可口可乐公司中国市场营销渠道策略

往链点点通共享资源，了解更多请登录WWWWL566COM可口可乐公司中国市场营销渠道策略第一章可口可乐公司在中国的发展第一节可口可乐公司的基本情况一可口可乐及公司的产生可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰彭伯顿博士JOHNSPEMBERTON在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。可口可乐的英文名字是由彭伯顿当时的助手及合伙人会计员罗宾逊命名的。罗宾逊是一个古典书法家，他认为“两个大写C字会很好看”，因此他亲笔用斯宾塞草书体写出了“COCACOLA”。“COCA”是可可树叶子提炼的香料，“COLA”是可可果中取出的成份。可口可乐的商标百多年来一直未有改变。1892年，商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权，并创立可口可乐公司。在他的领导下，不足三年便把可口可乐推广到全美各地。1899年，本杰明富兰克林托马斯和詹姆士怀特黑德与坎德勒签订了在美国的大部分地区发展装瓶业务的合同。此后其发展的势头便不可阻挡，1904年发展为120家装瓶厂，到了1919年发展为1,200家装瓶厂。1916年在坎得勒“瓶子外形需独树一格，即使在黑暗中也能辨认出是可口可乐，就算摔破了，人们也可以一眼就认出它是可口可乐”的指示下，创造了为全球所熟知的曲线造型玻璃瓶。1919年，坎得勒以二千五百万美元，将可口可乐公司售予亚特兰大的财团。二可口可乐公司的现状可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。（注每杯8盎司）2001年，在世界著名的“国际品牌”顾问公司发表的全球最有价值的品牌排名中，“可口可乐”以6895亿美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布了一项研究报告迈向10亿当今全球品牌回顾。该报告显示，在国际市场上只有43个消费品品牌每年销售额超过10亿美元，同时达到真正全球化。其中，可口可乐在截止到2001年3月的过去12个月里的全球销售额超过了150亿美元，其中在亚太区的销售就超过了15亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。而它旗下的可口可乐和健怡可乐品牌本身也均达到10亿美元。可口可乐公司销售的饮料主要包括四类以口可乐为商标的碳酸饮料产品；饮用水系列产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营养的果汁和含乳饮料。至2003年，可口可乐公司总共拥有370多个品牌（附品牌明细表，资料来源WWWCOCACOLACOM）。除了可口可乐外，其它三个主要国际品牌和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为二线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌，组建其品牌家族。这种品牌结构的主要优势在于三线品牌之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连带风险，不至于一损俱损。三可口可乐公司的基本策略可口可乐公司将其基本的策略概括为六条，并按照先后次序排列如下1以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长；可口可乐是可口可乐公司永恒的主题，也是其企业赖以生存的基础，因此，维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场基础的不断扩大是其公司的首要策略。2选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长；现在，可口可乐公司正努力向一个全面型饮料公司的方向发展，而不甘心仅仅是碳酸饮料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范围内不断扩大它的饮料系列，不断地开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。3与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率；特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一，因此，关注并维持其装瓶伙伴的运作状况，也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。4以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长；“共富”思想是可口可乐公司的基本哲学，也是其能够成长为全球企业翘首的内在因素之一，而创新则是可口可乐公司实现“共赢”的主要手段。5把资金投放于各市场中最具潜力的领域；6在各方面提升效能和经济效益。四可口可乐公司的营销策略长期以来，可口可乐公司奉行营销三环，环环相扣的策略（见图111）1984年以前，三环代表的是3A，买得起、买得到和乐得买，其中买得起（AFFORDABILITY）是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起；买得到（AVAILABILITY）是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；乐得买（ACCEPTABILITY）则是力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。