建筑施工企业目标管理与绩效管理培训课件

建筑施工企业目标管理与绩效管理培训课件建筑施工企业目标与绩效管理目标管理与绩效管理主讲人简介部分管理咨询项目经验发展规划中铁某局集团“十二1五”战略规划中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定中3化四建公司战略发展规划组织管控中铁建工集团组织管控设计中铁三局集团组织管控设计组织优化中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定燕山石化玉龙工程公司组织结构优化张何之上海慧朴8企业管理有限公司总经理山西省安装公司组织结构调整中建协企业经营和劳务管理分会理事山西省电力勘测设计院组织结构调整中国精益建造技术中心高级顾问流程设计复地集团商业地产流程优化清华大学职业经理训练中心讲师复地集团组织管控与业务流程优化手机项目管理中铁二局城通公司地铁施工项目最佳实箱中国水电集团基础设施项目实施指导手册开发ZHANGHEZHIHYWIT工作经历卓越绩效山西省电力勘测设计院卓越绩效管理模式辅导实施合伙人上海攀成德管理顾问公司上海电力世博保电/工程余废料管理卓越绩效提升运营经理中国平安集团全国后援管理中心信息系统中国水电集团路桥公司综合项目管理信息系统开发主任助理西安交通大学EDP中心平安集团全国后援管理中心集中运营指挥系统规划与实施制造经理联想电脑集团南方厂绩效薪酬港珠澳大桥管理局薪酬体系设计山西省电力设计院绩效考核与薪酬激励体系设计BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”2目标管理与绩效管理主要内容精益人力资源管理绩效管理概述目标管理方法介绍公司总部的绩效考核岗位全面绩效评价子分公司绩效考核201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”3目标管理与绩效管理企业管理体系构建需要全面考虑、系统安排组织结构为实现公司战略提供有力的组织支持，内容包括部门设置公司战略为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他方面组织结构岗位设置将围绕战略而展开，内容包括责权利划分公司愿景、使命业务定位发展目标核心能力战略管理战略运营系统人力资源运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括围绕战略的要求，提供与之配套的人力管理系统业务系统资源支持，内容包括制度管理项目拓展人力资源规划计划管理设计管理组织建设和人事管理财务管理施工管理岗位管理与素质评价行政管理营销管理招聘管理审计内控成本管理培训管理文化和品牌管理客户管理薪酬管理考核管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”4目标管理与绩效管理企业人力资源管理趋势企业的发展ECONOMICOFSCALESRETURNONINVESTMENTECONOMICVALUEADDED1960S1980S2000标准化以市场为中心以客户为中心商业重点经济规模效率经济的增值总部的控制和规划矩阵/分担控制集中发展/客户化服务财务资本客户资本人才资本人力资源的驱动力政策和规2章预算和人员编制的企业战略计划和目标；控制和遵循效率生产力的增长和事业成长人力资源人事管理和员工关系人力资源管理人力资本管理法律方面的中介机构内部客户管理组织绩效和能力工作重点政策的发展和管理分散服务提供能力模型的全方位方案保存组织形态的稳定福利管理整合的人力资源服务流程费用的缩减变革种子危机管理知识管理人力资源行政管理经营管理咨询工作技巧文件编制和诊断书规划和控制事业伙伴和解决问题的HR政策和规章预算和人员编制议题解决战略计划和目标技术的角色处理行政事务员工/经理自助服务人才和知识管理201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”5目标管理与绩效管理通过信息系统、共享服务中心、或纯事务性的行政工作外包等手段降低行政管理和事务工作的时间需求，从而将重点放在人力资源管理，通过有效管理创造股东价值传统的将来的实现“股东价值”人力资源管理1020功能战略功能战略功能提升人力资源服务3050流程服务流程再造服务流程再造效率提高人力资源6030行政行政业务行政业务事务效率201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”6股东价值价值目标管理与绩效管理精益人力资源管理体系框架人力资源规划岗位管理体系素质评价体系招聘管理体系提供招聘管方法理制度提供工作分析岗位说明书提供聘用标准聘用提供聘用依据素质评价方法素质评价管理制度提供任职提供任职资格标准培训管理体系提供提供资格设计提供提供内容基础基础任职资格依据课程设置培训方法培训管理制度提供全面评素质模型价内容提供资格提供评价依据薪酬管理体系绩效管理体系岗位管理方法制度资格评价提供提供业绩考薪酬管方法分配提供分核内容绩效考核理制度配依据指标提供提供方法基础提供晋升依据晋升提供晋升依据绩效考核绩效管理制度人才发展路径现代企业人力资源管理的核心是解决人才的“选、育、用、留”BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