集团公司财务管控问题研究-以hs集团公司为例

本科毕业设计论文题目集团公司财务管控问题研究以HS集团公司为例系别管理系专业会计学班级会计102学号11020773学生姓名东东指导老师西西2016年6月摘要I摘要随着经济全球化、经营市场国际化和我国经济快速发展，中国开始进入集团总部经济时代，我国企业规模的急剧扩大和日益激烈的竞争环境，同时带来的是集团公司财务管控问题愈发突出。HS集团所在医药制造业，目前正处于我国医药行业“大整合”时代，并且我国集团公司发展较晚，没有组建和发展的成熟的经验，HS集团公司如何提高财务管控能力，完善自身管理机制以应对激烈的市场竞争，更具有实践意义和理论价值。本文以医药行业中比较有代表性的HS集团公司为研究对象，借鉴国内外集团公司财务管控研究成果和相关理论的基础上，首先根据HS集团公司财务管控的内容分析该集团公司目前管控的现状；其次，结合HS集团公司财务管控现状分析该集团公司财务管控存在的问题及成因；最后，根据该集团公司财务管控存在问题及成因，提出了应从完善HS集团公司财务管理制度体系、执行预算管控并考核、计统一的信息共享平台、构建风险管理系统四个方面进行的财务管控优化的对策建议，以期能为完善HS集团财务管控体系提供参考。关键词集团公司，财务管控，全面预算，风险管理，竞争战略西安交通大学城市学院本科生毕业论文IIABSTRACTIIIABSTRACTWITHTHERAPIDGROUTHOFECONOMICGLOBALIZATION,MAKINGMARKETINTERNATIONALIZATIONANGOURCOUNTRYSECONOMY,CHINASTARTINTOAGROUPHEAFQUARTETSECONOMYERA,ENTERPRISESIZERAPIDLYEXPANDANDAMOREANDMORERATRACESURROUNDINGINOURCOUNTRYMEANWHILE,ITBRINGMOREOUTSTANDINGPROBLEMTHATISGROUPCOMPANYFINANCIALCONTROLATPRESENT,HSBLOCSMEDICINEINDUSTRY“HUGEINTEGRATION”TIMEINOURCOUNTRY,ANDOURCOUNTRYSGROUPCOMPANYDEVELOPELATERTHANOTHERS,WEHAVENOMATUREEXPERIENCEINTHEWAYOFBUILDINGANDDEVELOPING,HSGROUPCOMPANYHOWTOIMPROVETHEABILITYABOUTFINANCIALMANAGEMENTANDCONTROLANDCOMPLETEITSELFCONTROLMECHANISMASTODEALADRASTICMARKETCOMPETITION,WHICHHASMOREPRACTICALSIGNIFICANCEANDTHEORETICALVALUETHISTHEORYWITHMOREREPRESENTATIVEHSGROUPCOMPANYINMEDICINEINDUSTRYASSTUDYTARGETITISABASICTHATONLYDRAWLESSONSFROMDOMESTICANDINTERNATIONALGROUPCOMPANYSRESEARCHRESULTSANDRELATEDTHEORYABOUTFINANCIALMANAGEMENTANDCONTROLFIRST,ACCORDINGTHECONTENTOFHSGROUPCOMPANYFINSNCISLMSNAGEMENTANDCONTROLTOANALYZEITMANAGINGANDCPNTROLINGCURRENTSITUATIONTHEN,CONNECTHSGROUPCOMPANYFINANCIALMANAGINGANDCONTROLINGCURRENTSITUATIONTOANALYZEITEXISTENTPROBLEMANDORIGINFINALLY,ACCORDINGITSCURRENTPROBLEMANDORIGIN,THETHEORYSUPPORTFOURWAYSTOADVANCEFINANCIALMANAGEMENTANDCONTROLOPTIMALCOUNTERMEASUREANDSUGGESTIONTHATISCOMPLETEHSGROUPCOMPANYSFINANCIALMANAGERIALSYSTEM,UTILIZATIONOFBUDGETMANAGEMENTANDCONTROLANDEXAMINE,TOPLANAUNITIVECOMMONPLANTFORMOFINFORMATION,TOBUILDARISKMANAGEMENTSYSTEM,ITISEXPECTTOCOMPLETEHSGROUPCOMPANYSFINANCIALMANAGEMENTANDCONTROLSYSTEMTOOFFETREFERENCEKEYWORDSGROUPCOMPANY；FINANCIALMANAGEMENTANDCONTROL；COMPREHENSIVEBUDGET；RISKMANAGEMENT西安交通大学城市学院本科生毕业论文IV目录V目录摘要I1引言711研究背景及意义7111研究背景7112研究意义712国内外研究现状813研究方法82相关理论基础921集团公司内涵和特点9211集团公司的内涵9212集团公司的特点922集团公司财务管控的内涵及特点10221集团公司财务管控的内涵10222集团公司财务管控的特征1025影响集团公司财务管控因素13251集团公司发展战略因素14252集团公司发展阶段因素14253外部环境14254信息化水平143HS集团公司财务管控现状1631HS集团概况16311HS集团简介16312组织结构17313公司财务管理机构设置1932HS集团公司财务管控现状20321财务管理的组织管理管控204HS集团公司财务管控存在问题及成因分析2341HS集团公司财务管控存在问题23411子公司无权自行对外筹资，且融资方式担单一，完全靠银行信贷支持23412缺乏投资方向和投资风险管控23413集团公司领导对资产管理认识存在误区23414全面预算管理定位不清晰，缺乏有力的组织保障24415财务信息共享不完全2442HS集团公司财务管控存在问题成因分析24421集权型财务管控模式下的财务管控制度不健全24422全面预算管理定位不清晰，缺乏强有力的组织保障24423财务信息系统建设相对落后24424全面风险管理薄弱，体系不到位255HS集团公司财务管控改进建议2651进一步完善HS集团公司财务管理制度体系26西安交通大学城市学院本科生毕业论文VI52执行预算管控并考核2653设计统一的信息共享平台2754构建风险管理系统276结论与展望2961结论2962展望29致谢31参考文献33外文文献及翻译1引言71引言11研究背景及意义111研究背景经济全球化、经营市场国际化和我国经济快速发展，企业之间的竞争形式愈来愈严峻，为了成为经济浪潮中的主宰者，企业兼并、重组、收购等扩张方式突飞猛进，集团化的组织形式目前已成为我国最主要的企业组织形式之一，也意味着中国开始进入集团总部经济时代。我国企业规模的急剧扩大和日益激烈的竞争环境，同时带来的是集团公司财务管控问题愈发突出，中航油集团一夜之间巨亏55亿美元，原因是集团新加坡公司总裁用公司资产豪赌，使公司濒临破产。西安达尔曼集团曾被誉为“中华珠宝第一股”10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值，其辉煌时期涉足新型材料、旅游度假及新型材料等行业。中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。这些案例给我们引申出一个共同的问题就是集团公司财务管控出了故障。我国集团公司发展较晚，没有组建和发展成熟的经验指引，委托代理关系、产权关系相对不清晰，财务控制思路混乱，导致集团未能形成一个健全的财务控制系统，企业集团内部“集而不团”问题突出，使企业组织不能发挥其整体优势。如何处理母子公司关系如何对集团公司进行财务管控这些都成为集团公司急需解决的关键问题。HS集团所在医药制造业，目前正处于我国医药行业“大整合”时代，处方药互联网销售开闸，打开了一个巨大市场，医药电商成为医药行业投资主体，催生医药行业源源不断并购重组。但随政策人口红利逐渐褪去，医保控费、药品降价的压力，企业之间竞争日益激烈。在此背景之下，研究HS集团公司如何提高财务管控能力，完善自身管理机制以应对激烈的市场竞争，更具有实践意义和理论价值。