随着市场及消费者消费特点的发展和变化，1984年，可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件，将营销策略由3A发展为3P，物有所值、无处不在、心中首选，其中物有所值（PRICETOVALUE）是要求可口可乐公司的产品不仅消费者有能力购买，而且必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。无处不在PERVASIVENESS是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落，使得消费者能够在任何时候、任何地点都可以方便的购买到。心中首选PREFERENCE则要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者喜欢和接受，而且要力争占据消费者的心志，成为其首选产品或品牌。五可口可乐公司的经营理念概括的讲，可口可乐公司的经营理念包括以下四个方面1持续提高产品质量可口可乐公司认为产品的广告形象固然非常重要，但是产品本身才是最重要的因素。如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重视产品的品质管理和质量保证。如目前可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS（THECOCACOLAQUALITYSYSTEM）系统，就是充分体现了可口可乐的这种理念。（见图112）2重视提升工作效率工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可乐公司始终重视生产及运作过程中工作效率地不断提升。可口可乐公司提升工作效率的方法包括更新工厂、采用新的生产技术、重视运用信息系统、持续优化运作流程、实践先进的运作理念（如供应链理念），等等。3不断完善销售网络可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善，其无处不在PERVASIVENESS的营销策略正是这种理念的集中体现。可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。其中，可口可乐的营销渠道策略，主要是在中国市场的营销渠道策略，正是本论文主要研究的内容。可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追求“共富”的哲学，也就是努力与特约装瓶商、员工、合作伙伴、零售商、供应商、消费者以及其他相关的人共同创造财富的哲学。4重视培训专业人才可口可乐公司一贯重视对于人才的培训。他们在世界各地建立有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。以中国为例，可口可乐公司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，目标是专业培训高层管理人员。可口可乐系统本身是全球性的，因此他们还会派员工到美国总部及其他地区，跟系统内的同事学习交流。六可口可乐公司的业绩成果可口可乐公司2003年公布的数据显示2002年底可口可乐实现全球销量194亿标准箱（见图113）。2002年底年度全球可口可乐公司产品人均饮用量以达到74杯（见图114）。2002年底可口可乐公司全球雇员以达到大约49，000人（见图114）。二节可口可乐公司的全球发展历程一可口可乐公司的全球发展历程可口可乐公司的全球业务发展历程可以分为三个阶段第一阶段，1923年到二战前，是可口可乐公司谋求全球化发展的初始阶段。1923年，罗伯特伍德夫当选该公司总裁。“可口可乐”能够成长为全世界最受欢迎的饮品，他起到了至关重要的作用。罗伯特伍德夫上任后就着手成立可口可乐“海外事业部”。此外，他还刻意提高“可口可乐”在品质方面的控制，并在全球各地大力增强推销及宣传广告计划。至1929年，“可口可乐”已分别在二十八个国家，拥有六十四个特约监制商，并于当年成立可口可乐海外发展公司，专门处理国外事务。第二阶段，二战期间，是可口可乐公司在全球高速发展的阶段。为了使得长期远离家乡的士兵们能够通过饮用可口可乐的方式延续其美国式的生活，提高他们的士气，在美国政府和军队的积极要求和全力支持下，罗伯特伍德夫承诺要在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐，从而开始了可口可乐在世界各地大力发展装瓶业务，销售可口可乐系列产品的过程。伴随着美军士兵的足迹，到第二次世界大战结束，可口可乐年销量已达50多亿瓶，仅在世界各地可口可乐装瓶厂就增加到了64家。第三阶段，二战结束后，是可口可乐调整公司策略推动全球化发展的阶段。随着第二次世界大战的结束，以及大批参战美军的回国，可口可乐公司在海外铺下的大摊子也将从战时以美国国防部的人力和财力作为军需生产维持，转变为必须依靠公司的自身力量独立支撑。可口可乐的海外市场面临着迅速萎缩的危险。在这种背景下，伯特伍德夫及时发展了公司的全球化战略，从而将可口可乐公司的全球化水平带到了一个新的高度。至2003年可口可乐公司已经在海外建立了1200多家装瓶厂，销量达到194亿标准箱。二可口可乐公司全球化现状2002年，可口可乐公司产品在全球饮料市场的占有率达到了9。其中，北美以外市场共计实现销量约138亿标箱，占公司总销量的71。智利和墨西哥的市场占有率则分别高达23和19（见图121）。2002年可口可乐公司在全球非酒精饮料的市场占有率高达18。其中，智利和菲律宾更是分别达到了53和46（见图122）。