”7目标管理与绩效管理精益人力资源管理提倡“每个部门经理都应该是人力资源经理”完成任务建立和领导团队员工发展BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”8目标管理与绩效管理部门经理与人力资源部门的工作分工（1）职能部门经理的工作人力资源部门的工作人力资源规划了解企业整体战略和计划并在此基础上汇总并协调各部门的人力资源计划提出本部门的人力资源计划制定企业人力资源总体规划工作分析和岗对所讨论的工作的职责范围作出说明，工作分析的组织协调位管理为工作分析人员提供帮助根据部门主管提供的信息组织编制岗位说明书协助工作分析调查招聘管理说明工作对人员的要求，为人力资源部开展招聘活动，扩大应聘人员队伍门的选聘测试提供依据进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管面试应聘人员并作出录用决策甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发培训管理根据公司及工作要求安排员工，对员工组织设计公司培训体系进行指导和培训准备培训课程资料参与设计培训课程体系组织培训实施担任公司内部讲师培训效果跟踪评估和体系改进职业发展参与职业发展体系设计建立职业发展体系担任导师，提供职业发展建议组织职业生涯规划的实施为新的业务的开展评估、推荐管理人员根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向进行领导和授权，建立高效的工作团队公司提出建议BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”9目标管理与绩效管理部门经理与人力资源部门的工作分工（2）职能部门经理的工作人力资源部门的工作薪酬管理向人力资源部门提供各项工作性质及相对组织实施岗位价值评估，决定每项工作在公司的价值方面的信息，作为薪酬决策的基础相对价值决定给下属奖励的方式和额度开展薪资调查，了解同样或近似的职位市场工资决定公司要提供给员工的福利和服务水平设计薪酬和福利激励体系监督薪酬和福利激励体系的执行工作绩效管理和为员工工作设定目标，根据员工表现及时组织设计公司绩效考核体系素质评价评价和反馈，帮助员工改进绩效监督绩效考核体系的落实给予员工各项指导，促进员工的职业发展绩效考核效果跟踪评估和体系改进劳动关系营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健调查员工满意度，分析导致员工不满的深层原因康的劳动关系对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员合同条款及法规方面易犯的错误工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满在处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉问题达成协议确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”10目标管理与绩效管理企业管理面临的问题核同心努问力题实现如4企何业让发员展工目明标确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共激使励之问自题主自如觉何地把为企实业现的企发业展组目织标或或管管理理者者的的目目标标而，全转身化心为地被努管力理工者作的目标，绩的效综考合核平问衡题（如三何大实问现题不）同岗如位何绩实效现水绩平效的考横核向标比准较量化如何实现多项职责授部权员问工题的积如极何性进和行创充造分性，有并效变的这授种权，积保极证性责和权创利造平性衡为，企以业最现大实限的度发地展发挥内企业创新问题团队建设问题学习型组织建设问题沟通问题管理规范问题人际关系融合问题201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”11目标管理与绩效管理主要内容精益人力资源管理绩效管理概述目标管理方法介绍公司总部的绩效考核岗位全面绩效评价子分公司绩效考核201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”12目标管理与绩效管理世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是要搞好一家企业，关键是要给20表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10员工。只要企业的最高层决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”13目标管理与绩效管理理解绩效概念的要点绩效分为组织的绩效和个体的绩效。组织的绩效可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。绩效有物质部分的绩效；如财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。