。（2）结合实际以生产力来确定营销全国市场的范围可以有效进行企业资源整合。（3）制定年度、季度、月度、周度可行性的现实生产、销售目标，由于生产力与市场营销是紧密的联合体，二者不可或缺其一。（4）如果说年度、季度生产计划是计划性生产目标，那么月度、周度生产、销售计划就要具有现实的确定性目标。（5）月度生产力的具体量可以统筹性的与市场销售对接，有效结合人力资源，强化区域网络的深耕细作，具有潜移默化的市场可持续性发展根本要素。3一带队伍建设团队一个企业不是谁说了算的问题，而是谁能承担责任的问题。一个管理人员不能够只是自己清晰生产和市场营销布局的问题，而是要让所有员工都能够清晰整体运作战略的问题。一个不敢勇于承担责任的管理人员不是好的管理者，一个没有威信的管理人员又如何带领一支或建立一支团队呢一个只有自己知道生产和销售战略布局的领导人在带领一支不清晰生产和销售战略布局的团队，就如同在带领一支盲人团队，又如何有效进行生产和销售呢（1）企业要用对人，由其要用对决定一般员工命运的企业管理人员，就必然会成为企业发展的关键。（2）要用良好的文化和激励方法带动员工，用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。（3）营销团队里的销售工作人员对市场的理解、区域布局的理解、基本销售技巧等参差不齐，对于优良业绩的销售人员要表彰，但不骄纵。对于业绩不好的销售人员不能够一味指责，而是要剖细根本进行专项指导。4用既不鼓励又不压制的方式方法来处理在销售过程中出现的个人英雄主义，逐步引导其融入团队中来。个人英雄主义是单兵作战，有两点是要引起注意的，优点是；个人英雄主义有很好的开拓能力，能够在较短的期限内完成销售任务。缺点是；个人英雄主义往往会导致整体团队的不团结，造成区域局部某一点销售较好，其它点弱的情况。因为具有个人英雄主义的销售人员由于业绩好，在工作上较容易骄傲自满，团队中的其他业务人员就会惯性认为，“我不如你，既然你强那你就多做，我只要做到不上不下取中就行”，“我不如你，但我要追上你。为了能追上就不择手段的进行各种违背市场操作原则，相互进行打压，人为制造障碍”。结果造成市场销售混乱，网络不通畅，销售商没信心，销售团队各自为政，一盘散沙的局面出现。事务都有两面性，有正面就有负面，二者如何结合一起呢，这就是领导人的基本管理能力的体现和根本的意识要素了。（5）一个销售人员不是天生就会销售，每一个销售人员对事物的理解是存在差异化的。团队建设的过程中，既要表彰优秀的销售人员又要引导、帮助落后的销售人员。把集体观念深入融汇到团队中每一名销售人员的骨髓当中，在日常工作中相互帮助，共同以团队的力量建设、拓展市场。一只手缺其一指不能够做到一只手所发挥的能量，深入浅出的引导、灌输团队的重要性暨意义。（6）一个江山乃至一个市场不是一个人的行为，是一个团队整体力量和智慧造就的。一群人聚到一起，形成一个我们称之为企业的组织，是为了取得他们作为个体所无法取得的成就。（7）企业不能够没有自己的文化，没有文化的企业就是没有灵魂的躯体。什么是根本性企业文化，“埋骨精神”。企业中全体工作人员以企业为家，以企业为荣，以企业荣辱为己荣辱，又何尝不是企业之幸事。（8）埋骨精神的中心体现在于安居才能乐业，在创业之初首要的工作是全体员工的思想工作。这也是创业之初重中之重的首要任务。一个个体、一个团体光有理想而没有希望的存在是不能够长久延续的，要有实事求是的态度，要不厌其烦的一遍遍告诉员工企业未来发展趋势和美好的愿景。要克服当前生活、工作上的困难，只要每一个员工以主人公的心态，不断完善自我，共同造就一支强悍又不断进取和协作精神的团队，那么企业无限量的发展就会给每一位立志埋骨企业的员工及其家庭一个一生安顿无忧的保障。