吉林银行吉林市北京路支行基层员工目标激励方案

吉林银行吉林市北京路支行基层员工目标激励方案第2章吉林银行吉林市北京路支行基层员工激励现存问题及原因分析21吉林银行北京路支行基层员工激励的现状211北京路支行简介及组织结构（1）北京路支行简介吉林银行吉林北京路支行地处素有“北国江城”及“雾凇之都”的吉林市市中心，毗邻美丽富饶的松花江畔，紧依繁华的河南街商业区，并与市委各大部门为邻，可谓人脉及地理位置，得天独厚。北京路支行拥有营造温馨舒适的服务环境，我行在装修时由专人现场指导，确保营业室分区科学合理，功能清晰，同时，对大厅植物摆放进行设计和规划，确保大厅内植物摆放有序，绿意盎然。装修改造后的1000的营业大厅，宽敞明亮，浑然透出浓郁的现代化金融服务气息。营业大厅分上下两层，布局合理，分区适宜，指引鲜明。除原有的现金、非现金、自助服务、电子银行服务、贵宾服务、业务洽谈、贷款咨询、公众教育服务、客户等候区域外，新增设了理财咨询引导室、员工心理疏导服务室、爱心志愿者服务室等功能室。对外籍客户、智障人群开辟绿色通道，设立英语、手语迎宾员，服务齐备。高清的视频、悠扬的乐曲，现代化的电子设备、十余种便民服务设施一应俱全。在客户等候区摆放理财杂志、报刊、宣传册、供客户等候阅览外，还设置了宣传栏目板“每日一笑”“实事趣闻”“生活小常识”等将客户焦急枯燥的等待瞬间转化成了增加生活知识、愉悦心身的快乐享受。北京路支行以全面高效的业务服务功能提升了服务档次，取得了骄人的业绩。2013年和2014年连续两年荣获吉林市最美银行大堂经理“示范网点”；2012年至2014年连续三年被吉林市文明办评为文明优质服务竞赛“优胜窗口”。北京路支行始终践行以“服务大众，情系百姓”的服务理念，以“客户至上，服10务为先”为宗旨，以打造银行业“五星级服务网点”为目标，以提升服务能力为主线，深入开展银行业文明规范服务活动，积极推动服务流程化、制度化和规范化建设。通过服务为客户创造和提升价值，在社会上树立了良好的服务品牌形象。几年来北京路支行，坚持完善各项服务设施、规范制度、营销手段，探索创新高端服务模式、提升服务特色。致力于打造一支一流的综合金融服务团队，让客户享受到高品质金融服务。截止2015年6月末，营业室各项存款余额8635亿元比年初增加466亿元。其中储蓄存款余额5031亿元，比年初增加303亿元。对公户为1818户，对私户为386740户，分别比年初增加31户和1944户，创历史新高。（2）北京路支行组织结构吉林银行北京路支行的组织架构共分为三层，从上到下分别为行长（高级管理层），主要包括1名行长，5名副行长；中级管理层，分别为综合管理部、会计结算部中的各网点、风险管理部、个人贷款部、小企业部、公司部共六个部门的部门经理（6人）；基层员工分别为综合管理部的办公室科员（15人）、风险管理部的办公室科员（15人）、会计结算部的窗口会计（40人）、储蓄人员（80人）、个人贷款部信贷员（11人）、小企业部信贷员（11人）、公司部信贷员（8人），基层员工共计171人。北京路支行共有六个职能部门，其部门内的基层员工的工作职能概括如下综合管理部的办公室科员主要负责北京路支行的后勤保障、人员配备、工资核发、采购等综合性辅助工作。会计结算部下设10个营业网点，基层员工为各网点的窗口会计人员和储蓄人员，其中会计负责银企对账、代发工资、企业开销户等对公业务；储蓄人员负责办理个人存取款、网银、理财、保险、代缴费用、开销户等各种个人业务。风险管理部的办公室科员主要负责贷后风险管理、业务合规性管理、绩效考评等工作来有效的防范风险。个人贷款部的信贷员主要负责个人贷款业务，包括公积金贷款、及时雨贷款、车贷、房屋按揭贷款、二手房抵押贷款、商铺抵押贷款、个人经营性贷款等信贷业务。小企业部的信贷员主要负责小型、微型企业贷款业务，包括最高额循环贷款、流动资金贷款、以及个人经营性贷款，贷款额度不超过5000万元。公司部的信贷员主要负责贷款额度大于等于5000万元的企业贷款，主要包括企业流动资金贷款、固定资产贷款、项目贷款、大额存单质押、信用证业务以及单一信托等业务。考虑到工作环境和工作内容的相似性，本文将六个部门中的基层员工分为以下三类，分别为信贷员（来自于个人贷款部、小企业部、公司部）、柜员（来自于会计结算部的会计和储蓄人员）、办公室科员（来自于风险管理部和综合管理部的办公室人员）。