绩效还有非物质部分的绩效；如提高的创造企业价值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业通过有组织努力可以控制的。个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”14目标管理与绩效管理完善的企业绩效管理体系公司绩效目标分解部门绩效目标分解岗位绩效目标绩效管理循环绩效计划绩效过程管理活动与员工一起确定部门和员工绩效目活动观察、记录和总结绩效，提供反标，制定目标和行动计划馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间绩效期间开始时时间整个绩效期间绩效考核反馈面谈绩效考核活动主管人员就评估的结果与员工讨论活动评估部门/员工的工作绩效时间绩效期间结束时时间绩效期间结束时绩效考核结果运用员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”15目标管理与绩效管理大部分的企业管理人员以及一般员工对绩效管理系统不太满意国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明在做绩效考核的1000余家企业中，选择绩效考核结果“很好”和“非常好”的比例不到20。国外所做的类似调查表示美国人力资源管理学会调查显示超过90的绩效考核是失败的行业周报（INDUSTRYWEEK）所造的调查显示只有18的人力资源管理人员满意绩效管理系统AON咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”16目标管理与绩效管理导致绩效管理系统满意度较低的常见问题高层管理与员工在目标订立时较难取得共识不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质信息平台不能有效率地提供考核数据绩效管理系统设计过程复杂员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”17目标管理与绩效管理成功实施绩效管理体系的关键来自最高管理层的信心和支持；与企业发展战略和价值观密切联系；绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同；选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通；严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和“趋中”效应；与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”18目标管理与绩效管理绩效管理体系设计原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”19目标管理与绩效管理绩效管理体系建设的五个基本点1考核层次和线路应该与组织结构紧密结合2定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合3掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果4综合运用考核结果，关注员工职业发展5将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒MICROSOFTPOWERPOINT演示文稿201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”20目标管理与绩效管理绩效考核方法分类主观考核方法客观考核方法综合考核方法排序法行为对照法目标管理法成对比较法等级鉴定法关键业绩指标法硬性分配法关键事件法平衡计分卡法每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”21目标管理与绩效管理目标管理（MBO）与关键业绩指标（KPI）是国内最常用的绩效管理方法国内企业常用的绩效管理方法7580667060504024243018207100目标管理（关键业绩指行为主导平衡计分卡素质能力（其他MBO）标（KPI）（BARS）（BSC）COMPETENCY）201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”22目标管理与绩效管理KPI体系与目标管理的相同点和差异点目标管理KPI体系目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。相同目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同“SMART”。目标管理可以每个阶段的目标都KPI体系相对而言更加稳定，指标可以不有所不同。经常改变。目标管理关注的都是一个具体的KPI并不完全与一个具体工作任务目标对完整的工作任务的完成，例如应，可以包括管理过程中的一些指标，差异在年底前完成新的薪酬制度的建例如员工满意度、合理化建议数目等。立。对同一任务（销售），KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中行考察，通过权重的组合反映阶段考察上下参与充分。重点，KPI相对可以较多。KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法。201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”23目标管理与绩效管理主要内容精益人力资源管理绩效管理概述目标管理方法介绍公司总部的绩效考核岗位全面绩效评价子分公司绩效考核201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”24目标管理与绩效管理自上而下指标分解体系是建立目标管理绩效考核的总体思路MICROSOFTMICROSOFTEXCEL分解思路上从战略、到关键成功要素、到衡量指标POWERPOINT演示文稿工作表层级关系上从公司层面、到职能层面再到关键岗位层面桥梁公司目标和策略公明确公司战略目标桥梁公司核心成功因素其它参考司要实现战略目标需要哪桥梁公司关键业绩指标如行业标准、最佳些关键成功要素有哪些关键举措可以合理衡量的业绩指标实践参考，同业对标有哪些等职能职能部门策略重点根据公司核心成功因其它关键职责部职能部门关键驱动要素素，结合部门自身特门点，应该制定哪些策要实现部门策略重点，职能部门关键指标检验该职能部门是否还有未略重点需要在哪些方面采取行可以合理衡量的关键指反应的其它关键职责（结果动标有哪些/效率/质量/资源消耗）关具体分解任务/目标其它关键职责键岗部门分析中的哪些具岗位关键业绩指标检验该岗位是否还有未反体任务和目标是该岗应的其它关键职责（结果/位位负责的可以合理衡量的关键指标有哪些效率/质量/资源消耗）201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”25/目标管理与绩效管理运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤建立每位评估者所应制定被评估者达到目将实际达到的目标与制定新的目标以及为达到的目标标的时间框架预先设定的目标相比达到新的目标而可能较采取的新的战略实行目标管理，首先要建当被评估者为目标努评估者找出原因为什重新评估战略、资源立一套完整的目标体系。力时，可以合理安排么未能达到的目标，分配情况这项工作根据企业战略目时间，了解自己目前或为何实际达到的目标出发，从上而下地逐级在做什么，已经做了标远远超出了预先设提供相关运营改善建确定目标什么和下一步还将要定的目标。这一步骤议，实现改进内容在许多组织中，通常是评做什么能有助于决定对于培估者与被评估者一起来共训的需求同制定目标提醒评估者注意到组目标主要指所期望达到的织环境对下属工作表结果，以及为达到这一结现可能产生的影响，果所应采取的方式、方法而这些客观环境是被评估者本人无法控制的201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”26目标管理与绩效管理没有制定好目标，一般有以下几个原因目的和目标混淆MICROSOFTPOWERPOINT演示文稿定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”27目标管理与绩效管理建立目标考核激励制度要解决的问题让员工明了在被管理者采取行动之前，使之明确什么样的目标绩效得分会得到什么样的奖励什么样的目标绩效得分会得到什么样的惩罚把行为选择的权力交给被管理者，他选择了什么样的行为，他会确知自己会得到什么样的权利，会通过什么方式来承担什么样的责任。激励约定在前，行为选择在后，依约定兑现奖惩，谁也不会有怨言。201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”28目标管理与绩效管理管理、技术人员激励实施量表绩考相对位置奖金加薪晋职出国培训国内培训出国旅游国内旅游带薪假降薪降职解聘顶尖5年薪802级1级或1周或2周510年薪602级候升或1周或3天或1周或15天1020年薪401级预选或1周或3天或1周或15天2030年薪201级或3天或3天或1周3040年薪101级405005级509090951级95981级1级最后2是合计405020530203030832201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”29目标管理与绩效管理普通员工激励实施量表绩考相对位置奖金加薪出国旅游国内旅游带薪假其它其它其它降薪降职解聘顶尖5年薪802级或7天或10天510年薪602级或5天或1周或15天1020年薪401级或3天或15天2030年薪201级或1周3040年薪101级405005级509090951级95981级1级最后2是合计4050203030832201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”30目标管理与绩效管理建立目标选择激励制度要解决的问题把目标选择的权力交给被管理者个人，完全由他自已选择确立他的工作目标。任何人都有惰性，对于被转化来的企业组织目标，能够选择低目标，绝不会选择高目标。与目标考核制度对应，在确立个人的工作目标之前，制定目标选择激励制度，让岗位角色个人都只能选择充分高，但又能通过努力实现的目标。