企业发展的前提就要每一位员工树立起来埋骨企业的精神，在不断完善自我的前提下共同建立起来一支具有充分协调、配合的团队。（9）企业的发展在于用人之道，用人之道是哲学最高境界，学会用人可以得天下。企业用人之道上至最高领导人，下至基层管理人员必须深深思考的课题。10一个良好的战略，通过强有力的执行力必然会形成一个良好的企业文化氛围，在一个良好的企业文化氛围之下，才有可能形成一个良好的企业文化；而良好的企业文化形成了，那么才会给员工提供一个广阔的发展空间，再加上员工对于企业或组织的认同，富于挑战性的工作，企业的生机与活力必然在企业的运行中显现出来。（11）员工发挥自身的创造力和主观能动性与员工的敬业精神是分不开的。敬业，从领导开始在企业里，领导的敬业精神表现得并不充分，领导人员利用企业发展初期阶段过程中激励政策的缺陷，过分关注领导人员利益和价值的现实，从而忽视了员工的需求，致使团队精神不能得到较好的体现，不能充分发挥团队的协作效应。因此，从领导开始的敬业精神的培养就必须把“以身做则、做出表率”作为核心，实现这一目标的关键就在于要强化正向激励措施，提高员工的认同与归属感，从而为企业整体价值的实现提供不竭的动力。（12）做到“日事日毕，日清日高”；全方位地对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理，彻底改变企业员工办事拖拉，工作无序无效的状态。（13）当前企业的高层管理者已经没有机会贴近消费者，但是如果没有长期的贴近消费者，是无法真正了解消费者需求的，也就无法定位产销对路。消费者是唯一能够解雇我们所有人的人。这要引起高层管理者的重视。（二）人员的培养1一个优秀的管理干部不仅具有个人出色的管理、营销才华，更要具备培养人才的能力和导师的角色。2基层员工不是每一个都天生拥有生产、销售技能的，往往是员工进入市场走出办公区的那一刹那，都会感觉到天很宽广，市场却不知道在哪里的困惑。是员工能力不够还是素质天生就不行都不是，这种情况是每一个从业人员在从业初期都面临的问题。只要他们能够静下心脚踏实地的工作就已经具备了生产、销售行业的基本素质。3在生产、营销前期管理人员要清晰安排每一名工作人员当日中的具体工作，杜绝让基层人员放任自流的工作方式。4基层工作人员在工作中遇到的问题要及时给予解决，时时了解基层人员的心里动态，发现问题时要看到根本，就其根本问题给予解决、引导。5做好生产技能、产品知识、销售过程中的基本培训工作。从最基本、最粗浅着手，深入浅出详尽阐述，在潜移默化中引导基层工作人员走向成熟。不仅要培养成为懂技术、了解生产、懂销售的优秀的基层工作人员，更要培养成为懂管理的后备干部团队。6在培养人才上不能一蹴而就，不能笼统不加区分的培养。按其性格、秉性、擅长，因人而异逐一施教，达到最终人才培养的目的。7培养人才不能局限在生产、技能、管理的表象上，更要在内在修养上着重下功夫。内在修养是热情、诚信、宽容、专业等不断的学习。8以内外相结合的双向人才培养锻造出一支符合企业可持续性发展的团队。这也是企业中考核管理人员的根本。4、销售过程管理（一）在销售过程管理中，各分区销售管理的问题首要是分区领导人的营销思维理念。是经过长时间市场的磨砺，清晰看市场的洞察力，善于运用营销的方式和方法。（二）市场销售管理有三种经理人必备的要素，一是部门人员的管理、二是销售商的管理、三是网络通衢的管理与维护。老子说过一生二、二生三、三生万物也就是这三项是经理人必备的。部门人员的管理要科学性与实践经验相结合。（三）部门不是单纯的行政、人事、销售管理，部门从属人员还不具备或还没达到经理人的经验和素质。经理人所具备的综合素质，部门从属人员还不具备，就不能以经理人的素质来要求下属，人与人的性格不同，生活成长环境的不同都严重影响着每一个人的性格与脾气。