管理诊断与战略规划——山东昌乐公司管理提升项目第一次汇报

管理诊断与战略规划山东昌乐公司管理提升项目第一次汇报27公司应两条腿走路内部培训和外部引进公司应从现在开始着手培养“第二代”领导人公司目前要解决两个问题长期发展战略制定和系统管理平台的建立公司发展战略定位于高层次（具有一定技术含量的劳动密集性企业，通过围绕矿山机械的业务组合，以规模化、专业化求得企业的长期可持续发展公司战略目标到2004年，实现销售收入XX亿，利润Y千万，其中，。为了实现上述目标，公司应在以下几方面作出努力优化产品结构扩大支柱产品产能扩大外贸出口，探索委托加工的方式。公司目前的内部管理上存在以下问题未建立起有效的总厂/分厂管理模式总厂的职能部门设计不尽合理未有效整合公司资源（采购、销售）未建立有效的绩效评估体系和激励机制（）。为解决以上问题，我们建议公司从以下几个方面着手。报告内容历史回顾（王浩）管理诊断（阎海、王浩）内部资源能力分析（优劣）管理会计分析（）总厂/分厂管理模式总厂职能部门设计其他相关问题战略规划（姜维齐、卢卫星）行业分析（卢）战略选择战略目标目标论证实施方案下阶段工作计划初步判断管理诊断公司在管理上存在两方面的问题规范管理平台的建立现象销售公司买断权的规范（是否成立销售公司或销售部）财务的规范管理与两个独立公司的规范管理，执行制度不力人力资源建设问题，人才老化，人才引进机制不良，无人事部门模拟股份制的分析总厂/分厂管理模式/职能划分（技术科形同虚设）是否可建立事业部上项目的随意性较大（锅炉、），是否成立专门的部门总厂未承担研发的规划责任决策机制信息化程度很低会议/汇报制度实质未建立以客户为中心的运作机制未建立现代企业管理制度职能部门设置太多，删、分，整、合，缺市场、企划、人力虚拟股的漏洞很大整和资源（公司在提高分厂灵活性上已做的较好）集中采购的建立销售的划区管理研发的整合（设计阶段、改进阶段）综合管理部的建立（类似发展规划部）市场分析、研发调研、。行业分析在1999年之前，我国煤炭的生产一直占整个能源生产总量的70以上，但所占比例逐年下降煤炭生产总量也呈现下降趋势煤炭行业的主要特点煤炭行业极度分散，市场集中度低煤炭行业供大于求，竞争激烈煤炭行业整体素质不高煤炭企业经济效益低下0根据行业特点制定的煤炭行业政策将为我国煤炭行业的发展提供广阔的发展空间一是以控制总量、实现供求平衡为目标，继续实行关井压产和调整结构；二是以增强国有大中型煤炭企业活力、加快企业改革脱困为目标，采取一系列经济政策措施。主要是煤炭基本建设贷款“债转股”、扶持企业技术改造、对扭亏无望的煤矿实施关闭破产等；三是以改善能源结构为目标，采取了鼓励发展多种经营和煤炭综合开发利用的政策。国家倡导坑口发电和煤矸石发电，促进煤电就地转化；大力发展洁净煤技术；利用国外技术和资金，勘探开发煤层气；为应对一个时期来国际石油价格高企，改善我国大量进口石油的不利局面，国家有关部门实施“煤代油”战略。已实施的煤炭行业政策对供求产生了重要影响0从供给的角度看，煤炭行业连续三年实行结构调整和关井压产，已使乡镇煤矿的数量由1997年的62万处压缩到目前的约3万处；全国煤炭年产量由1997年的137亿吨压减到2000年的95亿吨，总量过剩的情况大为缓解。从需求的角度来看，全社会范围的经济结构调整逐步到位，国民经济增长速度加快，拉动了煤炭消费增长，主要用煤行业产品产量的增加，使得煤炭用量上升。