112研究意义集团公司具有下属分公司众多、业务范围广泛，财务资金分散等特点，集中了不同规模、不同行业、不同领域、不同地区和不同所有制企业，在激烈市场竞争面前加强集团公司财务管控不仅对单个集团乃至对整个国民经济都有着重要意义。健全的集团公司财务管控体系能协调下属成员公司在决策时考虑集团的整体利益，协调好局部与全局的利益冲突，实现集团公司价值最大化；集团公司加强对子公司的财务管控能够引导其服从集团战略发展决策需要，顾全西安交通大学城市学院本科生毕业论文8大局，确保给予必要的财力支持；加强集团公司财务管控，制定完整的财务信息标准，规范子公司财务，能够消除集团母子公司信息不对称问题，有助于母公司在准确的财务信息基础上作出正确的战略部署，同时集团公司科学的财务管控体系能够防范和化解母公司及其子公司财务风险。本文以HS集团公司财务管控为研究对象，通过分析HS集团公司的财务管控现状和存在问题，重点探讨了集团公司加强对子公司财务管控的措施，形成较为完善的财务管控体系，以期为集团公司财务管控体系改进提供参考。12国内外研究现状国外学者对于集团财务管控的研究，偏向于上市公司，在2000年以前，主要从公司内部结构方面，且强调财务控制机制建立的重要作用1，注重管理控制系统框架和管控模式，提出好的信息系统是财务管控的基础。在这之后，全球经济一体化，跨国公司的出现使企业竞争加剧，同时企业经营风险和不确定性进一步加大，风险管理是成为集团财务管控眼睛析的重点，并着重突出了集团公司和子公司之间的财务管控关系研究。我国最早的集团公司产生于20世纪80年代，随后有关理论才陆续出现，虽然研究较晚，但学者们也取得了可喜的成绩。国内关于集团公司财务管控研究主要有各种管控模式财务体系设计特点、原则及管理职能进行了研究2；金融危机到来后，集团公司风险管理研究、构建财务风险管理框架作为学者们的重点研究对象3，一些学者还对大型企业如中石油、中国移动等进行个案研究，为不同集团公司建立科学的财务管控体系。综上所述，尽管国内外关于集团财务管控理论取得了一定成果，但每个企业都有其自身的管理特点和不同财务管控模式，在企业实际经营中没有具体模式可以借鉴。国内关于医药集团的财务管控模式研究至今研究空白，希望本文研究能起到抛砖引玉作用，以指导我国医药集团发展实践。13研究方法本文采用文献研究和案例研究相结合的方法，采用文献研究法，掌握了集团公司财务管控相关概念和内容及最新研究成果，采用案例分析法，对HS集团公司财务管控现状进行深入分析，寻找其存在问题及成因，提出相应的改进对策和建议，希望对HS集团公司财务管控体系的改进有一定的借鉴价值。相关理论基础92相关理论基础21集团公司内涵和特点211集团公司的内涵国外集团公司概念最早诞生与19世纪末20世纪初的欧美工业化国家，最早出现于50年代的日本。我国对集团公司的相关研究始于20世纪80年代末。虽然国内外学者截止目前对集团公司的定义仍然存在分歧，但总体上保持一致。广义的集团公司是能够通过彼此协调而产生规模效应，各具有独立法人地位的企业通过正式的股权联结和非正式的社会联结而产生的企业联合体4。狭义的集团公司许多相互关联的企业或事业单位以股权或协作关系为纽带，在一个核心或占优势的企业控制下，而产生的企业联合体。本文认为集团公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，以集团章程为共同行为规范的，按全资、控股、参股等形式共同组成的多法人的法人经济联合体。集团公司具有自身的优越性，主要体现在资源共享，体现规模效应，节省成本和费用；优势互补、提升运作和管理效率；集团可以实施多元化经营，分散风险；提高了创新能力和综合竞争能力等这些方面。212集团公司的特点集团公司作为多家具有法人地位的企业组成的，在追求集团整体利益最大化的同时各成员获取各自利益，规范有序经营的企业群体。具有如下特点第一，集团公司是由许多具有法人地位的企业组成的经济联合体，在复杂的内部管理系统,企业集团的成员的都具有相对独立地位,但又建立了统一领导、分级管理制度、集权与分权相结合的领导体制5；第二，具有多层组织结构，且以一个大型集团力量为核心，各成员以资本为节点，是基于经济技术或经营业务联系联合的深层次的，具有相对稳定性的高级企业联合体；第三，集团公司经营具有雄厚经济实力，集生产、科研、开发、销售和服务多种功能，跨地区、跨行业、跨所有制的多角化经营方针、产品品种多，经营范围广的经济联合组织。