如何把他们培养成一个合格的销售人员和后备干部呢这就要要求经理人、部门领导干部要成为老师和导师去引到他们，悉心、耐心、诚心教下属销售过程中的技巧、产品知识的掌握、客户的管理、系统维护的重要性、问题出现时的解决与处理办法。这样才能够带出一个拥有较好执行力，较强悍的营销团队，才可以为企业快速发展打下良好基础。（四）在建厂营销初期要着手培养、引导、建立有效的生产、销售团队。人事管理是经理人首要必备的素质要求，再好的营销体系也是由人来完成的，知人善用、用人之长，疑人不用、用人不疑。销售商能不能充分配合的问题也是不难的，人之初、性本善人的心都是肉长的，以诚信换诚信可以有效确保长期良性的合作战略伙伴关系，双方是利益攸关方，互取之长避己之短。这样就是价格略高于其它企业，因为有良好的合作关系和感情，销售商也会尽力通衢销售。反之，就像苍蝇一样，乱哄哄的满市场去开发客户，抱着谁接货就卖谁的初级销售理念，其结果就是销售商们认为市场断货就从你那接点，市场不缺货就不要打扰我的自我卖方行为。（五）目前行业的状态是卖方市场。销售商和销售从业人员都说生产的产品价格贵销售遇到瓶颈作为生产经营型企业能不能平心静气，认认真真的思考出现问题的根本所在之处及时调整营销、管理思路。矛盾无时不在，无处不有，没有矛盾事物是不能发展，矛盾就是问题，有问题不可怕，可怕的是没有意识与认识到问题的存在和给予问题的解决方式方法，是谓惚恍（六）营销市场首先要整合市场，挑选有实力有良好合作意向的销售商，重点协助、拓展终端市场，借助销售商的网络渠道进去，既可降低终端压帐的风险又可快速进店，提升产品盈利。借助销售商的人脉关系联系更多的二线三线销售商、配送商进行渠道拓展。（七）销售活动中要搭建暨维护好网络销售通衢系统，切不可象狗熊掰棒子似的掰一个丢一个。做到开一个就长期成功一个，只有这样稳扎稳打才能够促使企业长久发展，销售总额、销售利润有效提升，从而优胜劣汰挤跨其它同业态企业，逐步提升市场份额，做到龙头企业。5执行力的核心在于贯彻企业的核心竞争力在于执行力，竞争力就是我们的产品没有替代品，我们拥有这样的产品别人没有，我们拥有这样的能力而别人无法模仿，这就是竞争力了。我们的产品品牌没有替代品，我有什么本事别人学不会，只要具备了这一点，我们就具备了核心竞争力。（一）执行力的三个核心优先顺序是，人员、战略和运营。（二）战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位。首先要用对重要的人员、做出正确的事为基础，才能够将战略和运营的事做正确。如果一开始人员任用就不对、战略也不对，在运营过程中就不会做出正确的事。（三）执行力就是从上到下全部贯彻；联想对执行力的描述是“执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”。戴尔对执行力的描述是“员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行”。执行力的根髓就是按质按量完成自己的工作任务。（四）目前的企业大部分都存在执行力差的现象，高层埋怨中层，中层埋怨下层，反过来下层埋怨中层，中层埋怨高层。所以执行力不好的时候，就要仔细研究是从谁那你开始了偏差。（五）好的执行力一定要有好的管理团队。领导要以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。执行力要从领导开始，而领导要以身作则。（六）世界上怕就怕认真，要实事求是。实事求是这句话要时刻记在心里。管理者的工作基本态度是不怕考验，轻松自如的应付突发事件，在工作中始终保持紧张感。所谓轻松自如的应付突发事件，是沉得住气，但是自己随时要保持紧张感。紧张感是紧张不是慌张，是放下不是放弃，是随和不是随便。