具体结构详见图21所示212北京路支行基层员工概况（1）基层员工分布状况北京路支行的基层员工共有171人，分别为综合管理部的办公室科员（15人）、风险管理部的办公室科员（15人）、会计结算部的窗口会计（40人）、储蓄人员（80人）、个人贷款部信贷员（11人）、小企业部信贷员（11人）、公司部信贷员（8人），详见图22所示。（2）基层员工学历构成北京路支行的基层员工按照学历由高至低的顺序排序，分别为硕士2人，占比117；大学本科生115人，占比6725；大专生44人，占比2573；中专生10人，占比585。详见图23所示。（3）基层员工性别构成北京路支行基层员工中女性员工109人，占比6374；男性员工62人，占比3626。详见图24所示。（4）基层员工年龄构成北京路支行的基层员工普遍年轻化，其中25岁以下员工25人，占比1579；25岁35岁员工75人，占比4386；35岁45岁员工52人，占比3041；45岁55岁员工17人，占比994。详见图25所示213基层员工激励现状（1）柜员（会计、储蓄）的激励柜员的激励方式主要为计件考核的方式，即会计和储蓄窗口每日为客户办理业务的笔数多少直接作为工资多少的评定标准，具体考核标准为每月2000笔以内，每笔15毛钱；每月20003000笔，超出2000的部分为每笔4毛钱，大于3000笔，超出部分为每笔75毛钱。由于前台业务比较繁重，业务量较大，计件考核的方式在激励员工提高业务速度方面成效显著。等级考核制度目前，前台业务人员分为三个等级，即三级柜员、二级柜员、一级柜员，三个等级的柜员在基本工资方面存在差异，柜员等级考试每个级别每年进行两次，三级柜员为最基本级别，也就是准入级别，不通过考试不能应聘上岗；二级柜员的基本工资比三级柜员增加200元/月；一级柜员为最高级别柜员，基本工资比三级柜员增加500元/月。柜员的等级考试每年都会定期进行，级别高的员工为了能保持现有的工资水平会在业务水平上面不断学习，加强练习，同时级别低的员工为了能争取更高的报酬，也会加紧学习的步伐。轮岗制为了能更好的调动员工的积极性，前台业务人员每2年或1年进行一次网点轮换。工作环境和业务岗位的轮换可以为组织带来新鲜血液，调动员工的工作热情，也可以更好的规避操作风险，例如同一员工在一个网点工作时间比较长，会对这个区域内的老顾客的情况非常熟悉，在工作中可能会为了人脉交情而为其开绿灯或者违规操作，这将为银行带来一定金融的风险。（2）信贷员个贷、小企业、公司的激励信贷员的激励方式主要为客户经理等级制度（客户经理等同于信贷员），分别为初级客户经理、中级客户经理和高级客户经理，如表21所示16（3）办公室科员的激励北京路支行根据其自身的业务特点和指标的完成情况，会不定期的下达存款指标和其他业务指标（信用卡、POS机、代发工资、基金理财等）。根据下达的任务指标，会有相应的费用奖励，多以现金形式发放，金额不等。对办公室科员储蓄存款完成情况按季度统计，突出者给予一定奖励。年度储蓄存款任务净增额超额部分按照千分之一进行奖励。例如时点任务为50万，完成增量为150万，则奖励金额为150万50万/10001000元。上年度储蓄存款日均存量按照万分之五进行奖励。例如日均存量为100万，则奖励金额为100万X5/10000500元。22吉林银行北京路支行基层员工激励存在的问题221激励方式简单激励方式简单，没有做到真正的以人为本，北京路支行的基层员工有171人，分布在各个不同的岗位，他们年龄不同、工作职责不同、性别不同、需求不同，而目前激励的措施只有薪金报酬方面的物质激励，而其他方面的的激励则很空白，物质方面的激励措施固然是最有效最能满足基层员工需要的一种方式，但是不同岗位的员工在需求方面有很大的区别，如果激励措施并不能满足员工的真实需求，不能做到以人为本，员工的个人目标无法在组织中得到满足，基层员工的工作积极性不高，更无法挖掘员工的潜能。222绩效考评体系存在的问题北京路支行目前实行的绩效考评体系未能体现个人目标。北京路支行的组织目标主要以KPI绩效表单的形式进行，该绩效考评体系创建的初衷是为了考核更加规范，将工作内容细化并量化，使员工能够清楚的了解自己的工作职责和工作重点，从而激励员工为了得到更高的分数而努力工作，但是，该组织目标的设置充分体现的是领导层的主观意愿，自上而下设置的分数和量化标准都是以领导的意愿为准则，并没有征求基层员工的想法和了解员工的需求，这样17的考评制度无法体现员工的个人目标，员工只是能遵从，这样的组织目标会使得员工的认同感降低，在组织目标的实施过程中企业缺乏号召力和凝聚力。