企业薪酬管理—工具训练 薪酬结构 人事管理 薪酬管理

企业薪酬管理工具训练课程时间课程时间12小时小时贾长松是谁Q北京六君桥企业管理研究院培训师、咨询师Q多家高校EMBA班特约讲师Q全国MINIMBA教育专业讲师Q北京六君桥海淀培训中心、郑州六君桥、长沙六君桥总策划Q曾任著名家电零销商人力资源总监、中国世纪创为投资集团公司HR、北京金露副总经理01051911912、20018666163COM授课课程Q非人力资源经理的人力资源管理Q高效团队建设Q从优秀到卓越企业教练技术Q领导力修练法术道战略、决战略、决策、文化策、文化的方针的方针团队、领团队、领导、激励导、激励的艺术的艺术制度、机制度、机制、管理制、管理的科学的科学中国的企业家Q道与术上具备优势Q但在法的运用上欠缺Q西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理机制的建设与执行上企业家应具备的知识中Q人力资源开发能力Q决策能力Q风险承担能力Q合作力Q人格吸引力岗位说明书新组织结构图用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后绩效考核KPI记分卡360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标组织机构工作情况工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价评价,因素为什么要实行薪酬设计Q实现目标Q尊重人性人的三性贪婪性懒惰性好色性课程基本情况Q薪酬的基本情况与企业需求Q工作分析与岗位设计Q岗位价值评估Q员工评估与定位Q薪酬调查与定位Q薪酬结构设计Q薪酬系统的实施Q薪酬的管理制度第一章薪酬的基本情况薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成薪酬薪酬非经济性薪酬非经济性薪酬经济性薪酬经济性薪酬直接的直接的间接的间接的工作工作其他其他其它其它企业企业基本工资基本工资加班工资加班工资奖金奖金津贴津贴期权股票期权股票奖品等奖品等公共福利公共福利保险计划保险计划退休计划退休计划培训培训住房住房餐饮等餐饮等有兴趣的有兴趣的工作工作挑战性挑战性责任感责任感成就感成就感等等社会地位社会地位个人成长个人成长个人价值个人价值的实现等的实现等友谊友谊关怀关怀工作环境工作环境便利的便利的条件等条件等有薪假期有薪假期休息日休息日病事假病事假等等薪酬是企业总成本的重要组成部分Q企业工资一般成本占企业总成本的30以上Q薪酬能带来预期收益Q能激励员工Q能吸引优秀人才优秀的薪酬系统Q对内的激励性Q对外的竞争性目前企业薪酬误区Q以为高工资就能吸引人Q工资涨上容易降着难Q工资保密制Q高经济指标与低福利指标Q岗位饱和度与工资饱和度不平衡Q竞争性岗位工资不合理Q注重物质报酬，不注重心理报酬Q富了员工，穷了公司Q薪酬级别不合理Q员工能力级别不合理薪酬系统设计的六个核心工作分析工作分析与岗位设计与岗位设计岗位价值评估岗位价值评估薪酬调查与定位薪酬调查与定位员工能力评估员工能力评估与定位与定位薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬系统实施薪酬系统实施第二章工作分析与岗位设计优秀的岗位说明书的基本的原则Q目标明确原则Q源于现实又高于现实的原则Q指导和帮助的原则Q分工和协作统一的原则岗位说明书由五个部分组成岗位说明书岗位说明书岗位基本信息岗位基本信息岗位使命岗位使命岗位职责岗位职责能力素质要求能力素质要求关键业绩指标关键业绩指标岗位说明书解决的问题Q事事有人做Q人人有事做第三章岗位价值评估岗位评估的三种方法Q海氏法Q21级分类法Q模型法海氏法海氏法海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法Q海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫作“指导图形状构成法”，Q它是由美国薪酬设计专家艾德华海于1951年研究开发出来的，经过后期无数实践总结而成。Q海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。Q海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。智能水平智能水平解决问题能力解决问题能力承担的职务责任承担的职务责任海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种职（智）能水平解决问题的能力职务所承担的责任海氏法岗位评估模型智能与解决问智能与解决问题能力题能力承担责任承担责任上山型上山型平路型平路型下山型下山型岗位模型的不能职务的权重上山型上山型平路型平路型下山型下山型智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力40智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力70智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力50承担责任承担责任60承担责任承担责任50承担责任承担责任30权重权重1权重权重2海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。海氏法的操作流程海氏法的操作流程第一步标杆岗位的选取Q规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。Q标杆岗位选择有三个原则够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；好用（岗位可以进行横向比较）；中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。Q注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取第二步准备好标杆岗位的工作说明书Q工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。