2002年全球可口可乐公司产品人均年饮用量已经达到74杯（见图123）。三可口可乐公司的全球发展战略“本土化”是二战结束后可口可乐公司推行全球化发展策略，也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。据统计，几十年来，可口可乐已经在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家装瓶厂。当然，可口可乐公司的“本土化”策略是随着企业及市场的不断发展而发展的。最初，本地化策略的核心是“2L3O”，即长期（LONGTERM）、本地化（LOCAL）、信心（OPTIMISM）、机会（OPPORTUNITY）、公民责任（OBLIGATION）。现在，可口可乐公司已经在全球第一个提出了“本地思维，因地制宜THINKLOCAL,ACTLOCAL”的思想，其要点是要可口可乐公司能够因应各地的需要作相关的决定。值得一提的是，在本土化的过程中，可口可乐公司全球各公司的行动也并非完全独立，各分公司之间也可实行资源共享，对开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享，最大限度的保持着“本土化”和“国际化”的一致，如目前畅销中国市场的“酷儿”就是1999年由可口可乐日本公司研制并推广成功的果汁饮料。四可口可乐公司的全球发展策略可口可乐公司能够迅速在全球成功的开展业务，主要得益于其有效的全球发展措施。概括的讲，可口可乐公司的全球发展措施包括以下几方面1可口可乐公司成功的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”。可口可乐的特约经营模式（见图124），开始于二十世纪早期，就是与区域内当地的合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同，由其在特定区域内生产销售可口可乐系列产品，并协助进行品牌的维护和发展。通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。2可口可乐公司极其善于捕捉商业先机，推动企业全球业务的发展，并帮助可口可乐品牌屹立百年，成为傲视世界饮料王国的头号霸主。1989年柏林墙倒塌，德国统一也为可口可乐提供了一个展示自身吸引力的好机会。1994年，在美国政府正式宣布解除对越南持续30年的贸易禁令后的24小时之内，可口可乐公司的产品就发往越南2000年6月21日中午，也就是美国宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天，第一批9600听可口可乐软饮料就由卡车从中国的丹东运入朝鲜境内。可口可乐的这些举动使可口可乐成为商家抢占商业先机的典范，但可口可乐公司却认为这是非常自然的事。以可口可乐进军朝鲜为例，可口可乐公司驻香港副总裁说，可口可乐公司行动如此迅速绝不是要抢着成为第一家与朝鲜开展贸易的美国公司，而只是想多争取一个客户而已，没有任何的政治意味或者炒作想法，更没有与别人抢市场的意思。他说“我们并不想跟谁竞争，就是想做生意，仅此而已。”3善于合作、善于与强者联盟是可口可乐公司实现其全球战略的另一个重要措施。在与可口可乐公司联盟的企业中，既有麦当劳、雀巢、宝洁、美国、迪斯尼，等老牌国际知名企业，也有联想等新兴企业。可口可乐公司通过与这些其他行业的先进企业联盟，可以不断更新和完善自己的业务运行结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。4体育在可口可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。持续赞助全球性的体育赛事，充分利用体育对于全球消费者巨大影响力推动企业全球化，是可口可乐公司一贯坚持的措施。可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴，而且还非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前，可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动也超过70种。五可口可乐公司的组织结构第三节可口可乐公司在中国的发展历程一可口可乐的中国发展历程概括的讲，可口可乐在中国市场的发展也应当分为两个阶段第一阶段，解放前，是可口可乐在旧中国市场的发展阶段。可口可乐在中国的发展历史最早起源于1927年。当时，可口可乐来到中国并在上海设立了中国第一家装瓶厂。到1930年，可口可乐已经在中国青岛建立了第三个装瓶厂。1948年，上海已经成为了美国境外第一个年销售量超过100万箱的重要市场。1949年，新中国成立，可口可乐公司停止了在中国的业务。第二阶段，是1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展的阶段。1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐公司就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立了第一家装瓶厂。1981年4月，在北京成立第一个专门生产瓶装“可口可乐”饮料的车间。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，回到阔别54年的中国原籍。至2003年，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过11亿美元，年销量已经超过6亿标箱，并且可口可乐系统在中国市场雇佣员工共计二万余人。