北京路支行的组织目标为尽可能的创造更多的利润，而基层员工的个人目标为更多的报酬、更好的晋升等，组织目标通过一系列量化的数字指标来实现，而这些指标必须与个人目标相结合才能起到激励的效果，而目前北京路支行的组织目标虽然详细而清晰，但是基层员工完成很困难，长此以往，员工失去信心，情绪消极。指标的设置不但要考虑组织的利益同时也要结合员工的利益，考虑员工是否能够通过自己的努力达成目标，组织目标应该通过鲜活的指标来吸引员工，使员工转化成个人目标，而不是一堆僵化的数字。223薪酬结构存在的问题（1）实际工作岗位与工资等级不符同工同酬是个人目标对于薪金报酬的一个基本的要求，但是在实际工作运行中实际工作岗位与工资等级不符的情况时有发生。例如，员工A原来为前台柜员，今年1月份通过信贷部门的客户经理等级考试来到了信贷部门做信贷员工作，但客户经理的定级在今年10月份进行，那么员工A近10个月的工资水平任然为柜员工资水平，也就是说有很多员工即便已经到目前岗位工作一年甚至好几年，但是其工资水平任然是其他岗位的薪酬，虽然公司规定会对相应的工资差额部分进行补偿，但是因时间较长或又发生人事变动等不确定性因素，这一部分的工资差额往往就石沉大海了。（2）薪酬结构复杂北京路支行大部分员工都不清楚自己到底能赚多少钱，例如，信贷员的工资为55比例发放，也就是说每个月的工资只发放50，其余的50下半年发放，以此类推信贷员的月工资中只有一半是本月的薪金，其他的一半是上半年的薪金，之所以要延迟半年发放是为了降低因员工离职而产生的损失，这样一旦有员工离职，那么其延迟的50薪金将不给发放。所以，这样一来，很多员工都只是大致知道自己每个月能拿到多少薪水，但是具体的数额只能等到发工资的时候才能确定。18（3）组织目标与个人目标不同步为了更好的激励信贷部门员工提高自身专业技能、吸引更多的资源，将客户经理按照每年一度的等级考试进行划分，通过等级考试即视为该级别的客户经理，各部门等级考试并没有制定的时间，每年不定时进行，而工资核发也是基于不同的等级进行的，但是工资核发与等级评定并不是同步的。举例说明，员工B原客户经理等级为高级客户经理，每月薪金10000元，但今年10月份的年度客户经理定级中资源不足，定为中级客户经理，中级客户经理的薪金为每月6000元，而其110月份的工资都是按照高级的水平发放的，但是本年度的定级为中级，那么每月的4000元差额将在接下来的10个月里每月扣除。这一现象主要是因为年度客户经理定级并不是指定时间进行的，而且定级的时间与考核的时间不对等造成的，如果对应的考核时间为今年10月至次年10月就不会发生这种情况。23吉林银行北京路支行基层员工激励现存问题的原因分析231激励机制不健全激励制度存在盲区。基层员工的激励应该是针对所有员工的，不应该区别对待，对于办公室科员的激励制度目前比较欠缺，主要原因是其工作性质为行政类辅助性工作，而并非业务岗位，而且相对人数较少。但是，不论是什么岗位，都不能忽视员工的积极性，都因该制定相应的激励制度，如果因为非业务岗位而没有激励，那么这一部分员工又如何能自我发展，即便能完成领导布置的工作安排，没有一个长远的、可为之努力的目标，工作起来效率会大打折扣。激励方式单一，商业银行因其工作的特点，要求员工能高效的工作同时承受较大的精神压力，可以说每一个银行人的工作都是争分夺秒的。而长时间的工作性质和特点也形成了相应的企业文化“唯金钱主义”。从激励的方式不难看出，全部为奖金激励，都与薪金挂钩，但是对于不同的员工的不同的阶段，员工的需求也是不同的。有的员工觉得得到一次进修的机会比奖金更有吸引力，也有的员工认为多一些休息时间来陪家人比奖金更好，这就要关注每个员工的不同需求。232绩效考评体系不科学不定期激励所对应的奖励往往存在发放不及时或不兑现的情况。因为不定期激励一般都是对一段时期的工作进行考核，例如1季度、半年、全年等，对于一开始承诺的奖金在考核结束后很难马上核发。就算兑现也要经过很长的时间，有的时候员工收到奖金的时候都不知道是对应的哪次激励。而且也有不兑现的情况发生，这样一来，每次下发考核任务，大家的积极性都不高，因为得不到及时的回报，很多时候都是硬着头皮完成任务，员工并没有自发的主动的去营销，虽然任务完成了，对于领导来说看到的是成果，但对于员工来说并没有因为完成指标而增加工作的自信心反而越来越被动的去工作。作为企业十分看中的团队向心力，并有通过一次次的达标而增加，反而减少了。既然员工有能力100的完成指标，那么说明员工的潜力还有很大的可以挖掘的空间，如果奖励能够及时回馈给员工，那么工作起来一定能做到事半功倍。