管理学复习要点重要定义

20102011管理学复习学年第1学期第一章管理概论管理的含义所谓管理，就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。管理基本职能计划、组织、领导、控制管理者的素质要求1业务素质知识、经验、能力2身心素质事业心、进取心、责任心和健康的体魄3现代管理者素质的核心创新管理的科学性与艺术性管理的科学性管理有一套完整的理论体系,具有普适性、可重复性,能够被学习和继承管理的艺术性管理实践可依据管理情境有自由发挥的空间管理者的技能罗伯特卡茨（ROBERTLKATZ）认为管理者必须具备三种基本的技能1概念技能管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能2人际技能与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力3技术技能熟悉和精通某种特定专业领域的知识和方法的能力管理层次与角色人际角色，挂名首脑（象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务，特征活动迎接来访者，签署法律文件）领导者（负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责，特征活动实际上从事所有的有下级参与的活动）联络者（维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。特征活动发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动）信息角色监听者（寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢，特征活动阅读期刊和报告，保持私人接触）传播者（将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。特征活动举行信息交流会，用打电话方式传达信息）发言人；（向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。特征活动举行董事会议，向媒体发布信息）角色企业家（寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。特征活动制定战略，检查会议执行情况，开发新项目）故障处理者（当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。特征活动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期）、资源分配者（负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策特征活动调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作）、谈判者（在主要的谈判中作为组织的代表。特征活动参与工会进行合同谈判）管理基本原理人本（以人为本）、系统（主要观点整体性、动态性、开放性、有序性、应变性）、效益（经济效益和社会效益；局部效益和全局效益；短期效益和长期效益）、责任（明确每个人的职责；职位设计和授权要合理；奖惩要分明、公正而及时）管理学的特征第二章管理理论发展史泰勒的科学管理理论（工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离、例外管理原则等主张一直沿用到今日）法约尔的一般管理理论（概括了企业活动技术、商业、财务、安全、会计和管理，管理职能计划、组织、指挥、协调和控制、管理的十四项原则、提出“法约尔跳板”原理、强调管理教育的必要性）梅奥的人际关系理论（人有物质和金钱上的需求，还有精神和社会上的需求（工人是“社会人”，而非“经济人”）、企业中存在着“非正式组织”、企业管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感）西蒙的决策理论（强调了决策的重要性、分析了决策过程中的组织影响、提出了决策应遵循的准则、用“令人满意准则”代替“最优化原则”、分析了决策的条件、归纳了决策的类型和过程）第三章环境分析掌握SWOT分析方法组织与环境的相互关系（环境对组织的影响表现为外部环境是决定组织生存的先决条件；外部环境影响组织内部的各种管理活动；外部环境在一定程度上影响和制约着组织管理工作的质量和效益。（1）选择与控制环境为更好的适应环境可采取如下战略措施选择适当的经营领域聘请合适的高级管理人员密切监视环境的变化采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力选择适当的经营地域。（2）影响和改变环境通过广告手段来影响环境签定有利的长期合约与其它企业组织经营管理方面的合作兼并、购买和建立战略联盟影响政府和权力机关的决策行业第四章计划编制计划的过程1、确定目标2、认清现在3、了解过去4、预测5、拟订和选择可行性行动方案6、制定主要计划7、制定派生计划8、编制预算、目标管理的特点和过程目标管理的特点重视人的因素、建立目标锁链与目标体系、重视成果目标管理的三个共同共同制定计划（确定目标、标准，选择行动方案）上下级之间共同反馈（下级完成工作任务、上级予以支持）共同控制（检查任务完成情况、进入下一个周期）过程（或基本程序）1、目标设置2、目标实施3、成果评价4、将成果评价结果与企业奖惩制度挂钩5、制定新目标并开始新的目标管理循环决策的类型从决策影响的时间分类长期决策和短期决策从决策的重要性分类战略决策、战术决策和业务决策从决策的主体分类集体决策和个人决策从决策的起点分类初始决策和追踪决策从决策所涉及的问题分类程序化决策和非程序化决策从环境因素的可控程度分类确定型决策、风险型决策和不确定型决策第五章组织部门化（1）职能部门化（2）过程部门化（3）产品部门化（4）区域部门化（5）用户部门化2、现代部门划分的观点（1）跨越传统部门界限的方法，如团队、任务小组（2）强调顾客部门化职权的种类直线职权、参谋职权、职能职权集权与分权的关系影响集权倾向的因素1）经营环境条件和业务活动性质；2）组织的规模和空间分布广度；3）决策重要性；4）组织的历史；5）领导的个性；6）政策的统一和行政效率；过分集权的弊端1）降低决策的质量；2）降低组织的适应能力；3）降低组织成员的工作热情分权的影响因素1）组织的规模；2）活动的分散性；3）管理人员培养的需要。