一个人要紧张，但是不要慌张。一个人要放得下，但不是放弃。一个人要随和，但不是随便。（七）执行力不是工具，是工作态度，态度决定一切。大部分管理人员的态度有四个很明显做不到位的地方。首先是对偏差无所谓。第二是从来不想追求完美。第三是自己职责范围内的事也不会尽责做。第四是对公司要求的标准也不能坚持。所以执行力并不是工具，而是工作态度，态度决定一切。（八）国内企业在“人员流程”上存在缺陷。第一，不具备挑选人才的能力。这个能力不是指没有眼光，而是用人的想法不太对。第二，对人才不够信任。第三，对人的价值没有思考（没有价值的也不拿掉）。（九）职业经理人应该具备两项能力，一个是专业能力，一个是专业素养。用人不是用那种看起来很顺眼的，用人首先考虑到这个人对公司有什么帮助对我有什么用，如果这二点是“否定的”答案，看起来再顺眼也不行。如果对公司有帮助对我有用，即使看起来再不顺眼，也要使用。（十）执行力有三个方面，明确目标（方向正确）、有创造性（会做判断）、有韧性（求胜欲望）。人的学历、能力、运气、财产对成功不起决定性的作用，最重要起决定性因素的是积极的心态。要具有狼性；第一，狼嗜血，血是商机。第二，狼寒天也要出动，市场再险恶也要奋斗。第三，狼成群，狼从来不单打独斗，一出去都是成群的。狼的概念，就是求胜的欲望强烈。企业要具有狼的性格，狼的团队精神。（十一）企业存在执行力不佳的8个原因；1、管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾。2、管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。3、制度本身不合理，缺乏针对性、可行性。公司有什么制度不合理，要大胆拿出来进行修改，否则执行力是执行不下去的。4、执行的过程过于烦琐。5、缺少良好的方法，不会将工作分解汇总。6、缺少科学的监督考核机制，没有人监督，也没有监督方法。7、只有形式上的培训，忘了改造人的思想与心态。8、缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。6、管理工作中容易出现的问题要警觉管理者第一个常常犯的毛病是拒绝承担个人的责任。拒绝承担个人的责任，这个事情最为严重。推卸责任，常以；我以为、我猜、我想、大概是、可能，进行辩解。要养成一个习惯，“这是我的错”要敢于承认错误，错了就是错了，哪个人不犯错。管理者第二个常常犯的毛病是没有在工作中启发工作人员。一个优秀的经理人，有没有启发部属，只要看部属出去的时候，是什么心态，就可以看得出来。培养储备干部团队是一个优秀经理人的基本素养。管理者第三个常犯的毛病，是只重结果，忽视思想。一个人没有上进的思想，是不会有完善的结果。着重培养员工上进的思想品质和严格自律的要求，才能最终达成完善的结果。公司内部形成对立是一种思想，这种思想常常是不知不觉所犯的毛病。第五个常犯的毛病就是一视同仁的管理方式。要讲人性管理；所谓人性，意思是从人的心里面去想、思考、观察一种行为。不要讲人情管理；人情管理是错误的，人情管理是卖弄人际关系，人情、面子、脸。奖惩分明；不能够一动就惩罚，还要讲激励。不能一动就把制度搬出来，还要重视人心。管理者常犯的第六个毛病忘了公司的命脉利润管理者常犯的第七个毛病时间问题，没有注意到目标。企业都要有短中长期计划。管理者很容易犯的第八个毛病就是不当老板只作哥们。第九个问题没有设定标准。这个标准是有一套制度，有一套规章，有一套做事的程序，这就叫做标准。第10个错误是纵容能力不足的人，纵容能力不足的人，是管理者常犯的低级错误。一一生产与销售的衔接暨销售任务可行性分解与执行产品质量是企业的生命，没有改变过的不二法则。1一推行质量管理，推行的不是统计方法。