频繁的串岗和借调的情况会使得绩效考评很难进行，因为临时借调或者串岗的现象，一个员工的岗位变动至少会影响两个部门的绩效考核，目前，吉林银行北京路支行的薪酬标准随着编制和岗位的同时满足而生成，正因为如此，串岗和借调的现象会衍生对应的绩效很难根据实际情况评定，产生对应的工资发放的混乱，会严重影响到部门员工的绩效考评效果。19233薪酬结构不合理基层员工的满意度通过个人目标实现后的企业回馈来实现，有效而及时的回报将最大限度满足员工的需求，使员工充满激情，激发员工的工作热情和潜力，从而达到与组织目标的完美结合。北京路支行的薪酬结构不合理导致了员工个人目标的回报难以预期，将直接影响激励制度的实施，从而影响组织目标的实现。应明确工资发放的标准，并依据标准执行，简化薪酬的组成部分，让员工能够清楚明了的知道自己的薪酬水平和待遇标准。目前因为薪酬结构过于复杂，员工不清楚自己每个月赚多少钱，大家都只是知道个大概的数额，而且因为经常变动薪酬的核定标准，使得员工更是一头雾水，如何能化繁为简，同一标准并严格的执行这一标准，是解决薪酬结构问题的关键。信贷部门的客户经理等级制度的执行与实际的工作待遇不同步现象也十分突出，简单的说就是员工做着同样的工作却赚不同的钱，即便有可能会把工资补回来，到了补得时候有有了新的标准，缺的那部分工资就这样没了。究其根源，是因为商业银行为了适应市场的变化，随时的去调整自己的薪酬水平，同时为了优化管理，不断地改进人力资源的管理体系，薪酬核定的标准基本上每年都会有变动。而正是在不断优化的过程中，会有一部分员工的工资水平会出现不对等的情况。21第3章吉林银行吉林市北京路支行基层员工目标激励方案设计31北京路支行基层员工目标激励的基本原则和总体设想311北京路支行基层员工目标激励的基本原则北京路支行基层员工的目标激励方案的设计遵循如下基本原则（1）目标结合原则也就是组合目标与个人目标相结合的原则，在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标的设置既要体现企业的组织目标又要体现个人需求。（2）合理性原则合理性原则包括两层含义首先，要进行适度的激励措施，要根据所实现目标本身的价值大小来确定所需的激励量；其次，要体现奖惩公平。（3）明确性原则激励的明确性原则包括三层含义其一，激励的目的要明确，明确需要做什么和必须怎么做；其二，激励的回馈方式要公开，特别是分配奖金等特别受员工关注的问题时，更为重要。其三，激励形式要直观。要直观的表达实施物质奖励和精神奖励的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。（4）按需激励原则激励首先要满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最主导的需要的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，管理者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。312北京路支行基层员工目标激励的总体设想本文以弗鲁姆的期望理论为理论依据，认为激励方案要想达到最佳效果，必须通过提高目标价值（V）以及增加期望值（E）来实现，遵循组织目标与个人目标相一致的原则来设计目标激励方案，并且明确目标激励方案的组织奖励，做到奖励可实现，从而通过完成既定目标满足员工的个人需求，以此来激发员工的潜能和工作热情，当员工发挥自己最大的工作热情和潜能时，来实现组织目标，最终达成组织目标与个人目标的完美融合。（1）柜员的目标激励设想柜员岗位包括会计人员和储蓄人员，是北京路支行的基层员工中人数最多的岗位，因其业务性质的需要，柜员的性别构成中女性员工居多，并且年轻化，女性员工大都具有良好的形象和气质，构成了北京路支行基层岗位上一道靓丽的风景，女性员工凭借其天然的亲和力对银行业务的开展和客户的维护提供了有力的帮助。柜员是我们走进银行最常接触的一类员工，因为其每日都接触大量的客户，柜员的工作状态和精神面貌直接影响着银行的形象和服务质量。目标激励设计从组织目标与个人目标出发，明确对于北京路支行来说，柜员岗位的组织目标和个人目标分别包括哪几个方面，通过比对，我们不难发现柜员的个人需求主要体现在以下几个方面，分别是薪酬水平、寻求更多的岗位（轮岗）、满足自身成就感、个人成长和晋升、更多的学习机会这五个方面；组织目标分别为尽可能的扩大业务量、树立良好的银行形象，建立良好的群众口碑、提高员工专业素质这三个方面。