2000年前8月，电力直供电网累计耗煤18857万吨，同比增长887；冶金行业12家重点钢厂耗精煤3616万吨，同比增长14；建材行业耗煤量也在增长。煤炭工业“十五”规划的出台，进一步明确了该行业的发展目标及发展重点组织结构调整目标是到2005年，产业集中度明显提高，煤炭产量位居前8家企业市场占有率达到35以上。形成23个煤电路港航综合经营、具有国际竞争力的特大型公司和企业集团。技术结构调整目标到2005年，煤矿生产技术和装备水平进一步改善，安全生产可靠性明显增强。大型煤矿采掘机械化程度达到90以上，中型煤矿达到60以上，小型煤矿机械化、半机械化开始起步。大中型煤矿科技进步贡献率达到40以上。产品结构的调整目标是到2005年，全国原煤入选率达到50以上，动力配煤量达到7000万吨左右，煤层气产量30亿40亿立方米，水煤浆产量1000万吨左右，煤炭液化产油250万吨以上，煤炭出口8000万吨左右。在“十五”规划下煤炭行业发展趋势0煤炭在一次能源结构中的比例将不断下降，但其基础能源地位短期内不可动摇煤炭行业将由分散趋于集中，市场集中度将不断提高煤炭行业科技含量将不断提升煤炭行业的综合竞争力将不断增强煤炭产业结构将不断优化根据目前了解的情况，山东昌乐销售额最大的是煤矿机械，有必要对煤矿机械行业的概况有一个了解我国煤矿机械行业发展历程80年代我国煤矿机械行业已能满足国内不同赋存条件及多种生产规模的煤矿机械化的需要90年代国家投入大量资金用于煤矿机械化，带动了煤矿机械行业的发展1972年我国大规模推广综合机械化采煤技术以来，我国煤矿机械行业制造业进入一个新阶段煤机行业销售收入持续增长我国煤矿机械行业近几年发展情况1998年1998年煤机行业主要生产企业总共59家3033亿元，比上年下降4892389万元，比上年下降271998年固定资产净值1998年完成工业增加值1998年生产煤矿专用设备及配件1219万吨,比上年下降1281998年亏损企业占企业总数678,比上年增加1281998年亏损总额23040万元,比上年下降3231998年煤矿机械行业总体经营困难，行业形势极为严峻资料来源1999年机械工业统计年鉴煤矿机械行业近几年发展情况1999年1999年煤机行业主要生产企业总共69家3569亿元，比上年增加10997236万元1999年产品销售收入1999年完成工业增加值1999年出口产品17161万元,比上年增长18661999年亏损企业占企业总数678,比上年下降261999年亏损总额33517万元1999年煤矿机械行业由于出口的带动形势稍有改观，但亏损企业、亏损数额仍然巨大资料来源2000年机械工业统计年鉴煤矿机械行业近几年发展情况2000年2000年煤机行业主要生产企业总共77家12614亿元102090万元2000年总资产2000年完成工业增加值2000年生产煤矿专用设备22402000年亏损企业占企业总数584,比上年下降382000年亏损总额比上一年减少8771万元2000年煤矿机械行业经营情况继续改善，亏损额大幅降低，但亏损额还是比较大资料来源2001年机械工业统计年鉴2000年主要煤矿机械产品产量271471024112871万根T单体液压支柱179157724710535210252台MT皮带输送机147063128358台T刮板输送机1999年比1998年增长2000年比1999年增长产量单位产品名称可以看出这三种产品从1998年到2000，产量大幅下降，市场显然处于萎缩状态，这可能与国家对小煤矿的关停政策有关资料来源1999、2