着重于改变员工质量观念，“有缺陷的产品就等于废品”要从根本上解决存在的问题。2一从根本上解决产品质量在意识上的缺陷，是企业可持续发展的前提。3一很多管理人认为生产是生产，销售是销售。生产部门认为不管生产出来怎样规格的产品，产量是多是少，销售部门只管销售出去就可以了，至于在销售过程中一部分产品出现滞销、积压就会埋怨销售部门销售不力。销售部门在产品销售过程中发现一部分公司产品在包装规格、产品规格上并不符合市场销售从而导致滞销。销售部门在产品销售过程中没有确切的生产量数，客户下定单后销售部门与生产部门确认沟通时却发现订单中部分产品没有货的尴尬情况发生，生产量数的不了解致使有些产品积压有些产品断货，从而抱怨生产部门不作为，不征求一线销售的意见乱生产。其结果是生产和销售相互指责、对立。这种现象不是个别企业存在的，是目前大部分企业中较为普遍的现象。4一生产和销售要有机结合。一1一结合实际的生产力来确定营销全国市场的范围可以有效进行企业资源整合。一2一制定年度、季度、月度、周度可行性的现实生产目标，由于生产力与市场营销是紧密的联合体，二者不可或缺其一。如果说年度、季度生产计划是计划性生产目标，那么月度、周度生产计划就要具有现实的确定性生产目标。一3一月度可行性的现实生产量计划出来后，进行任务分解，以产品规格、品种、数量给各个大区销售中心任务分解。销售部门根据任务分解量进行有计划全品项销售。一4一月度生产力的具体量可以统筹性的与市场销售对接，有效结合人力资源，强化区域网络的深耕细作，具有潜移默化的市场可持续性发展根本要素。一5一一个生产销售型的企业应具有“哑铃型”，暨两头大中间细，研发要大，销售要大，生产贯穿其间。研发产品要结合消费者和市场的需求，切不可在重演闭门造车所导致的教训。着重培养技术员工，消减过于臃肿的生产人员，裁减技术很差、混日子的员工，把结余出的资金用在踏实肯干钻研技术的员工上，提高他们的福利待遇和薪资。在有好的福利待遇和薪资的条件下就能够留下优秀的技术人员，这些技术人员会在主观能动性上得到大幅度的提升，会起到一倍到两倍的工作效率，既可提升产品质量又能够保障生产量。一6一生产和销售两个部门要互动起来，两个部门都要清晰彼此具体情况，相互拉动。一7一企业不是盲目生产、盲目销售，是有计划、有步骤、循序渐进。每一个举措都要思考它是否具有可持续发展的存在价值。5销售任务可行性分解与执行销售任务的达成与生产、物流、销售三位一体是紧密联系缺一不可,在完善的统筹协调下是具有现实目标性。二、销售渠道定位与销售方案；1、建立终端批发渠道、商超系统渠道、团购系统渠道。2、在渠道选择上，首选以终端网络系统配送为主的销售商，他们在进出产品之间价差较大，价格敏感度不是很高，但对产品质量要求较高。先期有选择的与一级批发商合作，后期逐步抛开以批发业务为主的销售商，规避大型企业生产成本之短。选择以终端网络为主要销售对象的销售商合作，这种销售商是直接面对终端，由于终端的销售面较广，包含中餐系、西餐系，商超系等，这样就可形成全品项销售。3、扬长避短，缩短流通渠道，直接与以终端网络为主要销售对象的销售商合作。在销售商配合下以最快的方式进行终端形象拉动，促进区域性的销售、品牌的提升。4、不做直营商超系统的营销活动，间接通过商超配送商进入商超系统进行营销，企业跟进拉动促销暨宣传活动，这样可以大幅度降低运营成本，增加利润。5、销售大区按计划拓展机关团委，企事业单位的团购销售网络，搭建好节庆礼品盒的销售网络。6、统筹月度生产的具体量数与市场销售对接，有效结合人力资源，强化区域网络的深耕细作。7、销售区接到年度销售指标后制定年度、季度、月度可行性的销售目标分解计划。8、建立完善的客户资料表档案，建立日常工作日志。9、销售任务的达成与生产、物流、销售三位一体是紧密联系缺一不可,在完善的统筹协调下是具有现实目标性。