为了将柜员的个人目标与组织目标相融合，通过比对个人目标与组织目标，我们不难发现，在薪酬、寻求更多岗位（轮岗）以及满足自身成就感方面，组织目标与个人目标是相一致的，但是目标激励效果不佳，那么针对这一问题采取优化改进的方式进行再设计，而在员工的个人成长需求和对于学习机会的需求方面需要设计新的目标激励方案进行补充。详见图31所示。（2）信贷员的目标激励设想信贷员岗位包括个人贷款部、小企业部、公司部的信贷员，在基层员工中收入较多，工作方式较为灵活，同时具有年轻化的特点。青年员工具有较强自主意识和奋斗意识，具有强烈的求知欲望。他们创造性强、思维活跃、适应力强、积极进取、容易接受新鲜事物并且目光高远，具有崇高的理想和人生目标。相比其他岗位的基层员工，信贷员更加注重自我价值的实现，渴望自身才能得到更大程度的展现。信贷员的个人需求主要体现在以下几个方面，分别是薪酬水平、绩效考评、个人成长和晋升、寻求更多岗位（轮岗）这四个方面；组织目标主要体现在取得更大的利润和赢得更多的客户、优化绩效考评体系、培养人才以及留住人才这三个方面。在薪酬、绩效、个人成长这三个方面组织目标与个人目标是一致的，但是激励的效果却不佳，因此针对这三个方面进行激励方案的优化设计，对于个人需求未得到满足的更多岗位选择的需求方面，通过加入职业规划设计来补充组织目标的空白。详见图32所示。（3）办公室科员的目标激励设想北京路支行的办公室科员包括风险管理部和综合管理部的科员，主要负责综合辅助性工作，跟其他基层员工相比，具有普遍年龄较大、工作时间长、收入较低、工作压力小、工作环境相对稳定、晋升空间有限的特点。综合分析办公室科员的个人目标，主要包含以下几个方面薪酬水平、成就感、更多的学习机会。组织目标为创造更多利润、提高员工素质、控制成本支出这三个方面。虽然组织目标与个人目标相一致，但是在两者之间并未建立有效的激励方案，目前对于办公室科员的激励方案存在很大的盲区，作为基层员工的一部分，办公室科员起着沟通协调的重要作用，他们往往具有丰富的工作经验和人生阅历，非常清楚自己的需求，针对这种情况，我们将设计目标激励方案将组织目标与个人目标链接起来。详见图33所示。32北京路支行柜员的目标激励方案设计321关于提高员工薪酬水平的目标激励方案设计主要通过目标营销激励的方式。目前储蓄人员实行的计件激励的制度非常成熟，而且激励效果较好，员工满意度高，所以目标营销激励只针对会计人员，会计人员与企业之间往来密切，对企业的资金情况以及上下游贸易情况比较了解，对于会计人员的营销激励主要在于企业网银、企业大额存单、一般户开户等业务，其中基本户、一般户开户时间不得少于3个月，企业存单不得少于6个月。目前，北京路支行会计人员的主要营销激励为储蓄存款任务，因为会计人员的工作特点，更加适合企业相关开销户业务，对于会计人员来说完成起来更加得心应手，相比存款任务更加能够起到激励的效果。如表31所示26对于储蓄人员，主要通过设置离岸窗口评价制度来实现，对于窗口评价我们非常熟悉，就是在银行办理业务时，我们面对着的业务窗口会有一个评价显示屏，要求您对柜员的服务进行评价。离岸窗口的意思为，不在窗口设置评价显示屏，而是把评价显示器放置在客户即将离开银行的必经之路的显著位置，之所以这样设置是因为窗口评价往往难以如实的反应服务状态，有的客户在服务人员面前评价总是觉得会不好意思不给好评，有的顾客会有个人信息方面的顾虑，觉得自己的信息都在柜员手中，不想惹对方不高兴，所以给好评，最多的现象是，客户没有觉得柜员有什么不好，所以给好评。而我们设置评价的目的并不是消除不好的服务，而是要提升服务的品质，如果员工能做到10分，就不能让他们只做6分。通过在独立位置设立评价机器，能够让顾客重新回想整个服务过程，让顾客更加重视整个服务的感受，从而给出最真实的评价。通过评价的分数，每个月评选出一名分数最高的员工奖励1000元，年度评价最高的员工可以直接晋升为大堂经理岗位。322关于改进轮岗制的目标激励方案设计目前北京路支行对于柜员已经实行轮岗制，但是该轮岗只限于各营业室网点之间轮岗，而不涉及到其他业务领域，轮岗的范围过于局限不利于基层员工开展全面的银行业务。