000年机械工业统计年鉴由于我国已经正式加入WTO,我国矿山机械行业将面临更强大的外部冲击，竞争对手增多，竞争力度加大目前我国正严格实行进口许可证、进口配额限制等关税壁垒政策，加入WTO后这些保护措施将逐步取消，整体关税将大幅降低，使本来就形势疲软的矿山机械行业面临的形势更加严峻冲击一国内矿山机械设备企业，大部分生产传统普通的常用设备，这在国内外市场都已经供大于求，而且毫无竞争优势，而大量重点项目所需要的高附加值的矿山机械产品几乎全都是外国货，如金属矿山、露天采煤的大型挖掘机、电动气轮车、大型破磨设备等，加入WTO后，高附加值的矿山机械产品发展将更加困难冲击二尽管加入WTO给本已疲软的矿山机械行业带来巨大的冲击，但也给矿山机械行业的发展带来了一些有利因因素根据WTO协议，我国将享受到各成员国的非歧视性待遇、最惠国待遇和发达国家享受的普惠制贸易待遇，这就为矿山机械业提供了稳定开放、公平竞争的国际贸易环境，有利于增加我国矿山机械产品的出口机会、品种和数量加入WTO,有利于我国矿上机械行业开展对外交流合作，获得更多的技术与经济信息，可以有选择地和国外一些著名的企业或跨国公司广泛合作，逐步融入世界经济主流，走向国际市场加入WTO迫使我们尽快地按照国际惯例和国际标准组织我们的市场经营，有利于改变我们行业在产品技术、结构、经营机制等各方面的落后状况，建立起与国际相配套的具有竞争力的产口结构与经营机制我国煤矿机械行业市场预测目前全国煤矿非机械化采煤占60以上，大中型矿井生产设备老化，小型矿井生产技术装备水平极低，而根据十五规划，大型煤矿采掘机械化程度达到90以上，中型煤矿达到60以上，这将是煤矿机械一个很大的市场另外国家实行关停小煤矿的政策已接近尾声，今后几年煤炭企业的数量也将保持稳定在以上两个因素的作用下，我国煤矿机械市场需求将有可能改变前几年市场需求持续萎缩的情况，出现一定程度的回升我国煤矿机械行业发展趋势重型化强力化自动化机电一体化“十五”期间，煤机行业的发展规划煤炭机械重点发展年产600万吨综采工作面的配套设备，年进尺8000米以上煤巷快速掘进成套设备，千米深井井筒装备，机电一体化大型高效选煤厂设备，大型化水煤浆生产设备等战略规划战略描述公司战略定位建立在专业化基础上的规模经营，以煤矿机械为核心，以产品拓展为销售增长动力（现有产品向新市场开拓）战略制订原则5力分析SWOT分析公司经营理念和目标战略内容市场、财务、人力资源、技术、产品产品利润贡献分析产品种类利润率利润贡献小产品、大市场发展核心竞争能力现有产品进行功能、市场、目标客户群体重新定位，现有产品渠道进行整合，开发新功能和发现新市场做供应链上的某一环节，作大做活市场公司发展历史回顾表明。BLANKSLIDESWANGHAO管理诊断山东昌乐公司管理诊断与战略规划管理诊断SWOT分析优势产权明晰，所有者不缺位管理创新意识生产、财务基础管理雄厚中高层人员稳定、忠诚度高中、短期激励作用明显管理决策民主运营机制灵活劣势产品利润率低决策的科学化、系统化程度不够行业进入门槛低，竞争激烈地区投资环境较差（税收、劳动力、技术、市场）管理机制和管理理念以产品为导向行业处于成熟期，竞争激烈劣势管理诊断SWOT分析机会入世使企业有更多的机会与外界交流，参与世界范围的竞争和整合，成为世界供应链的一部分煤炭行业安全意识加强，设备需求量相对增加同业竞争对手的两极分化相关机械产品的市场发展空间大劳动力市场充分管理诊断SWOT分析威胁煤炭市场需求降低或持平，设备需