可口可乐2003年在中国已经建立了23个装瓶公司，28个生产厂，其中的绝大部分由中资或华人企业控股。二可口可乐在中国市场的现状可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。三可口可乐公司在中国的发展战略与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。作为全球性的企业，本土化战略本身并无什么新鲜的，但像可口可乐公司这样将本土化战略展开得如此坚决和彻底的则并不那么多见。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，从而为更近距离的感受中国本土的气息创造了条件。同时，可口可乐在人才的使用和提拔上面也同样加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中国本土人士担任副总经理。在加快内部管理本土化的同时，可口可乐在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。例如，近几年，可口可乐通过春节期间的“阿福”包装及十二生肖将可口可乐与中国文化巧妙的融合了起来。四可口可乐公司在中国的发展策略首先，特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其中国市场目标的主要策略。至2003年，可口可乐公司已经投入10多亿美元资金与其三个主要的特约装瓶商，太古、嘉里、中粮合作一起在中国建立了23个装瓶公司，28个生产厂，基本覆盖了中国所有的省份。可口可乐公司选择的合作伙伴都是国际化程度较高、具有比较先进的经营及管理理念并且企业战略相进的集团公司，从而保证了双方在合作的过程中能够更好的达成共识，实现“共富”目标。其次，善于把握各种商机同样是可口可乐公司推动中国业务发展的重要策略。中国申奥成功的消息传出不到半小时的时间内，3万箱为此特别设计的奥运金罐，就从北京可口可乐有限公司的生产线上下线并连夜送往各大商场和零售摊点。可口可乐全力赞助了中国男足第一次冲出亚洲，走向韩日世界杯赛场。再次，各项体育活动也是可口可乐藉以实现其中国市场目标的重要途径。人们不会忘记1986年的可口可乐。这一年中国首次承办亚运会，可口可乐即成为首批在央视播出广告的外企。分布各比赛场馆的免费品尝活动伴随着亚运赛事的报道走进千家万户。国人普遍对这一“天上掉馅饼”的举措感到好奇，他们没有想到在免费品尝之后，多数人的消费选择天平已经不自觉地发生了倾斜。最后，可口可乐还善于通过积极参与各项公益活动提高其品牌知名和美誉度。自1993年起，可口可乐已经在中国建立了建成52所希望小学，100座希望书库，6万名学生得到了可口可乐的救助。2001年，在全国保护母亲河行动中，可口可乐捐助的专门用于林地浇灌的第一口井在河北怀来县天漠沙丘出水。第二章可口可乐公司在中国市场营销渠道的发展第一节营销渠道的基本概念一营销渠道的概念营销渠道注1（PLACE）又叫做分销渠道或者销售通路，根据斯特恩和艾尔安塞利的定义，是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。营销渠道执行的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手里。它弥补了产品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。就其本身而言，渠道中通常会有三种流程正向流程从生产者向消费者前进的流程，如实物、所有权；反向流程是从消费者向生产者方向的流程，如订货、付款；双向流程是在生产者与消费者之间实现的双向流动，如信息流、谈判等。本论文中讨论的主要是可口可乐公司产品的前向运动，它侧重于产品的正向流程，即产品从可口可乐系统流向消费者的流动，这就构成了可口可乐公司的分销过程。企业放弃对于如何推销产品和销售给谁等方面的控制权利而选择运用营销渠道的目的在于换取渠道所拥有的一系列重要功能，包括信息交流、产品销售、资金融通、服务传递、库存转移、风险承担，等等。这些功能帮助企业能够在可承受的风险和成本下保持正常的运作。因此，企业的营销渠道策略是市场营销组合策略中的重要部分。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。二营销渠道的类型按照产品流通环节的多少，可将营销渠道划分为直接渠道和间接渠道。直接渠道，又叫直销，是指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给目标客户或消费者。直接渠道是工业品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需要专门服务的产品，都采用直接分销的方法。目前，部分消费品也采用直接分销类型，如安利公司化妆品。间接渠道，又叫分销，是指生产企业通过中间环节把产品传达到终端客户或消费者手中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型，工业品也有部分采用间接渠道方式。直接渠道与间接渠道间最主要的区别在于是否利用中间商。根据产品从生产者到目标客户或消费者需要通过的流通环节多少的差异又可以区分营销渠道的长短。我们通常用中间机构的级数来表示渠道的长度（见图211）。1零级渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生产者直接销售给目标客户及消费者。（MC）2一级渠道包括一个销售中间机构。（MRC）3二级渠道包括两个销售中间机构。（MWRC）4三级渠道包括三个销售中间机构。（MWJRC）以此类推，销售的级数越多营销渠道就越长。