华成培训研发管理系列课程之新产品开发流程和研发项目管理

华成培训研发管理系列课程之新产品开发流程和研发项目管理华成培训研发管理系列课程之新产品开发流程和研发项目管理NPDPROCESSPROJECTMANAGEMENT课程目录61产品开发流程体系优化3结构化的产品开发流程0公司及培训课程介绍4研发项目计划制定5研发项目计划控制华成研发咨询公司简介华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司。公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。公司的核心理念专业、务实、创新。自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。华成对企业核心价值链的理解研发管理推荐读物和网站推荐网站PDMAORGCNRDM4FF66FFPRODDEVFF66FFMARKETINGPOWERFF66FFNEWPRODUCTINSTITUTEORGRDMAORG产品开发管理的发展历程NEXTGENERATIONPRODUCTDEVELOPMENTHOWTOINCREASEPRODUCTIVITY,CUTCOSTS,ANDREDUCECYCLETIMESHARDCOVER产品开发管理概述产品管理系统架构研发管理体系的十大构成要素市场驱动的产品开发体系，涵盖多个研发核心要素产品开发是可以管理的对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的这种相似性使得产品开发流程可以进行规范、定义和管理产品开发是一个流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）、研发的创新性使得很多人认为研发的工作是难以管理的，引出的方法论；七个项目管理要素；、复制成功的经验；、强调某一个产品的成功是难以长久的，关键是要获得这种源源不断的开发新产品的能力；、事实上，不同公司的产品开发流程也具有很大程度的相似性项目的定义项目为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）产品开发流程和项目管理的关系产品开发的阶段划分项目管理的九大知识领域和五个过程组项目管理十大领域项目整体管理（6）制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作监督项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目成本管理（4）规划成本管理估算成本制定预算控制成本项目沟通管理（3）规划沟通管理管理沟通控制沟通项目范围管理（6）制定范围管理收集需求定义范围创建工作分解结构确认范围控制范围项目质量管理（3）规划质量实施质量保证控制质量项目风险管理（6）规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对控制风险项目时间管理（7）制定进度管理定义活动排列活动次序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度项目人力资源管理（4）规划人力资源管理组建项目团队建设项目团队管理项目团队项目干系人管理（4）识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与项目采购管理（4）规划采购管理实施采购控制采购结束采购案例某公司研发项目管理领域案例某公司研发项目管理领域项目的目标、范围是否明确产品开发流程是否清晰并结构化是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验影响产品开发成功的因素项目的目标、范围不明确缺乏领导的积极支持项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目计划过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，进度跟踪不及时过多的不可控变动（如市场需求、计划、资源）产品开发失败的主要原因（一）需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险技术问题没有得到及时解决缺乏有效的沟通跨部门协作不得力资源配备、供给不及时产品开发失败的主要原因（二）产品开发的组织和团队三种典型的产品开发模式跨部门的产品开发团队（PDT）注质量需进入开发团队案例跨部门产品开发团队模型PACPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTESEPOPTE实施跨部门团队开发的好处高层管理人员可以就产品作出重大战略决策行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执授权听得见炮声的人（PDT）来决策大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。跨部门产品开发需要矩阵型组织不同组织结构的特点矩阵式组织的难点为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益双重报告制度引起矛盾和混乱渠道的增生可能会导致信息的阻塞责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难矩阵式组织未能成功运作的原因职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致PDT小组没有得到适当的授权PDT成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上项目经理（LPDT）的职责领导整个项目小组与管理层进行沟通对项目的成功负责思考一个优秀项目经理具备什么样的特征项目经理素质模型项目管理（含团队合作）35沟通及处理冲突15技术能力15个人影响能力15业务能力20小组的职能专家对职能部门的交付负责管理外围小组核心成员的角色及义务独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作关注于特定的功能性任务，“JUSTDOIT”在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组，非常小的项目，职能部门在项目中的工作不多外围小组成员的角色及义务提供职能领域的技术领导建立优异的职能部门团队支持PDT工作职能部门经理的角色及义务ZL公司面向客户需求的科研创新组织体系PLIPMT2产品管理部产品研发部IRB（公司级产品投资决策委员会）产品线运营支持部财务制造采购销售服务质量PDT1PDT2PLIPMT1ITMT（技术决策委员会）营运部技术中心战略市场部客户需求客户交付附件某公司要求的项目经理能力模型产品开发的结构化流程为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成为什么要把产品开发流程结构化层次结构阶段（POCKETCARD）步骤（