求总量长期会减少外资企业的进入相关产品的多元化关联度低，企业没有形成核心竞争能力，受上游产业政策影响大管理诊断SWOT分析企业要素构成示意图组织流程技术企业现状描述及问题组织现状（一）问题组织结构13个职能部门9个生产部门缺少企业规划部门缺少市场营销职能缺少人力资源管理规划职能管理跨度过大沟通不畅，也不利于横向和纵向的沟通资源没有充分整合，资源浪费现象严重（人、财、物、信息）机构臃肿，工作量不饱满职能划分不清，职能设置陈旧不利于激励考核面向产品生产的组织形式现代企业基本职能不突出（营销、人力资源、企划）企业现状描述及问题组织现状（二）问题人员中高层学历见图中高层年龄见图学历偏低年龄老化管理梯队没有形成，后备干部在年龄上、学历上、经验上断档现象严重近期的人才引进落后人才储备不足管理层的现代管理意识、管理理念落后相对的现代企业管理经验不足企业现状描述及问题流程（一）问题战略流程公司远景规划战略选择战略确定战略实施决策流程管理执行流程战略缺乏“5力”分析战略制定中、长期层次不清晰公司战略重点不突出，远景规划缺乏浅尝即止的挖井现象严重决策过程透明度不够决策科学性不够，缺系统性投资决策的风险规避弱投资风险控制能力薄企业现状描述及问题流程（二）问题战略流程决策流程管理执行流程采购分厂自主销售总厂买断质量由分厂控制考核由总厂执行培训、招聘流程缺激励短期行为现有流程设计面向生产不是面向客户流程效率低、资源浪费严重制约管理创新、产品创新考核关键因素区分不明，激励作用不明显不利于企业人力资源长期发展计划激励缺乏长期性，科学性、有效性管理创新的科学性、系统性不够企业现状描述及问题技术问题基础技术加工检测设备加工检测技术员工操作技能（生产、研发、质检、财务、销售、人事、企化）自动化、精密程度不够熟练工人少研发力量、市场开拓能力、财务分析管理能力、人事考核筛选、企业策划、CIS知识弱技术创新动力不足管理技能生产型管理理念和经验信息技术全厂9台微机只有财务联网管理知识陈旧管理意识、观念面向生产而不是市场和客户现代管理经验不足信息化平台没有建立信息处理、流动效率低解决办法公司远景的制订企业经营宗旨经营理念经营目标的制订3年经营远景5年10年成本领先质量领先市场领先技术领先面向产品面向客户面向流程多选单选解决办法市场营销产品发展战略进行市场细分，客户需求分析面向客户，按照区域和产品种类，建立全国的销售渠道和销售流程，部分地区设立办事处提高产品的竞争能力（价格、质量、服务）建立健全销售激励机制，提高销售人员素质加大市场营销功能（广告、宣传、定价、促销、市场信息收集、分析）根据客户的需求，开发新产品，确保产品的销售需求实行产品相关多元化，即在某一产品线上扩展产品种类和功能人才战略根据公司经营目标，制订相应的人才发展战略35年，培养一批高素质的管理、技术、销售专业人才，20名复合性人才提高人才引进的的速度，扩宽引进渠道，加快内部人员的培训工作解决办法技术开发全新产品的开发现有产品的质量、工艺改进，生产效率的提高现有产品的新功能开发信息技术的引进和开发解决办法组织结构调整公司现有业务拆分和整合公司核心业务和相关业务的划分分厂和总厂部门职能划分，设立，部门职责分工（总厂管人力资源，信息，财务控制NO财务管理，投资管理，企化，市场NO销售，企业经营目标制订等宏观管理与决策）精简合并现有职能部门，按照现代企业组织结构设立人力资源、企化、市场、培训总厂的职能面向分厂服务和企业整体规划部门的人员配置，岗位职责说明产品定义外延分析