很多柜员对信贷业务非常感兴趣，但是苦于没有接触该领域的机会，对于目前实行的轮岗制应该将其领域扩展到信贷部门，业务相通并且可以互通有无，每个营业室网点可以每年7月初选派一名优秀的柜员到信贷部门工作半年，于该年末回到自己的原有岗位，对于选派轮岗的员工必须是业务能力突出的柜员，满足柜员等级要求并通过一级柜员考试才有机会参与轮岗，在信贷部门工作期间因没有业务量计件的奖励，额外每月给予2000元的补贴。323关于提高员工成就感的目标激励方案设计通过建立“零失误”奖励的方式，为了能提高业务质量，更好的服务客户，设置零失误的月考核政策，每月奖励500元，失误的意思为引发系统的撤销、回退等操作，零失误的意思就是每个业务都完成的很完美，没有因为撤销或者重做而耗费顾客的时间。零失误的激励对于业务不熟练的新进员工可能会有些吃力，通过这种方式的激励可以减少顾客等待的时间，加强业务的熟练性和强化业务流程，零失误的激励不会造成为了不出错而业务办理的更加慢的情况，因为柜员本身实行计件考核的方式，如果业务太慢，不但得不到零失误奖励，同时连计件奖励也没有了。每月评出零失误的柜员，除了现金奖励外，还要给予行内表彰，连续两个月及以上获得零失误奖励的柜员可以得到晋升会计主管或大堂经理等管理岗位的资格。324关于完善晋升机制的目标激励方案设计目前北京路支行对于柜员并没有对应的晋升机制，本文结合柜员的工作特点和目标激励方案的相关内在联系，将晋升机制归纳为以下三个方面通过柜员等级考试的方式、“零失误”考核的方式、客户评价的方式。详见下图34所示。首先柜员可以通过通过柜员等级考试的方式取得晋升。北京路支行虽然每季度都有行内组织的柜员等级考试，主要考试内容都是围绕业务知识等方面进行考核，依次为三级、二级、一级。柜员等级考试的级别在薪金待遇上每级有200元的工资超别，将柜员等级考试进一步升级为晋升机制，将使得激励机制更加完善，获得年度一级柜员的员工直接晋升为会计主管，连续两年任职的会计主管可以参加网点主任的竞聘，通过这样层层晋级的方式，让员工能在每一个层面都清楚地知道自己未来努力的方向，工作起来更加积极充满动力。其次柜员可以通过零失误考核的方式取得晋升。柜员连续两个月及以上通过零失误考核，将得到年度竞聘大堂经理和会计主管的资格，若行内大堂经理或会计主管出现临时空缺，将直接聘任空缺管理岗位。最后柜员可以通过客户离岸评价系统的评分取得晋升机会，通过评价的分数，每个月评选出一名分数最高的员工奖励1000元，年度评价最高的员工可以直接晋升为大堂经理岗位。325关于为柜员提供更多学习机会的目标激励方案设计提供更多的学习机会。面对银行从业人员扑面而来的各种资格考试，服务窗口的柜员常常是有心无力，没有时间和精力参加复习考试，北京路支行每周选择一天，利用下班时间，在行内为员工开放会议室，并且委派行内的业务精英针对相关考试内容进行培训，同时，每年将本年度涉及到的相关考试的时间、品种、考试复习计划、考试费用、报名方式、通过奖励等基本情况以表格的方式下发到每一位员工，因为银行业考试品种繁杂，员工很难摸清头脑，北京路支行内部通过为员工拟定学习计划的方式，为员工提供一份详尽的考试清单，并以现金奖励的方式鼓励员工考取各种资格证，详见下表32。2933北京路支行信贷员的目标激励方案设计331关于提高薪酬水平的目标激励方案设计主要采取计件激励的方式，个人贷款的信贷员相比小企业和公司部的信贷员，办理贷款的时间较短、速度快、并且放款金额较少，业务笔数较多，一般情况下，个人贷款的信贷员每月发放的贷款笔数平均为5笔。根据其特点，相应的激励方案设计如下每月发放贷款5笔以内（含5笔），每笔50元；每月发放贷款610笔（含10笔），超出5笔的部分，每笔奖励80元。以计件激励的方式可以短时间内持续的激发员工的动力，不但在工资水平上增加了员工的收入，也可以有效地提高工作效率。小企业信贷员主要发放500万元以上的小型微型企业贷款，其平均业务的办理周期为20天左右，公司部信贷员主要办理5000万元以上的企业贷款，审批流程较长，每月北京路支行的小企业贷款发放笔数平均为5笔，公司部为3笔，根据其特点，计件激励部分公司部信贷员与小企业信贷员采用同样的目标数据，目标激励方案设计如下存量业务为到期换据业务，工作量远不及新增业务，所以存量业务的对应奖励低于新增业务，而且公司贷款的新增业务因金额较大，审批流程复杂，审批时间较长，所以公司部的新增业务奖励金额要高于小企业部门。其中的表外业务指银行信贷业务中的信用证业务、保函业务、委托贷款业务等不占用银行资产的贷款，对应的审批流程较短，所对应的奖励部分金额也相对较低。通过以上计件奖励的方式，可以达到短期内激发员工工作激情的效果，而且有利于加快工作效率，提升客户的满意度。