如软件开发）任务和活动（如概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次流程体系设计需要结构化、层次化通过结构化产品开发流程倡导一次性把事情做对流程设计方法工具DESIGNFLOW演练与问题讨论请按照DESIGNFLOW的流程设计的方法论画出公司的产品开发流程，并找出改进的机会点结构化产品开发流程案例讲解产品开发流程总体架构阶段划分角色划分活动说明、模板、规范、检查表没有资源（主要是人）没有时间严格执行结构化的流程要写太多文档流程没有可操作性没有IT工具结构化流程实施的障碍JY公司结构化的产品开发流程体系非确定性的项目运作流程SPRINTPLANNINGMEETINGNEXTSPRINTGOALSPRINTBACKLOGUPDATEDPRODUCTBACKLOGDAILYSCRUMMEETINGSWHATDIDYOUDOYESTERDAYWHATWILLYOUDOTODAYWHATOBSTACLESAREINYOURWAYDAILYSCRUMSPRINTRETROSPECTIVESHIPPABLEPRODUCTINCREMENTA公司的变化01020304050607080概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段周4年后01020304050607080周研发项目计划制定产品上市时间对产品利润的影响最大资源在不同版本中分布流程分级、计划分层产品开发流程POCKETCARD阶段流程职能领域流程采购制造客服模块开发软件硬件里程碑计划与项目级计划组织分层、计划分层核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划（项目级）二级计划（职能领域级）三级计划（模块级）周计划（员工个人级）G公司三级计划体系（样例）项目立项造型设计（A面冻结）产品设计（数据NC）样车试制试生产准备小批量试生产批量生产H8项目产品开发计划H8项目车身专业计划H8项目地盘专业计划H8项目电器专业计划H8项目内外饰专业计划H8项目动力专业计划H8项目整车系统专业计划一级计划（里程碑计划）二级计划（项目级计划）三级计划（专业级计划）WBS示例WBSWORKBREAKDOWNSTRUCTURE项目计划管理的核心过程ACTIVITYSEQUENCE活动排序SCOPEPLANNING范围计划ACTIVITYDEFINITION活动定义ACTIVITYDURATIONESTIMATE活动工期估算SCHEDULEDEVELOPMENT进度计划制定SCOPEDEFINITION范围定义RESOURCEPLANNING资源计划COSTESTIMATE成本估算PROJECTPLANDEVELOPMENTANDCONTROL项目计划制定和控制RISKMANAGEMENTPLANNING风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QUALITYMANAGEMENTPLANNING质量管理计划质量管理COSTBUDGETING成本预算资料来源项目管理知识体系指南2012年版项目进度管理分为5个步骤ACTIVITYSEQUENCE活动排序ACTIVITYDEFINITION活动定义ACTIVITYDURATIONESTIMATE活动工期估算SCHEDULEDEVELOPMENT进度计划制定PROJECTPLANCONTROL项目计划控制资料来源项目管理指南2012年版拆分关键活动，缩短项目周期产品开发流程落地执行产品开发概览图产品开发阶段流程（C0C4）产品开发里程碑计划模板产品开发一级计划模板概念阶段产品开发计划模板计划阶段产品开发计划模板开发阶段产品开发计划模板具体项目的分级计划情景化的知识管理制定商业计划商业计划模板商业计划准则商业计划样例商业计划常见问题竞争对手信息库书籍与培训教材如何做计划青铜器RDM研发管理专业工具的应用示例研发项目计划控制项目计划控制的必要性风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明确职责计划实施控制计划是会发生变化的，变化来源于市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；控制手段之项目成熟度分析备注1较好；代表PDT可以控制的问题以及正在评估的问题；警告，需决策层解决；2PDT预警基于决策层批准的PDT指标基准；控制手段之计划监控总览图控制手段之项目状态转移跟踪样例控制手段之双螺旋报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态报告质量周报升级问题控制手段之DAILYMEETING目的促进经验与技术的及时共享议题PM统一安排会议内容多样模块功能设计思路介绍（模块负责人）先进知识的分享（全员）方法、技巧、工具交流（全员）昨天完成的什么、今天打算做什么、有什么困难控制手段之项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外部审计内部审计项目控制之项目基线控制市场需求基线设计需求基线高层设计基线单元测试基线原型机基线市场需求RTM验收标准市场需求RTM验收标准设计需求市场需求RTM验收标准设计需求系统设计高层设计市场需求RTM详细设计CODE市场需求RTM验收标准设计需求启动概念设计实现验证控制手段之计划核算与变更控制控制手段之工作日志项目控制路线图项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏差是否重估计提交偏差报告项目报告工作日志TIMESHEETQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告持续的波及及分析、变更控制重估计如何成功实施产品研发体系的优化管理不在于“知”，而在于“行”即使再好的方案也存在如何实现的问题公司管理优化的几个层次如下QCC、合理化建议、案例分析学习变革管理重点在于行变革对组织的影响强调跨部门的流程，建立8E2E的流程体系职位的变化（经常会非常显著的发生）跨越了部门间的障碍新的企业文化的建立（文化的变革）新的绩效衡量标准的建立任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性对变革和其含义的有限理解察觉到的对工作安全的威胁影响力、权威性和控制力的改变社会地位的丧失专业技术的损失需要学习新技能习惯的改变低承受力沟通方式或信息流的改变变革管理中人的问题变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要如何成功实施产品开发管理优化变革管理过程中短期的业绩下降比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通，增加相应的工作量如何成功实施产品开发管理优化业绩下降分析产品开发流程变革的阶段划分第一阶段第二阶段第三阶段“培训松土“确认产品策略与竞争环境了解研发流程现状了解研发项目管理现状了解研发组织现状识别潜在的改进机会确定改进框架第一阶段的诊断报告设计未来的研