不过，就消费品而言，间接渠道主要以三级渠道以内为主，因为，渠道的级数越多控制的成本和难度就越大。根据渠道各个环节中使用的同类型中间商数量的多少，营销渠道又可以划分为宽渠道和窄渠道。宽渠道就是企业使用的同类中间商数量多，产品在市场上的分销面广。通常，日用消费品由于目标消费者分布广，因此多采用宽渠道。窄渠道就是企业使用的同类中间商数量少，产品在市场上的分销面窄。它一般适用于专业性强的产品，如奢侈品。此外，依据企业使用渠道的结构还可以将营销渠道划分为单渠道和多渠道。单渠道是指企业选择的销售渠道单一，或者由经销商包销，或者完全由自己直接销售。多渠道则是指企业选择多种销售渠道的组合，即可以采取直接渠道与间接渠道组合，又可以采取多级渠道组合，等等。可口可乐公司是一个大型的跨国快速消费品公司，因此，其营销渠道结构是一个非常复杂的结合体。概括的说，它是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道组合。而可口可乐公司运作和控制这个复杂组合体的方法以及其中存在的问题则正是本论文研究的主要内容。三营销渠道的动态随着市场竞争以及营销机构的不断发展，营销渠道系统越来越呈现出复杂多样的特点。其中，垂直、水平和多渠道营销系统是最主要的三种渠道系统形式。与传统营销渠道中生产者、批发商和零售商相互独立不同，垂直营销系统是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。这种营销系统有利于控制渠道行动，并通过其规模、谈判实力和重复服务减少等获取利益。垂直营销系统又有三种主要实现形式公司式、管理式和合同式。水平营销系统是由两个或两个以上的公司联合开发一个营销机会，因此又可以称为共生营销。例如，可口可乐公司与雀巢公司共同出资组建公司开发雀巢品牌的系列饮料和食品。多渠道营销系统是指一个公司建立两条或者更多的营销渠道以到达一个或者更多的目标顾客的细分市场的做法。正如以上分析，可口可乐公司的营销渠道系统总体而言应当属于多渠道营销系统。采用多渠道营销系统的好处主要有三点1企业可以通过增加渠道而获得更多的细分市场，进而增加市场覆盖面；2企业可以通过发掘为现有顾客服务更有效的通路降低渠道成本；3企业还可以通过增加那些更适合顾客需求的渠道更好的为目标顾客服务。当然，采用多渠道的营销系统必然会同时存在一些新的问题。一般来说，各渠道间的规范和控制问题是多渠道营销系统的主要问题。因此，企业在采用多渠道营销系统时必须注意以下三方面的问题首先是营销渠道的选择问题，就是企业的营销系统中到底应当选择哪些渠道。由于每一个渠道都有其自身的特定优缺点，都会显现特定的人群特征，并且企业需要维持渠道运营的成本各不相同，因此，企业在选择渠道时应当充分结合自身的产品特点和资源水平，同时还要考虑企业渠道资源间的重合水平。以高档中餐馆渠道为例，通常来讲，这个渠道对于培养相关消费者的产品消费习惯具有较为显著的效果，一些以中高收入人群为目标消费者的消费品尤其是新产品可以利用这个渠道开发目标市场，同时这个渠道的维护成本通常较高，并且与目标消费者结合的时间显现出较为固定的特征。其次是营销渠道的结构问题，也就是企业营销系统中各渠道的数量结构、价格结构、区域结构，等等。如何维持渠道间以及各渠道内的结构平衡是决定多渠道系统运作质量的关键因素之一。最后是营销渠道的控制问题，也就是企业在当前实际状态下对于营销渠道的实际控制能力状况。在实际工作中，由于企业对于营销渠道的控制能力要受资源、生命周期、管理者意愿、系统积累、产品特性等众多因素的约束，因此，只有在充分结合自身当期状态的基础上，企业才能够建立合理的多渠道营销系统。企业合理的渠道系统就是具有适度风险的渠道营销系统，系统过于激进会给企业带来无法承受的风险，一旦发生会给企业带来致命的损害，甚至直接威胁企业的生存；而系统过于保守又会扼杀企业发展的动力，降低企业适应和参与市场竞争的能力，损害了企业发展第二节中国日用消费品市场及营销渠道的特点及发展由于本论文的主题是研究可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略，因此，本节中我们主要是从日用消费品的角度分析了解中国市场以及其营销渠道的现状及其发展。一中国市场的基本特点概括的讲，中国日用消费品市场目前具有以下两个主要特点1中国市场的总量高、层次多、差异大、结构复杂。首先，中国是一个拥有超过13亿人口的大市场，几乎每一种日用消费品类别都拥有超过几百亿元的总需求量，因此，对于每一个企业来说中国市场都具有极其巨大的市场潜力。其次，中国目前总体还是一个处于快速发展过程中的欠成熟市场，市场面积广，消费者需求差异显著，并且每一个不同需求消费人群的绝对数量都比较大。这就使得中国的消费品市场呈现出消费层次多的基本特点。再次，由于中国消费者的收入水平、成长背景、生活习惯、文化程度、宗教信仰等方面均存在着巨大的不同，因此差异性大也成为了中国消费品市场的基本特征之一。中国市场消费的差异性特征不仅体现在不同区域之间，如沿海和内地、南部和北部，即使在同一个区域，甚至在同一个城市内，这种特征也会表现得极其显著。最后，正是由于以上三个特点使得中国消费品市场呈现出极其复杂的状态。一方面，各个区域间呈现出明显不同的市场特点，例如，沿海地区的城市化规模以及经济实力相对较强，因此，消费能力更加突出，消费形式相对现代；另一方面，在每一个区域市场内又同时存在有多种不同层次的消费群体，存在多种不同形式的消费方式。2中国市场总体水平不高，人均消费能力较弱，并且广大乡镇市场仍然占据着主导的位置。首先，由于中国市场是一个只具有二十多年历史的年轻市场，区域经济发展不平衡，市场规则和标准不健全，因此，中国市场的总体水平不高。这具体体现在以下两个方面一是市场运营及管理的水平不成熟、不健全；二是市场自身发展的状况不平衡、不健康。