示例液压支柱多体液压支柱液压挡板液压产品支护产品单体液压支柱单体液压支柱定义要素单体、液压、支柱起重机械液压缸千斤顶挡板用途外延分析示例圆环链连接功能船锚起重机械捆绑功能运输中代替绳索固定物品生活中的宠物链隔离功能代替篱笆，围墙装饰功能服饰艺术品决策制订流程决策的失误是最大的失误，对于处于成长期的昌乐矿山机械总厂来说，投资决策的正确与否具有重大意义决策重要性描述昌乐公司已投资项目的分析运行效果项目名称结论之所以出现投资成功比较低的现象，原因是投资决策流程存在问题现有投资决策流程需求信息获得论证实施方案设计实施信息获得渠道随机信息源缺乏针对性定性分析市场需求国家宏观政策导向现有投资决策流程存在的问题分析需求信息获得论证实施方案设计实施信息获得渠道随机信息源缺乏针对性现有做法问题需求信息获得论证实施方案设计实施定性分析市场需求国家宏观政策导向现有做法问题现有投资决策流程存在的问题分析需求信息获得论证实施方案设计实施现有做法问题现有投资决策流程存在的问题分析需求信息获得论证实施方案设计实施现有做法问题现有投资决策流程存在的问题分析现有投资决策流程分析结论随意性大缺乏数据支持决策工具运用不够风险控制风险规避方法缺乏战略方向针对目前投资决策流程存在的问题，建议使用的投资决策流程如下需求信息收集论证阶段方案设计方案实施项目信息收集阶段第一步等等初步可行性分析项目论证阶段目标定位5力分析PEST分析市场需求预测资源分析详细可行性研究资源配置方案效益成本分析PEST分析市场需求预测项目论证阶段实施方案设计阶段投资风险规避办法投资风险控制办法项目实施计划详细资源配置方案项目实施阶段项目方案的调整实施过程中的困难判断实施的信息收集和反馈确定信息下的决策方法在投资决策过程中，经常遇到信息不充分的情况，在该种情况下的决策应当遵循的原则不确定信息下的决策办法集团组织架构按照核心业务分类的组织形式热锻分厂铆焊分厂刮板机厂支柱分厂圆环链建材机械合成纤维织布厂形式一优点由工艺导向转向产品导向资源达到共享减少经营风险内部交易成本降低缺点损害目前管理层的既得利益，推行会受到阻力对管理人员管理水平的要求提高，管理难度加大按照核心业务分类的组织形式热锻分厂支柱分厂铆焊分厂刮板机厂圆环链建材机械合成纤维织布厂形式二优点由产品导向转向市场导向更大范围的市场资源整合管理跨度降低业务界定更加明确缺点业务部门内部管理难度更大，管理者要求更高支柱产品有一定的独立性原有管理者的利益冲突更大事业部制与独立法人方式比较独立法人方式优点解决长期激励，将经营者与所有者结合，充分调动管理者的积极性（变虚拟主人为真实主人）一定程度上符合经济规律实现快速扩张降低经营风险缺点集团控制力度弱集团优势不宜发挥事业部方式优点一定程度上发挥集团优势，共享集团资源集团控制能力强缺点需要有效的激励制度，采用现代管理制度经营风险加大扩张速度比较慢集团管理水平要求高集团管理模式混合管理模式将业务分为核心业务（煤机）和外围业务（纺机、建材业务、锅炉）对核心业务进行操作性管理，对外围业务做财务管理/投资性（分散风险）链条可作为紧密核心业务战略选择根据公司的资源情况,公司应实现两个共享客户资源的共享和成本的共享单体液压支柱刮板机厂链条厂煤矿产品/分厂市场现有市场可拓展市场汽车配件现有设备生产新产品刮板机现有设备生产现有产品按产品分类的销售额成本利润表明公司历年销售额、利润率现有产品结构战略目标分析为了实现这两个共享，关键在于市场营销，而市场营销是公司目前最薄弱的环节为