10、实施稳扎稳打的市场开发顺序，结合公司目前的实际发展情况逐步开发市场，随着生产力与市场的逐渐完善，以点盖面循序渐进展开全面市场的开发。三、销售模式；1、绩效考核独立合算、自负盈亏体系。2、独立合算、自负盈亏，利润分成工厂出厂价调拨运费。3、费用入账，收入入账大区财务和总公司财务必须建立完整的销售台帐，针对每个区域，每个城市，每个销售人员的销售额、费用、利润、建立完整的明细台帐，进行对每一个销售单位和个人进行利润的单独核算。4、财务制定产品出厂价包括总厂管理费用财务费用促销费用。5、独立合算、自负盈亏工资底薪加绩效。6、建立内部模拟银行进行总部与各大区信贷营销关系。7、总部建立完善的管理模式，绩效模式，保持政令畅通。8、实行结果管理，结果管理过程中要制度去管理，加强风险控制。9、服务的管理模式，总部对大区的销售管理服务，大区对分区城市的销售管理服务，分区城市对分区工作人员的销售管理服务，各大区的工作人员对销售渠道的销售管理服务。10、给出大区独立合算、自负盈亏的缓冲时间，以68个月为期限。11、大区财务、出纳由总部财务部直接派遣，管理权不隶属大区。大区只负责销售任务。财务部分别建立大区台帐，大区利润分配上报总部财务审核，并由财务部分拨。12、销售大区按年任务量拆解到月，由月拆解到人，完成月基本销售任务后，余出部分大区奖金（提成）按净利润进行分配。13、连续三个月完不成任务60总任务量，撤销销售大区负责人职务。14、新聘人员；新聘人员有一周左右的培训期,基本待遇30元/天,无考核。新聘人员试用期13个月，业务代表基本工资和绩效工资基数按80计算，第一个月无销量和回款考核，第二、三个月按任务60考核，完成任务80以上即可转为正式员工。新聘业务代表以上岗位人员，试用期按下一级别岗位薪资标准和考核，转正后按相应级别发放薪资并考核，连续两个月考核不合格，降为下一级；业务代表连续三个月考核不合格，解除劳动关系（完成任务80以下即为考核不合格）。15、考核标准16、加强销售人员的产品知识和销售技巧培训，增强团队组织建设及向心力。四、组织架构与职责；大区总经理区域经理业务主管业务代表销售内勤会计、出纳餐饮、商超、团购渠道大区经理主要职责描述1、参与全国市场销售政策制定2、制定所辖大区业务发展计划并部署实施3、制定大区的区域渠道推广策略4、负责实现大区的销售目标5、负责大区的应收帐款及坏账的管理6、管理大区的零售覆盖执行7、负责大区的零售终端总体表现8、管理大区的经销商网络发展9、执行大区的新产品推广10、管理大区内的渠道促销执行11、负责大区内的销售支持费用与销售行政费用预算控制12、管理大区的销售组织管理制度13、为直接下属制定个人业务与职业发展计划并执行定期回顾14、定期汇报大区的业务发展水平与竞争对手信息15、公司领导交办的其它事宜城市经理主要职责描述1、负责所辖省区内销售目标及促销目标的完成或超额完成及货款回笼；2、选择并管理、协调区域内分销渠道，依照公司政策建立区域销售的分销网络，加强售后服务及资信管理；3、制订并执行该地区年、季、月销售计划、费用预算和货款回笼计划，并公平制订和下达区域内各分销代表的目标，制订促销计划；4、指导区域销售业务主管、业务代表开展业务工作，促使其汇报并与之讨论确定工作计划；5、选择并管理区域内分销商，并定期和非定期进行客户拜访、调查，并督促销售代表执行与主要区域分销商密切联系；6、负责区域内地区销售业务主管、业务代表的业务能力和资信考核，具有调配权，并对区域销售代表具有招募、考核及辞退权；7、定期协同市场部拜访重要零售及批发客户，并讨论制订促销计划；8、负责向大区销售经理提出区域组织系统管理、发展的建议及区域市场信息状况；9、负责本地区订货、出货、换货、退货信息的收集；10、负责管理并控制区域内各项预