其次，中国目前仍然是一个发展中国家，国民收入的总体水平不高，人均可支配收入较低，因此，日用消费品市场的人均消费能力还很不足，单位消费者的平均服务成本较高。最后，中国的城市化水平虽然在不断提高，但乡镇总人口仍然占绝对多数，广大乡镇市场依然是日用消费品不可忽略的主要市场。以经济较为发达的浙江市场为例，在所有74个行政区域中，80的人口仍然集中在乡镇市场（见图221）。二中国市场的营销渠道特点从零售渠道和中间商渠道自身的角度出发，分析营销渠道的特点如下1中国日用消费品市场的零售渠道具有两个显著特点。一是计划经济时代占据市场主导地位的渠道，如供销社，已经被彻底打破，中国零售市场正处于快速发展的关键历史时期；二是现代零售渠道近年来虽然获得了长足的发展，占据了越来越多的市场份额，同时传统零售渠道（如食杂店）依然占据着市场的主导地位，即使是在经济水平较发达的多数东部沿海城市中。以A市为例，2002年12月到2003年9月期间终端零售渠道非碳酸类饮料产品（不含乳类饮品）的市场销量份额见图222。2与零售渠道相仿，日用消费品的中间商渠道也已经打破了计划经济时代的主导渠道，如糖烟酒公司，并且在形式、质量等各方面均取得了巨大发展。然而，由于受到先进理念的影响较少，与厂商及零售商相比，日用消费品中间商的发展水平及速度均显得比较落后，在部分零售业发展迅速的地区甚至出现了中间商渠道发展停滞或者倒退的现象。从营销渠道结构的角度出发，分析中国日用消费品市场营销渠道的特点如下中国日用消费品市场的营销渠道结构复杂，一方面，在同一区域不同层次、不同形式的渠道同时大量并存，例如，在东部沿海的厦门岛有现代卖场近十家，以及大小各异的传统零售点或者摊点约五千多家。同时，不同区域间，营销渠道的特点又存在显著的差别，例如，上海等部分东部沿海城市现代渠道已经成长为市场的主导渠道，而多数中西部地区仍然以传统的零售渠道为主。另一方面，日用消费品营销渠道的长度总体较长，并且，由于中国零售业中占主导地位的传统零售业的单店销售能力不足，因此，日用消费品渠道的平均服务成本相对偏高。三中国营销渠道未来的发展趋势引用AC尼尔森2002年底所作的市场预测报告，就日用消费品市场的零售业而言，至2010年中国零售业预计具有如下6个发展特点1卖场将加快发展，到2005年将占有40的零售市场份额；2货仓卖场/量贩店将逐步代替低效率的一级批发商；3在前27位的城市中，现代渠道将占有80的市场份额；4当地的超市获得更加重要的零售地位；5零售业将通过合作/合并出现强大的本地客户；6传统零售渠道在每个品类中仍然非常重要。根据笔者经验可以推断，中国日用消费品市场中间商渠道将会具有以下两个发展特点1大型批发市场日趋衰落导致日用消费品市场大型批发市场衰落具体原因有两个，一是众多批发企业转行或者倒闭，二是大量批发企业撤出批发市场，直接到自己的销售区域附近经营。以A市湖南路批发市场为例2002年的总共30多家可口可乐活跃客户中有进一半的客户在2003年搬离了批发市场，目前那里的活跃客户数仅剩下10多家，销量也已经下降了近一半。2经销商渠道将进入一个全面转型的关键阶段在一级城市以及经济比较发达的二级城市中，纯粹的“坐商”正在趋于消失；部分经销商将服务的重点转向了广大的乡镇市场。如浙江部分发达地区，许多经销商已经建立了完备的车销网络，通过定期的车辆拜访服务乡镇市场；部分经销商则利用包销的方式谋求建立自己的销售网络。如A市中除了有常见的包销餐饮客户的进货渠道外，还出现了报销部分中小学校快速消费品进货渠道的新模式；一些经销商着手纵向一体化的发展，其中有部分经销商尝试建立自己的日用消费品生产厂房，但是更多的经销商则转向于自建终端销售渠道，向零售行业迈进；还有部分经销商则对自己进行重新定位，强化自己的差异化优势。如部分浙北、苏南地区经销商主动将自己定位为区域配送商，并着手强化自己的定位；在不能适应市场竞争的条件下，部分快速消费品经销商主动谋求转行。根据笔者统计，在所有不在继续经营快速消费品经销业务的经销商中，主动转行约占总数量的11；在大量传统经销商不得不退出快速消费品经销业务的同时也有部分新型经销商进入。例如，在A市场的部分区域中，就出现了邮政物流、桶装水站，甚至是报纸发行机构代理销售快速消费品的实际案例。第三节可口可乐公司中国市场营销渠道的发展概况一、可口可乐公司的渠道分类可口可乐系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司本身，还包括装瓶厂系统，因此，为了提高系统内部的沟通效率，提高对营销渠道的研究和管理水平，建立完善的渠道编码，可口可乐公司对各种销售渠道进行了统一的归类和划分。与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。首先分析各种终端中消费者消费可口可乐产品的行为特点；然后，对各种不同类型的消费者行为特点进行归纳和总结，得出消费者行为类型分类；最后，再依据各种行为类型划分出不同的销售渠道。由此可以看出，可口可乐在进行销售渠道分类时依据的最基本的原则就是“消费者行为”（见图231）。举例说明当然为了合理划分所有的渠道，在消费者行为原则基础上，可口可乐公司还制订有其他五项原则，先后是消费者动机；地埋位置；是否连锁；进货渠道和业务考虑。也就是说，当依据消费者行为原则进行渠道划分时，有售点同时适合多个渠道类别，则会先后以这五条参考原则作为判断的依据。依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。其中，主渠道H为中间商渠道，主渠道I为特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道。