201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”31目标管理与绩效管理广泛宣传、讨论、学习目标激励制度和目标选择激励制度要解决的问题让每个员工都明了什么样的行为和结果会受到什么样的鼓励什么样的行为和结果会受到什么样的惩罚我怎样对自己的行为负责201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”32目标管理与绩效管理主要内容精益人力资源管理绩效管理概述目标管理方法介绍岗位全面绩效评价子分公司绩效考核公司总部的绩效考核201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”33目标管理与绩效管理建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外，还应关注对能力和态度的考核态度投入国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明在做绩效考核的1000余家企业中，企业最常用的考核对应着三项考核内容业绩、能力和态度。能力转化79的企业将业绩作为首要考核内容。11的企业将态度作为首要考核内容。8的企业将能力作为首要考核内容。业绩产出全面绩效管理201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”34目标管理与绩效管理能力考核设计定义考核方式员工要胜任岗位工作必须具能力考核是根据被考核者表现备一定的能力，对员工的能的工作能力，参照能力考核标力考核主要针对该岗位所需准，由考核者对被考核者所担的主要能力指标当的职务与其能力匹配程度做出的评定不同岗位的能力指标可以不同，能力指标的权重分配也能力考核通过主要能力指标考可以不同核计算最终得分确定该员工的能力考核结果和业绩考核的主体多为直接上级不同，能力考核的主体视需要可以扩大，以达到公平评价的结果201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”35目标管理与绩效管理能力考核内容举例举例评价标准能力指标指标得分4321善于与他人合作，能积极促能较好地与他人合作，能根不能很好地促进团队协作并无法促进团队协作，不能带团队建设和发展进团队协作并保持良好的团据公司要求努力促进团队的发展团队，不能带领团队很领团队完成工作任务，对工能力队工作氛围，能领导团队达协作和沟通，保证团队完成好地完成工作任务，对工作作产生较大的影响到组织目标工作任务有影响善于了解下属需要，善于分能根据下属的实际情况分配不能很好地了解下属需要并不善于了解下属和分配工配工作并能合理评价下属的工作，同时能较为合理地评合理的分配工作，基本能按作，无法正确评价下属，员领导能力技能和绩效，同时能引导和价下属的技能和绩效，能够公司要求对下属进行合理评工无工作积极性，工作主要激励下属积极主动地工作利用奖励等方式提高员工的价，但员工积极性不高靠命令和指令积极性具有极强的制定计划的能能根据公司要求制定工作计不能很好的计划和组织部门无法计划和组织部门的工计划、组织与执力，能通过有效的计划提高划，能较好的组织下属按时的工作，工作效率较低，但作，工作不分主次，效率低行能力工作效率，同时能很好地组完成工作，基本保证质量能大致按计划执行，偶有差下，经常完不成工作任务或织下属高质量地完成工作目错发生常出差错标能很好地倾听他人的阐述并能较好地倾听他人并能基本能够倾听，但有时一知半无法理解他人的阐述、无法沟通能力迅速理解其要点，有出色的理解其要点，能抓住重点并解，表达时不够通畅，但基清晰地表达自己的意图谈话技巧，表达清晰，易于比较准确地表达意见本能清楚表达其主要意图他人理解善于学习，能在工作中不断能在工作中努力学习，勇于在工作中按部就班，偶尔能在工作中墨守陈规，未提出学习和创新能力提出新的想法和创意，并在提出新的想法和创意并付诸提出新的想法和创意新的想法和创意工作中有较大的创新实践注该能力考核表只适用于某些管理岗位201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”36目标管理与绩效管理态度考核设计定义考核方式态度考核由考核者综合考虑本工作态度是对某项工作的认知考核周期内被考核者在工作中程度及为此付出的努力程度，各项态度指标的表现，并通过工作态度是工作能力向工作业对比相近岗位其他员工的态度绩转换的桥梁，在很大程度上表现最终确定该员工的态度得决定了能力向业绩的转化效果分工作态度考核选取对工作业绩态度考核通过各岗位主要工作能够产生较大影响的考核内容态度指标考核计算得分最终确定该员工工作态度的考核结果员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标，不同和业绩考核的主体多为直接上层级不同岗位的态度指标不级不同，态度考核的主体可以同，指标的权重也可以不同视需要扩大，以达到公平评价的结果201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”37目标管理与绩效管理态度考核内容举例举例评价标准态度指标指标得分4321对工作认真负责，敬业敬责任心岗，以身作则，愿意承担更工作认真负责，责任心较工作基本认真，对工作的失工作不认真负责，对工作的多的责任强，能主动承担工作的失误误经常逃避责任或辩解失误总是逃避责