算及费用的使用，负责审查区域内销售业务主管、销售代表、理货员、促销员的费用报销，指导其以最经济的方式运作；11、协助处理呆帐、坏帐、调价、报损等事宜；12、负责完成部门经理分派的其他工作业务主管主要职责描述1、负责所辖区域内的餐饮及批发渠道的管理；2、执行所辖渠道的销售和市场推广方案；3、制定渠道策略，提供渠道服务支持；4、及时沟通客户，反馈市场信息，做出处理意见；5、协助大区经理开拓、沟通和管理本区域的重要客户；6、做好货物发运、货款回收工作；7、根据大区制定的年度、季度、月度的销售计划，执行销售管理工作。并能完成计划目标；8、负责下属业务员的管理工作9、配合大区经理做好其它相关工作。业务员主要职责描述1、按月、季、年完成各产品的销售目标和收款计划以及其他工作目标；2、在所辖区域渠道范围内维护和巩固现有市场基础，积极开发新客户以增加销售数量；3、为城市经理及市场部信息主管提供市场竞争信息；4、完成商品化陈列工作的要求，有效进行陈列处理、空间位置、地面陈列的管理；5、管理客户货物储存量，避免超量存储或货物脱销；6、按销售部门要求，熟悉日、周、月工作计划，并正确执行走访零售或经销商客户；7、快捷准确的按照城市经理要求，提供所有报告、数据，如每月销售报告、每周客户拜访计划、客户资料卡等；8、及时公正的汇报及处理客户投诉；9、保证客户按时回款及督促其回款；10、领导交办的其它事宜。大区销售内勤主要职责描述1、汇总并实时掌握大区要货需求量；2、负责大区订单的受理和汇总工作；3、负责协调大区终端客户、批发商发货的产品数量、产品结构、发货时间等事宜。4、负责汇总大区的年、季、月的销量计划，并根据计划与销售部总调度进行沟通与协调，确保需求产品的数量与结构达到计划的要求；5、负责大区的年、季、月、周的销售情况统计工作，并制做成标准的表格，定期提交给大区经理；6、负责对大区各销售单位所发生的应收账款的统计与管理；7、按公司规定，设置客户待开发票序时登记，跟踪客户开具增殖税发票之数据资料和客户开具的银行票据的传递情况；8、负责大区售后服务工作；9、领导交办的其它工作。大区会计主要职责描述1、根据公司财务部与销售部的相关管理制度及规定认真做好大区的财务管理工作，把好财务审核关；2、负责大区的各种财务档案的保管，财务资料的审核，对大区的日常财务业务进行管理；2、负责大区的人员工资表的制度、费用报销的审核，正确划分费用种类，控制各项费用额度；3、负责大区的费用计划、各种财务报表向公司总部相关部门的填报、审核工作；4、负责大区所属各省级区域的具体财务管理工作；5、协助大区业务部门做产成品的管理工作；6、配合大区经理做好其它相关工作。大区出纳及行政主要职责描述1、根据公司规定认真把好审核关，做好日常的银行、现金收付结算工作；负责大区的各种财务资源的保管，财务资料的审核，对大区的日常现金业务进行处理；2、负责大区的人员工资发放、费用报销支付等资金业务，协助公司制定大区的费用管理制度，正确划分费用种类，控制各项费用额度；3、按时办理现金、银行存款日记帐登记工作及月底对帐工作；4、配合公司各项业务审计，按时向公司填报各类报表及提供其他信息；5、负责大区的人员档案、客户档案管理、文秘、后勤等工作；7、负责大区的办公用品、办公设备及设施的管理；8、负责大区内部的接待工作；9、配合大区经理做好其它相关工作。市场部组织机构；随着市场的发展逐步完善。市场部媒介兼专项品牌主管促销主管市场部与销售部的配合（一）市场部应将以下企划提供给销售部门，并作必要的说明、培训及研讨01、销售促进计划。02、促销活动/公关活动计划及安排；检查及沟通终端市场活动状况。03、POP投放计划；促销/公关礼品发放计划。04、年、季度、月销售目标制定。05、产品市场占有率及品牌推广计划。销售部应将以下