为了方面销售工作的实际开展，提高销售团队的执行效率，可口可乐公司在渠道划分的基础上，又从客户的角度出发，依据各种渠道的各自的渠道特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合，包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道（通常又可细分为学校渠道和餐饮渠道两种）（见表233）。在此基础上，可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。例如学校渠道是培养消费者习惯及品牌忠诚度的重要渠道，同时还有巨大的消费能力，因此，可口可乐针对这样的渠道特点，在多数区域有针对性的建立有专业学校服务团队，专业服务学校客户，并且还制订有专门的渠道政策及促销活动。二、可口可乐公司中国营销渠道的发展概况自1978年可口可乐重返中国以来，为了实现其“无处不在”的营销策略，提高市场占有率及客户服务的水平，可口可乐依据不同时期的渠道特点以及企业自身所具备的条件，有针对性的利用企业资源，组织销售团队，开展分渠道的销售工作（见图234）。直到90年代初期，中国尚处于改革开放的初期阶段，市场化程度很底，同时，可口可乐公司在中国也处于市场的初期开发阶段，一方面全国市场服务系统尚未建立，另一方面对中国市场的特点还处于初步了解和熟悉的阶段，因此，可口可乐公司此阶段只开发了中国的中间商渠道，并利用他们的渠道覆盖能力服务销售终端和消费者。然而，与多数企业不同，可口可乐此时非常重视中间商客户数量的开发。到了九十年代的中期，中国的市场化程度已经获得了极大的发展，中间商渠道以及零售渠道都已经开始发生了一定程度的变化，同时，可口可乐公司已经初步具备了全面开发中国市场的条件，此时也是可口可乐装瓶厂数量增长最快的时期，因此，可口可乐公司一方面继续重视对中间商客户的开发，另一方面开始重视对终端零售客户的直接服务，并为此建立了专业的服务团队。然而，可口可乐此时对中国市场的特征还不够了解，还处于将其在国外市场成功的服务模式和服务理念简单复制到中国市场的阶段。九十年代末到现在则是可口可乐公司开发中国市场的重要转折阶段。随着中国改革开发的进一步发展，中国的市场化程度已经获得了长足的进步，初步具备了市场化国家的条件，同时，可口可乐公司在基本完成全国市场布局的同时，进一步加深了对于中国市场的了解，因此，可口可乐公司此时开始进入全面开发中国市场的阶段。这种全面开发不仅包括对于中国各区域市场的开发，还包括对于所有销售渠道的系统开发。当然，由于受到中国市场成熟度以及其开发时间和资源的限制，可口可乐对于中国市场的开发程度现在还远未完善，还处于不断调整和完善的初期开发阶段。由于本论文是从渠道的角度分析和研究可口可乐中国市场的营销策略，并且由图234可以了解可口可乐公司目前的营销策略又是主要围绕现代渠道、零售渠道、批发渠道（即中间商渠道）展开，同时批发渠道和零售渠道本身还是一组密不可分的关联渠道，因此，在以下章节中笔者就将以现代渠道和批发及零售渠道为着眼点展开对于可口可乐公司中国市场的营销渠道策略的分析和总结第三章可口可乐公司渠道的运作策略分析第一节可口可乐公司现代渠道的运作策略分析现代渠道是对一组零售业形态的统称，是与传统渠道相对应的名称。依据可口可乐公司的渠道分类，中国市场的现代渠道注1目前包括超市、便利店、特大货场和现卖场等具体形式，连锁企业是其最主要的组成部分，详细见表233。一、现代渠道的特点归纳与传统零售业形态相对比，现代渠道具有以下主要特点1现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富，服务消费者的方式更加迎合消费者的需求，因此，单一产品对于消费者的影响程度变小；2现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广，服务的消费者数量更多，因此，对于厂商以及产品的影响程度更高；3现代渠道不但重视产品利润的回报状况，而且还非常重视产品对于门店人流的贡献水平，因此对于厂商的服务要求更加细致、更加严格。此外，由于现代渠道企业内部组织通常更加完善，分工更加细致，人员更加专业，因此，对于厂商的服务要求也更高，更专业。事实上，现代渠道在中国市场是改革开发以后才出现的新的终端销售形式，并且在中国内地市场快速经历了三个不同的历史发展阶段，具体如下上世纪八十年代至九十年代初是现代渠道在中国市场发展的第一阶段。当时，在部分经济较为发达、群众购买能力相对较强的地区陆续出现了部分初步具备现代渠道特点的零售企业。而此前传统食杂店和国营零售企业，如食品店、供销社，几乎构成了中国日用消费品零售市场的全部。上世纪九十年代则是现代渠道在中国市场发展的第二阶段，也是其第一个快速发展的阶段。改革的深化和中国市场经济的持续发展是此阶段现代渠道快速发展的基础条件，数量则是发展的主题。此时，从沿海到内地，从南到北，中国市场迅速涌现出成千上万家超市、卖场或者便利店，部分地区甚至在同一个城市里就发展有数十家连锁超市。许多企业甚至将1996年称为中国市场的超市爆炸年。此时，国内连锁企业的基本特点就是以一般超市为主要销售模式，市场占有率分散，强势企业尚未形成。上世纪九十年代末至今则是第三个阶段，也是又一个快速发展阶段。此阶段，现代渠道除了在数量及市场总占有率方面继续发展以外，更重要的是在企业质量方面取得了极大的发展，主要体现在1包括沃尔玛、家乐福在内的众多国际一流零售企业纷纷抢滩中国市场，一方面积极与中方合作，大肆开店扩张，如家乐福；另一方面着手运用资本利器，加速市场开发，如欧尚。他们的进入既加剧了国内零售业市场的竞争强度，同时也提升了中国零售业市场整体的竞争水平。2中国零售业企业的内部整合加剧，大量学习能力不强的企业被淘汰，同时涌现了一批管理比较先进，具有一定实力并初步建立区域竞争优势的现代企业，如上海联华、江苏苏果，等等。