分权的途径1）权力分配（制度分权）将权力分配给某个职位2）授权为利用专门人才的技能，将权力委任给下属组织结构的类型及特征类型直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、网络制、企业集团第六章人员配备人员配备的原则1、因事用人原则2、因才适用原则3、人事动态平衡原则人员考核与培训考核的程序与方法（1）确定考评的内容（2）选择考评者（3）分析考评结果，辨识误差（4）传达考评结果（5）根据考评结论，建立企业的人才档案。考核内容，贡献考评和能力考评管理人员的培训方法1、工作轮换2、设置助理职务3、临时职务与彼得原理彼得原理彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。第七章领导人性假设理论经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设（1）经济人假设人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动、受控制的地位。泰勒（2）社会人假设人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更重要。（3）自我实现人的假设人是自我激励、自我指导和自我控制的。人可以在高强度的自我激励之下，不需要借助其他外来的激励力，就能自动、自愿的将自己的才能发挥出来，为企业作贡献。（4）复杂人假设现实中存在各种各样的人，不能指导所有的人都简单化和一般化的归类为前述的某一种假设之下。管理者对人进行激励的措施和领导方式应该灵活多样，因人、因问题和因环境等不同采取相应的领导策略。激励理论马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论（保健因素导致工作不满的因素和激励因素导致员工满足的因素）、弗鲁姆期望理论（期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断努力绩效的联系。绩效奖赏的联系。奖赏个人目标的联系。）斯金纳强化理论（强化理论强调行为的后果组织所提供的报偿才是影响行为的主要原因。主要应用在于奖励正面增强与惩罚）亚当斯的公平理论（公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能同学、同事、老板或行业平均薪酬水平）激励是与人的行为过程紧密联系在一起的内外刺激需要动机行为目标领导理论领导连续统一理论、管理方格理论、费德勒的权变理论模型、领导生命周期理论沟通沟通的类型1、按沟通者的参与者类型不同划分机机，人机，人人2、根据沟通所经过的途径的不同正式沟通，非正式沟通3、按照传播媒体的形式书面，口头，非语言沟通，电子媒介4、按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通第八章控制控制类型1、按时间分类（1）前馈控制（2）现场控制（3）反馈控制2、按主体分类（1）直接控制（2）间接控制、控制过程一、制订控制标准1、有效的控制标准需要满足以下基本特性（1）简明性（2）使用性（3）一致性（4）可行性（5）可操作性（6）相对稳定性（7）前瞻性2、控制标准的制定方法将计划目标分解为一系列具体可操作的控制标准。分类定量标准和定性标准3、制定控制标准的过程和方法（1）确立控制对象选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制。重点控制对象的选择应根据具体情况来确定。影响组织目标成果实现的主要因素有环境特点及发展趋势；资源投入；活动过程。（2）选择关键控制点应统筹考虑三方面因素影响整个工作运行过程的重要操作与事项；能在重大损失出现之前显示出差异的事项；能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡二、衡量实际工作1、确定适宜的衡量方式（1）衡量项目（2）衡量方法观察、统计报告、抽样调查、口头会议。（3）衡量频度（4）衡量主体2、建立有效的信息反馈系统（1）信息的及时性（2）信息的可靠性（3）信息的适用性3、通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性三、鉴定偏差并采取矫正措施1、找出偏差产生的主要原因先评估和分析偏差信息，判断其对组织活动的影响程度，再分析导致偏差的主要原因。2、确定矫正措施实施的对象实施对象可以是组织所进行的活动、衡量的标准、或指导活动的计划。3、选择适当的矫正措施（1）因工作失误造成的问题，主要采取“纠偏”措施，具体方式可以管理策略、组织结构、重新分配员工的工作、补救措施或培训计划上的调整。（2）因计划目标不切实际，主要措施是按实际情况修改计划目标；（3）因组织环境发生重大变化，使计划失去客观依据，主要措施是启动备用计划或重新制定计划。有效控制系统的建立有效控制系统的原则1、控制应同计划与组织相适应控制应能反映不同计划类型、不同组织结构的类型和特征2、应突出重点，强调例外例外不能仅仅依据偏差数值的大小来确定，而要考虑客观实际；例外原则必须与控制关键问题相结合，并注意关键问题上的例外。3、应具灵活性、及时性和经济性控制工作本身是变化的，其依据的标准、衡量方法都可能变化；信息的收集和传递必须及时；控制工作应适度，以提高经济性。4、控制过程应避免出现目标扭曲问题注意低层级控制标准的从属性和服务性地位；5、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力控制系统一般包括的基本要素有1、控制的目标体系控制目标的确定要以组织目标为依据。2、控制的主体组织中承担控制工作的管理者及相应的职能部门。3、控制