详见表33所示。332关于优化绩效考评体系的目标激励方案设计主要采取优化营销奖励的方式，营销奖励，是激励信贷员最主要的一种方式。营销奖励主要是为了激发客户经理的营销能力，目前各大商业银行，均有存款任务的激励制度，北京路支行在存款激励方面落后于其他商业银行，在信贷员的问卷调查中，对于薪酬绩效的部分需求满足度不高，主要是因为与其他同行业信贷员相比，其薪酬水平较低，难以达到理想的预期，究其根本在于营销激励的部分没有实现，信贷员能给银行带来的资产越多，相应的回报也就越多。完善营销激励之后，信贷员能清楚地知道自己营销的每一笔业务能为自己带来相应的实实在在的收入，而且完成好的信贷员在薪酬水平上完全可能是原来的2倍甚至更多，同时，有很多信贷员在业务知识方面并不擅长，在每次的定级考试中并不能取得很好的成绩，因此也就在评级水平中级别较低，薪酬水平也较低，这样的信贷员可以通过营销奖励的方式取得更高的收入来弥补由于评级造成的收入差距。营销的意识在于团队氛围的带动，当营销奖励实实在在的体现在信贷员的收入中时，一直呼吁和倡导的全员营销将取得立竿见影的成效。信贷员营销能力的好坏应该是考核信贷员能力与薪酬水平的最直接要素，具体营销方面激励设计如表34所示333关于完善个人成长和晋升的目标激励方案设计（1）主要采取完善晋升机制的方式，选拔储备干部。目前北京路支行选拔中层干部的机制只有中层管理人员离职或者岗位空缺的时候才会启动，而对于优秀的基层员工想晋升为管理者，存在很多不确定因素和不可预见性。为了能给基层员工一个可见的前进方向，把晋升选拔机制定为每年一次，中层管理人员选拔，限定级别为高级客户经理或者工作满3年的中级及以上级别的客户经理可以参加，选拔力求公平，可以通过业务知识笔试、民意测评、周竞赛的成绩等方面进行考核。按分数排出前两名，第一名为中层管理人员（部门经理），第二名为储备干部（部门经理助理），当出现临时性岗位空缺时，无需进行选拔，直接聘用储备干部。32信贷员目前实行客户经理等级制度，将信贷员分为初级、中级、高级三个大类，并且信贷员每年要通过等级考试才能有获得相应的薪资待遇。但不论是什么级别的信贷员，都是基层员工，完善晋升机制，就是为了给基层员工一个实实在在的机会，通过设立储备干部的方式，定期选拔储备人才，选拔出来的储备干部不但要肩负起部门的辅助性工作，同时还要定期到业务开展的好的支行去学习业务，因为小企业部门和公司部的贷款业务品种较多，有些业务并不常见，很多信贷员都没有办理的经验，定期委派储备干部到业务开展较全面的支行去学习业务知识，回到支行内部再次进行培训，这样不但能够提高信贷员的整体素质，同时也为储备干部日后成长为管理者做好基础。（2）组织周竞赛，竞赛的时间控制在30分钟以内，并且竞赛内容可以随着业务的需要灵活变通，可以是笔答，也可以是问答的方式。通过每周组织小竞赛的方式，评选出第一名，奖励100元；连续2次获得第一名，奖励500元；累计3次获得第一名，奖励1000元，并发行内公文表扬，作为业务精英以示鼓励。通过业务竞赛的方式，主要目的是激发员工的竞争意识，个人贷款的信贷员每日接触客户时间较多，同事之间的竞争机会较少，部门内部的竞争氛围可以为组织注入活力。（3）关于建立员工职业生涯规划的目标激励方案设计目前在组织目标中对于基层员工对寻求更多的岗位选择的激励是欠缺的，虽然在这一需求方面不能立即为企业带来直接利益收入，也很难以量化的标准去实施，但作为基层员工激励因素的薄弱部分，关注基层员工对于自我发展空间的需求和对更广阔职业平台的渴望是非常有必要的，目标激励是应该把“以工作为中心”和“以人为中心”相结合，只有这样，才能充分调动员工的工作热情、帮助员工发现自我价值、满足员工对于自我实现的需要，从而达到个人目标与组织目标的充分融合。主要采取帮助员工进行职业生涯规划的方式，首先，帮助员工更好的了解自己，进行霍兰德职业倾向测评，通过测评使员工更加清晰的了解自己的个性和特性，找到自己最适合的工作环境，并且可以为员工提供相应的职业发展意见，33其次，进行自我测评和主管领导测评、民主测评相结合，使得测评效果更加全面立体，帮助员工更好的评价自己的工作状态，从而有针对性的进行调整和改进。每半年进行述职报告，信贷员直接面向主管行长，进行一对一的述职报告，之所以选择面对行长而不是部门经理的原因为，增加述职报告的严肃性、重要性，一对一的述职可以减少员工的紧张心理，同时能够更好的论述自己的真实想法。