任或辩解对自己的工作不断改进，对对自己的工作、业务要求有对自己的工作、业务要求没对自己的工作、业务进展没进取心业务勤于钻研，注重学习，一定认识，能主动学习知识有充分认识，经常需要督促有要求，机械式工作，不愿不断提高和完善自己以提高和完善自己才会加强学习学习提高非常积极主动，把工作看作比较积极主动，对工作认真积极性是对能力的挑战，并有很高负责，取得了良好的工作业不太积极主动，有时计较个消极怠慢，常常计较个人得的工作业绩绩人得失失与同事协调配合，经常主动能与同事协调配合工作，并基本能与同事协调配合工无法与同事、相关部门协调合作性与相关部门协调关系，乐于能协调与相关部门的关系，作，并能协调与相关部门的配合工作，工作中与他人合协助他人工作，与同事合作工作中很少出现与他人合作关系，经常出现与他人合作作不畅，总是需要上级协调关系融洽不畅的问题不畅的问题解决注该态度考核表只适用于某些管理岗位201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”38目标管理与绩效管理业绩、能力和态度考核的应用思路举例举例绩效工资/奖金对工作成果的肯定业绩考核晋升提供更大的空间调薪对工作业绩的肯定调动调整到适合的岗位晋升提供更大的空间调薪对能力的肯定能力考核调动调整到适合能力发挥的岗位培训发现能力的欠缺绩效工资/奖金对积极态度的肯定态度考核调薪对工作态度的肯定201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”39目标管理与绩效管理业绩、能力和态度考核的应用绩效评价矩阵榜样培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任态度达到培训发展培训发展要求内部转岗培训发展赋予更大的责任岗位绩效考核MICROSOFTPOWERPOINT演示文稿需要提高分流培训发展内部转岗培训发展需要达到榜样提高要求业绩201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”40目标管理与绩效管理主要内容精益人力资源管理绩效管理概述目标管理方法介绍岗位全面绩效评价子分公司绩效考核公司总部的绩效考核201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”41目标管理与绩效管理子分公司绩效考核的目标及重点如下考核目标考核重点考核结果应用保障集团战略的有战略考核结果主要用于子效实施及集团绩效目分公司持续改进基础工标的达成集团总部协助子分公司共同制定战略计划和目标，重点关注子分公司对集团总体战略及职能战略的分解是作及内部管理，进而在提升否有效，即能支撑集团战略的实现。市场竞争中取得优势即扶持子分公司业务能力及管理能力财务效益财务考核结果要与子分公协助子分公司从市场竞争、业务管理、集团总部监测各子分公司各项业务的多个财务及效益司中高层的绩效考核与基础工作等方面提升指标激励挂钩综合竞争力集团总部从长期的角度来衡量对各子分公司资本花费和投资内外部运营集团总部协助子分公司开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系，重点关注子分公司核心业务集中度、经营区域集中度、生产能力及业务管控水平等集团总部向子分公司提供任何必要的技术和资源支持201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”42目标管理与绩效管理设置“经济效益、市场竞争、业务管理、基础工作”四个层面评价指标，建立XX集团子分公司绩效考核评价体系经济效益评价我们怎样满足股东目标指标评估计划市场竞争评价业务管理评价如何评价在市场上的竞争我们必须擅长什么优势远景与战略目标指标评估计划目标指标评估计划基础工作评价我们能否持续提高并创造价值目标指标评估计划201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”43目标管理与绩效管理集团层面设置四个方面的战略目标以具体描述总体战略的目标要求远景逐步把XX集团建成具有较强核心竞争优势的国内外经营一体战略化的现代建筑企业集团。以市场为导向，巩固建筑主业，培育三个市场1；坚持自主创新，实施五大战略2；围绕企业价值最大化，推动两个转变3。经济盈利指标业效务业务管控能力资产营运益管改进与创新偿债能力理安全、质量、环保市场市场规模基竞产业及市场拓展础制度建设及风险管理工员工素质争顾客及社会评价员工满意度作班子建设及党工团工作企业文化建设201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”44目标管理与绩效管理关于子分公司战略及评价指标分解子分公司在集团总部指导下，采用相同的战略目标体系，从不同角度对集团总体战略进行目标分解，编制本企业的发展战略规划，并能支撑集团远景与战略的实现。经济效益评价是指对企业一定期间的效益状况、资产运营状况等行定量对比分析和评价。指标分为盈利、资产营运、偿债能力三类。市场竞争评价是对企业一定期间内市场销售拓展能力，以及企业在内部员工及外部客户心目中的地位等方面进行定性与定量分析，是对企业可持续发展能力的评价。指标分为市场规模、产业及市场拓展、顾客及社会评价及员工满意度四类。