但是，具有全国品牌的零售企业仍然在形成的过程当中。3为了适应市场发展的需要，现代渠道的具体销售模式已经由单一的超级市场形态向服务不同细分客户群的多种服务形式发展，出现了特卖场、现卖场、社区店、便利店，一般超市等形式。二、可口可乐的策略总结对于可口可乐公司而言，现代渠道是一个具有双重价值的重要渠道，一重价值在于它可以直接实现其产品的销售，并且这种价值会随着现代渠道市场份额的不断增加而日益显著；另一重价值在于它还可以培养消费者的消费习惯，提升消费者对可口可乐产品及品牌的偏好程度，因此，努力与客户实现“双赢”是可口可乐公司与现代渠道客户合作的总体策略。具体的讲，可口可乐现代渠道有以下三个主要的运作策略第一，可口可乐通过提供全面的顾问式的服务，努力与现代渠道客户建立长期合作关系。例如，可口可乐每年都会针对不同的重要客户，依据自身的发展计划，制订一套有针对的全年合作计划，并且会定期主动与客户回顾双方的合作状况，解决存在的问题，交换相关的信息。第二，可口可乐积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者需求。例如，可口可乐始终重视现代渠道门店产品的生动化陈列，不但制定有专业明细的生动化陈列标准，详细规定了货架、堆头、端架、冰柜等的品牌搭配及产品要求，而且还十分重视对客户门店产品品类搭配和陈列位置的研究第三，可口可乐十分重视与现代渠道客户建立畅通的对等沟通机制，努力提高与客户的沟通效率。为了确保以上三个渠道策略的切实执行，可口可乐公司结合自身中国市场开发的实际状况不断调整和完善内部组织以适应中国市场现代渠道发展的不同阶段，具体的讲1九十年代初以前，也就是现代渠道在中国市场的第一个阶段，同时，也是可口可乐中国市场的初步开发阶段。当时，可口可乐在全国仅仅只有北京、杭州、厦门、广州、A等少数几个装瓶厂，因此，可口可乐主要依靠各地经销商完成对各区域市场现代渠道客户的服务工作，可口可乐没有销售人员直接服务客户门店。具体流程见图311不过，与其他厂商不同的是，可口可乐此时在加快全国市场布局的同时已经在着手计划对部分相对成熟的市场实行直接销售服务的方式，即直销。2九十年代中到2000年以前，也就是现代渠道的第二个发展阶段，同时，也是可口可乐公司初步完成其市场布局的阶段，两个主要装瓶系统（太古和嘉里）已经构建完成，并且可口可乐在中国市场的主要地区均以实现直销的运作方式。由于此时正处于现代渠道强势品牌的酝酿阶段，对于服务的要求总体来说尚不显著，因此，可口可乐主要采取由各装瓶厂在装瓶系统总部市场部指导下独立服务现代渠道客户的方式，具体流程见图312然而，此时可口可乐已经重视有选择的对部分有潜力的现代渠道客户给予有针对性的重点培养，创造长期合作的双赢局面。以A为例，从九十年代初开始，可口可乐就给予创建初期的B超市以重点扶植，不但从政策方面给予倾斜，而且还利用自身所具有的信息和资源优势在内部管理方面给予帮助，如聘请境外专业顾问公司帮助其开展门店的“时间管理”和“空间管理”项目研究。3进入二十一世纪以来，中国市场现代渠道已经进入了第三个发展阶段，现代渠道无论在数量上还是在质量上均有了长足的发展，同时，可口可乐也已经通过23个装瓶厂的建成完成了在中国市场的全面布局，三个装瓶系统基本组建完成。客观的讲，此阶段可口可乐公司在现代渠道的客户服务方面遇到了前所未有的挑战，因为一方面跨国零售企业的进入以及部分区域强势企业的迅速崛起要求可口可乐必须建立更加有效的跨地区的直接沟通机制，另一方面可口可乐系统是由各级装瓶厂、各装瓶系统组成的一个多重区域利益的组合系统，客观上不利于协调不同区域间各方面的利益。为了有效的解决以上问题，可口可乐在2000年以后迅速推动了两个阶段的变革，并且还将在不久的将来推动第三次组织变革，具体来说首先，在2000年到2003年期间，可口可乐各装瓶系统通过整合本系统内的重点客户部门（KA部）有效提高了对系统区域内现代渠道客户的服务效率和质量，详细见图313。例如，在原有运作方式下，与客户总部的业务沟通依赖于当地销售部门，而相关的市场政策由市场部门统一制订及控制，因此难以与特定客户制订一系列符合可口可乐规范的长期针对性合作项目，而在新的运作方式下，在各系统总部KA的统筹和指导下，与特定客户制订专项合作项目已经成为各装瓶厂KA部门的一项基础工作。其次，从2004年开始为了进一步改善各装瓶系统之间的协调问题，提升对现代渠道客户尤其是全国性重点客户的服务质量，可口可乐推动了系统之间KA部门的合作，成立了系统间的KA联合服务部门CCMG（中国客户管理组），具体结构参见图314。虽然，可口可乐系统目前仍然执行图十九的组织结构，但是，可以预见这是一个系统创建初期的过度结构，不久，笔者以为最迟到2006年，可口可乐必将构建完成类似图315的现代渠道服务结构与以上结构相匹配的是，各装瓶系统对重点客户部门（KA部）的组织结构也进行了进一步的细分，使得各装瓶厂重点客户部门具有了计划和执行的全面能力，提高了服务现代渠道客户的能力。目前的重点客户部组织结构如下图316其中，重点客户服务主要负责与客户总部的沟通与协调，并完成相关方案的制订和追踪；重点客户运作则主要负责与客户门店的沟通与协调，并负责相关方案的执行；生动化执行员则负责客户门店的产品陈列以及库存管理。三、效果分析以上分析可以看出，可口可乐公司现代渠道的营销策略与中国市场现代渠道的自身成长历程是基本一致的，并且就某种程度而言，可口可乐公司与其他跨国企业本身就是促使中国现代渠道迅速成长的催化剂及重要的推动力量，因此，可口可乐公司的现代渠道策略总体而言是比较成功的，为其品牌及销量在中国市场的快速发展提供了重要的渠道保证。到目前为止，可口可乐已经与数十家全国性的重点客户以及数百家区域性的重点客户建立的直接的合作关系，市场执行能力明显增强。事实上，可口可乐的现代渠道策略始终能够保持在