述职报告要涵盖工作情况、个人成长、对未来职业发展的规划等方面。员工述职后，主管行长应给与相应的反馈意见和指导方向，通过每年两次的述职，基层员工可以有更多的机会与高层管理人员沟通，增加自信心，明确自己工作中的问题和需要改进的方向。334建立灵活的休假制度目前北京路支行的员工公休假制度是严格按照员工工作年限的长短来划分执行，5年以下为每年5天、5年10年为每年10天、10年20年为每年15天、20年以上为每年21天。之所以要为信贷员设置灵活的休假制度是因为信贷员的工作时间并不是严格的每天8小时，基本上信贷员每周都会加班至少一次以上，有的时候为了满足及时发放贷款，工作的时间完全按照客户放款需求来安排，信贷员的营销工作又需要大量的占用休息时间，所以给与休假奖励，是一种对信贷员的鼓励和补偿，具体激励方案如下以季度为考核周期，第一档每季度信贷员的日均存款达到500万元（含500万元），即可在下个季度获得3日的休假福利；第二档每季度信贷员的日均存款达到1000万元（含1000万元），即可在下个季度获得5日的休假福利，休假福利必须一次性使用，并且可以与营销奖励兼得。考虑到部分信贷员并不需要休假这样的福利，那么可以选择给予报销进修学习培训费的方式,因为银行系统考试较多，很多考试费用和培训费用都由信贷员自己承担，而信贷员要利用自己的休息时间去复习和参加培训，通过报销学习费用的方式，不但可以鼓励信贷员进修业务知识，提高自身素质同时也可以体现企业的尊重知识、鼓励学习的企业文化。具体报销金额为满足休假福利第一档报销300元；满足休假福利第二档报销500元。34北京路支行办公室科员的目标激励方案设计341关于提高员工薪酬水平的目标激励方案设计（1）增加基本工资目前北京路支行的所有基层员工，不论是什么学历都以同样的基本工资标准核算，这样不利于鼓励基层员工再进修，同时为了体现对知识文化的尊重，对于不同的学历应该以基本工资的不同档位来界定。例如，本科以下学历执行原基本工资不变，本科学历在原基本工资基础上增加300元，硕士学历在原基本工资上增加500，硕士以上学历在基本工资基础上增加1000元。（2）优化营销奖励方案与信贷员和柜员不同，办公室科员为后勤辅助性岗位，不直接接触客户，那么在存款、贷款方面的营销任务对于办公室科员来说很难完成，可以有侧重的设置营销激励方案，侧重点为信用卡、手机银行、网银等业务，而适当加大了存款和贷款的奖励金额，鼓励办公室科员培养营销意识，增加自己的收入，同时营销内容相对简单容易完成，增加了员工的自信心。具体营销激励方案设计如表35所示342关于提高员工成就感的目标激励方案设计设置“智慧盒”，鼓励员工集思广益，为北京路支行各个方面的改进提出意见，员工可以把自己的想法写下来投进智慧盒子里类似于捐款箱）。管理人员定期查看，对于好的建议，例如为了更好地节约资源，建议把废弃的档案封皮都清理后重新使用、或者利用休息区的一角，大家每人把家中过期的杂志整理好，建立一个休闲阅读区域等想法，只要是管理者认为有利于节约资源、保护环境、优化工作条件、提高工作效率等好的建议，给与提出建议的员工1000元的奖励。通过这种方式，可以鼓励员工思考，增强责任感，同时也为北京路支行时刻注入新鲜的血液，在各个方面鼓励创新。本章从三种基层员工的个人需求出发，结合组织目标，分析不同基层员工的需求，从而设计目标激励方案，对于银行基层员工来说，激励的方式一定要具体和量化才能够得到好的激励效果，本章对于已经存在的效果不佳的激励方案进行修正和改进，对于有些部门存在的激励欠缺进行补充完善。在设计目标激励方案的同时，确保绩效考评、职工薪酬方面、福利待遇方面有所体现的激励的回馈要明确并且可实现，才能满足员工的个人需求，从而激发员工的潜能，提高工作热情，最后为企业带来更多的利润和更完善的管理机制。第4章吉林银行吉林市北京路支行基层员工目标激励方案的实施与保障41北京路支行基层员工激励目标方案实施的流程411激励方案实施的流程北京路支行基层员工激励方案的实施流程主要包含以下七步（1）管理者设定组织目标、基层员工建立个人目标，将组织目标与个人目标相结合，互相修正融合，达成一致。（2）确定正式的目标激励方案，并且召开行内会议，对所有员工宣讲目标激励方案的具体要求和指标情况。（3）激励方案的实施激励方案的实施由各个部门的主管行长负责监督，部门经理为第一责任人，切实做到所有奖励和承诺兑现。（4）跟踪反馈阶段以部门为单位，每月底形成反馈报告，并总结一个月内部门基层员工对于激励方案的实施情况，员工的精神面貌和工作