Q没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。第三步成立专家评估小组Q评估小组的人员由两部分组成（外部与内部）Q企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。Q企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。Q企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。第四步进行海氏评估法培训Q这一步往往需要借助外部专家的力量。Q海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。Q在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。（今天的培训就是外部专家培训）第五步对标杆岗位进行海氏评分Q海氏的评分工作一定要慎重。Q科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。Q测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作Q如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。第六步计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级Q计算岗位的海氏得分也很有技巧性。Q计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。Q各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。Q减少内部人操作的弊端Q降低测评者的主观偏差1、精心挑选测评者2、职位说明书3、试测4、分析，差异大的除去与调整Q尽量结合到人的因素Q根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整Q特殊岗位特殊对待海氏测评法在实际操作中应注意的问题海氏测评法在实际操作中应注意的问题层级法层级法层级法适合的企业Q高科技企业Q生产型企业Q职位不低30位的企业Q重视管理职能与营销职能并重的企业层级法的优点Q策划程序少，操作简单Q企业工资制度统一Q企业内容易做到公平Q以年工资为基础Q评估与绩效考核时便利层级法企业一般层级设定Q7级Q9级Q13级Q17级Q19级Q21级Q23级Q27级层级法一般性表格（每小组分5级）模型法模型法成立评价小组Q人力资源总监Q管理副总经理Q销售副总经理Q制造部经理Q财务总监Q员工代表每个成员对公司全部职务进行评价Q培训评价机制Q讲求评价态度与道德Q签订公平保证书Q进行详细评价正式评估需要注意的问题Q专门设立监督机制Q评估数据公开Q评估数据提交岗位价值委员会审核岗位价值评估数据处理Q数据的汇总Q数据的平均差异化选择Q平均值与实际系数的差异系数Q差异系数（实际数据平均数）/平均数Q15差异系数15时，说明评估小组成员对岗位有非常大的差异，数据认为是差异数据Q处理放弃差异数据重新成员的此数据评估岗位价值曲线模型法层级的确定Q不同的企业根据组织的要求来设定不同的层级Q一般层级以组织结构为准Q5级为（总经理、总监级、部门经理级、主任、一般管理员、员工级）Q薪酬层也分为5级A、B、C、D、EQ每个层级内设订38个梯度Q高层级梯度少，低层级梯度多层级区间岗位价值分数区间Q找出每一个层级的最高分与最低分Q也可设定层级的分数员工的职业通路Q员工的职业薪资区间Q最高不能高过层级，Q最低不能低过层级Q可以全部相同，也可以不同第四章员工评估与定位员工素质Q胜任力Q欠资格上岗三人小级法Q员工本人Q员工的直接上级Q部门经理Q评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平第五章、薪资的调查与定位薪资调查Q调查时注意的事项Q同一行业调查Q薪资低的岗位限于本地区Q薪资高的公司不如薪资低的公司重要Q了解别人公司政策Q对用作薪酬对比的岗位，在选择时应要求Q不同级别的岗位都要包含Q调查的岗位大部分企业都有Q岗位是相对稳定的Q有详细的描述与界定员工薪酬的定位Q层级最低的分数为1系数Q高级别/最低级别的数为该级别系数Q计算出各级别的系数最低的岗位分数为标准最低层系数为1岗位价值系数等同于薪酬层级系数K值的选定Q由于薪酬的分位值不一样，各级的K值可以不一样QK值为层级基本单元值Q如何确定K值Q根据市场薪资水平Q外部薪酬竞争性Q内部薪酬的激励性薪酬总额预算和控制简单预算法累加预算法经营业绩法简单预算法Q简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长进行简单预算的一种方法Q总额值上年度实际总额（平均增幅1）增加人数员工年平均工资累加预算法Q总额12月份员工总薪总额（1企业利润的实际增长率Q一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一些经营业绩法Q上年度薪酬总额/员工总人数本年度销售总额/员工总人数上年度销售总额/员工总人数本年度薪酬总额/员工总人数Q本年度薪酬总额K本年度预算销售总额本年度预算销售总额上年度实际销售总额上年度实际销售总额上年度薪酬总额上年度薪酬总额第六章、薪酬结构设计薪酬结构薪酬四方图绩效薪酬保险福利加班薪酬基本薪酬高稳定性低稳定性高差异性低差异性薪酬定义Q基本薪酬层级、职务、资质、承担责任大小决定的有的差距在510倍Q绩效薪酬变化幅度大Q加班薪酬以时间为衡量标准Q保险福利高稳定表现，并可能人人平等三种典型的薪酬模型福利津贴固定工资绩效工资福利津贴固定工资绩效工资福利津贴固定工资绩效工资高保健低激励高保健低激励调和型典型的薪酬结构薪酬总额岗位工资绩效工资福利津贴养老工伤失业医疗年度奖金季度奖金保障工资变动工资保险其他福利特殊津贴年资总经理津贴夜班津贴职称津贴学历津贴费加班工资加班工资的计算方法加班时间加班方式计算方法备注标准工作日8小时以外加点工作小时数时薪150星期一到五每天8小时以外公休日上班8小时加点日薪200星期六、日8小时以内公休日8小时以外加点工作小时数时薪200星期六、日8小时以外法定节假日