业务管理评价是指对企业在核心业务的具体运营管理上的定性与定量分析，也是对企业可持续发展能力的评价。指标分为关注业务管控能力，改进与创新，安全、质量、环保三类。基础工作评价是指对企业领导班子建设、党组织建设、党风廉政建设、企业文化、工会及共青团工作及企业制度建设及风险控制、职工收入与福利、社会影响等方面的分析与评价，是企业和谐共建和可持续发展的基础性工程。指标分为制度建设及风险管理，员工素质，班子建设及党工团工作，企业文化建设四类。201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”45目标管理与绩效管理所有子分公司采用一致的绩效考核指标评价体系示例XX集团子分公司年度绩效考核指标汇总表KPI指标权类别重数据因子数据因子定义数据来源考核标准考核主管/指标I层指标II层指标打分部门经济效益（50）市场竞争（20）业务管理（20）基础工作（10）201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”46目标管理与绩效管理成立子分公司绩效考核的组织机构，并明确各单位的主要职责构成主要职责由总经理办公会承担子分公司绩效考核负责领导子分公司绩效考核工作的实施决策评价工作决策机构职能对绩效考核工作进行指导和监督机对影响子、分公司绩效考核过程中的重要事项进构行研究决策审议绩效考核结果设置绩效考核办公室，挂靠企业发展工部，相关部门进行绩效考核负责绩效考核的日常工作并具体组织实施，包括作收集整理绩效考核资料机审核调整绩效考核基础数据构测算绩效考核结果编制子、分公司综合绩效考核报告各子分公司作为被考核单位，组建绩效考核工作组（非常设）制定年度发展规划及年度工作计划配合机成员由子分公司规划运营部、财务部门、及时提供企业年度财务决算报告及绩效考核所需人力资源部门、企业管理部门等部门抽的有关资料，对呈报的各项基础数据真实性负责构调人员组成。配合集团总部绩效考核相关责任部门的调查、核实工作201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”47目标管理与绩效管理年度子分公司绩效考核运作流程选择绩效核定年度绩效签订年度经营跟踪经营责任年度绩效考核年度绩效考核年度绩效考核考核指标考核目标值责任合同合同执行情况评审结论重点审计每一年度需对现有子分公司进行核心业务梳理，区分综合类、专业类、其他类三类子分公司。对每类子分公司从四个维度的可选指标中进行选择，设定权重，分别设计绩效考核指标汇总表。201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”48目标管理与绩效管理子分公司绩效考核结论各类子分公司采用统一的五级评价等级，即“卓越（A）、优秀（B）、良好（C）、合格（D）、不合格（E）”。评价等级卓越（A）优秀（B）良好（C）合格（D）不合格（E）评分区间A90分90分B85分85分C75分75分D65分65分E占比51560155年度内，子分公司发生重大安全生产事故、质量事故和重大经济损失等情况时，根据问题严重程度，对绩效考核评价等级进行强制调整。经集团审计机构年度绩效考核重点审计发现子分公司存在弄虚作假情况时，根据问题严重程度，对绩效考核评价等级进行强制调整。201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”49目标管理与绩效管理子分公司绩效考核结果与企业经营者薪酬及奖惩挂钩1虚假数据责任追究2绩效考核与子分公司经营团队薪酬3绩效考核与子分公司经营团队奖惩201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”50目标管理与绩效管理主要内容精益人力资源管理绩效管理概述目标管理方法介绍岗位全面绩效评价子分公司绩效考核公司总部的绩效考核201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”51目标管理与绩效管理从机关工作的性质看，主要特点1随机性强。机关工作涉及面广，专业复杂，日常工作琐碎，且标准化程度低，计划性差。实行目标管理，可以针对工作的重点和难点制定计划。把那些关系全局，左右形势的工作列为目标，责任到人。这样，有利于增强工作的计划性，保证重点工作的落实。2服务性强。机关是联结领导和基层的纽带，要通过大量的服务性工作把上情和下情联系起来。实行目标管理，由于目标明确，责任落实，领导不必件件指派，下级不再事事等待，真正做到上级的指示不延误，下级的反映不推诿。这样，有利于转变机关作风，提高服务质量。3智囊作用强。机关工作是智囊性工作，要充分发挥智囊作用，提高参谋咨询功能，而不能满足于办文办事，要把研究问题，出谋献策作为工作的重点。实行目标管理，有利于激发机关于部的积极性和创造性，提高谋略水平。201327BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”52目标管理与绩效管理从机关工作的管理效果看，主要特点1管理效益具有综合性。机关工作独立性小，综合性强。机关各部门要密切配合、才能指导好一个单位的工作。如果各部门各自坐行政令，政出多门，多条线向下灌，势必影响某层的工作。因此，机关工作追求的是整体综合效益，而不是局部或个别的效益。实行目标管理