了有效推动销售，公司应在多方面作出努力怎么做在组织机构上，总厂应加强对市场的研究职能，切实起到“归口销售”的重大作用对煤机产品，逐渐建立全国分销网络（办事处、代理、分销商等），公司目前应就销售网络的建设作出总体规划对现有设备生产新产品，销售部门应积极寻找新的市场北汽福日配件生产是极好的案例“采购换市场”更大范围内的资源整合公司煤矿及相关机构采购相关原料销售煤机产品示意公司逐步放权确实使各分厂的灵活性和积极性大为提高,但是总厂未充分发挥资源整合的作用总厂销售科买断分厂控股煤矿内部核算价外贸公司市场价供应商集中销售市场价分散采购“总部规划，分厂实施”总厂在采购中既要发挥整合资源的作用，同时又要保持分厂的灵活性，并使机构简单总厂采取集中招标等形式，统一规划大宗物资、通用物资的采购时间总厂规划分厂实施分厂1分厂2分厂3分厂4分厂5分厂1分厂2分厂3分厂4分厂5分厂1分厂2分厂3分厂4分厂5分厂1分厂2分厂3分厂4分厂5由各分厂根据自己的生产情况，具体实施采购由于分厂的高度独立,使总部的职能部门功能极其弱化,许多部门形同虚设质检科技术科政工科政工科公司目前各分厂独立采购原材料现状描述阎、王集中采购1、享受价格折扣，降低采购成本；2、付款方式优惠，减少流动资金的占用；3、降低运输费用，发挥规模效应；4、没有使用的原材料可以退还生产厂家，降低自身风险。优势劣势1、有时不能兼顾效率；2、由于生产计划性不强，有时容易造成原材料短缺状况。方案思路采用集中采购与分厂采购相结合的方式对一些通用性比较强、价值比较大的原材料实行集中采购。对一些通用性比较弱、价值比较小的原材料以及一些低值易耗品实行分厂采购。公司在销售管理方式上经历了三次变化，每次变化都有其具体的原因总厂销售分厂销售总厂销售做法原因成立大的销售科，统一全公司产品销售。销售权下放到各分厂。为了更有效地实施“成本倒逼”法，降低生产成本。董事会买断产品的销售权，聘请4个销售科长，组建销售科。充分利用客户资源；更好协调内部关系。1999年以前2002年以前现有的销售管理模式是在按原有客户划分的基础上形成的根据产品和地理区域将现有煤机用户划为四片。所有未开发的新用户不受地域、片的限制，谁开发归谁管理。客户1客户2科A科B昌乐公司同一地区老客户新客户不同客户位于同一地区，增加了总公司的销售费用。同一新客户科A科B不同销售科争抢同一新客户，造成冲突。这种客户管理模式不可避免的产生两种不良后果为了避免这些问题，公司应该重新整合市场资源，实行“划区而治”的客户管理办法。目前方式建议方式按“划区而治”的方法管理销售，公司应该注意解决好几个问题“划区而治”涉及到目前已分配客户的重新界定，而公司已经与四个销售科签定了为期3年的“销售科经营合同”如果某一销售科不能攻下自己销售区域内的某一目标客户，而其他销售科又不能进入，会造成客户资源的浪费。通过这种方法，公司整合了市场资源，是全面规划销售网络的前提和基础。为实现公司“专业化基础上的规模经营”，营销是根本保证，而建立营销网络是基础。公司现在的营销模式基本是一种直销形式，在公司现有的人力、物力、财力的基础上，不能形成有效的营销网络。而要实现规模经营，必须建立自己强大、顺畅的营销通道，从而实现公司的经营目标。为了有效建立营销网络，公司应先做好全国市场的布局工作在网络建设上，可以建立直销、办事处、代销三种渠道。销售部门办事处代销用户用户煤矿矿物局每种销售渠道的初步设想1、直销客户分为煤矿与矿务局两种。要提高销售人员的自身素质