西安交通大学城市学院本科生毕业论文1022集团公司财务管控的内涵及特点221集团公司财务管控的内涵我国学者对财务管控的概念界定主要以讨论财务控制的居多，具有代表性的三种观点主要是财务计划实现理论、财务管理理论和财务控制。财务计划实现的理论认为,财务控制是指为了保证实现财务目标,财务部门通过财务计划,财务的相关法规和规章制度督促、激励和约束企业日常财务活动的管理活动。财务治理理论认为,财务控制是一种基于公司共同所有权的财务控制和财务收入的在利益相关者之间进行有效的安排。财务控制的新论中认为,企业财务控制主要集中在董事会集团，其作为财务控制的主体,采取的一定财务控制模式和手段实现整体财务价值最大化。财务管控主要是企业现代化的管理手段，采用固定的方法、错事和程序，通过标准化的控制方式，监督企业的财务活动6。集团财务控制属于重要的财务控制的类型，它是适用环境控制的企业集团，集团总部是财务控制的主体。关于集团公司财务管控概念国内很多学者都进行了分析和界定，结合学者们对集团公司财务管控问题研究和集团财务信息化要求，本文认为集团财务管控是指为了实现集团公司整体目标，财务总部作为财务管控主体，对企业制度宏观的财务战略，并对母子公司的财务活动和财务关系所做的各种制度安排。222集团公司财务管控的特征由于企业集团相较于单体企业的多层次和复杂性，决定了企业集团财务管控具有以下特征1以母公司财务总部为中心的，一元化的财务管控。母公司是集团财务控制的主体，集团公司产权结构复杂，所有权和经营权分离，集团公司的各成员单位作为对立法人，不可避免会为了自己的利益最大化而不顾母公司的总体目标，增加公司资本所有者的财务风险。因此，集团公司必须要采用统一的控制制度，以母公司为财务管控主体，分公司、子公司为财务管控客体降低委托代理成本7。没有母公司的统一控制，集团不能齐心合力，企业价值最大化实现不太可能。如果没有核心统一母公司的控制，企业集团不能合力，无法实现规模效应，企业价值最大化目标实现是绝对不可能的。2多客体、多层次财务架构集团公司是以资本为纽带，由有产权关系的多个独立的经济体构成的企业联合体，主要有母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成，每个经济体都是都是对立的管理机构，并且每个经济体都是想对独立的法人，承担企业经营和财务上的法律责任。这样的组织结构决定了集团公司财务架构的多客体和多层次的特点。相关理论基础113投资的多元化、财务管控对策、方式和手段复杂多样化。集团公司投资多元化，各成员单位跨区域、跨行业、且多层次，集团公司在整体目标基础上，在资源整合时必须协调各子公司、分公司行业特点和区域特征，考虑各成员企业管理水平的差异8，采用合适的财务管控模式、多样化的财务手段协调处理各方面的责权利关系，调动成员企业经营积极性、责任感和创新能力，形成有竞争力的整合优势，促进集团公司长期持续健康发展。4全面预算管理是集团财务管理的核心，也是集团公司资源有效配置的基础。资源整合是集团公司发挥整体优势、降低委托代理成本的核心，而实现资源整合的有力措施就是集团公司的全面预算管理9。预算管理的目标就是将责任目标层层分解到各成员单位、各部门，再到个人，即将责、权、利通过全面预算落实到集团公司的各层次，全面预算管理可以使企业建立起“纵向到底、横向到边”的责任体系，只有集团公司全面参与，才能真正实施预算，资源才能得到有效配置。23集团公司财务管控的内容集团公司的财务管控体系是其高效运转的心脏，财务管控体系是否健全、科学在很多程度上影响着企业资金使用效率和企业财务管理的效率，财务管理体系及制度规定了母子公司责、权、利及信息传递路线等方面，在集团公司，母公司和子公司、母公司和子公司的管理者、母公司和子公司的财务人员都参与了了集团公司财务管理活动，为了规范集团公司的财务管理活动高效有序开展，集团公司需要制定一系列的程序和制定，明确规定集团公司财务活动中各级参与财务管理人员权责利各项财务活动的程序。集团公司财务管控的主要内容有财务管控组织管理控制、投资决策制度、筹资决策制度、利润分配制度、资金管理制度，预算管理制度，财务人员管理制度及财务风险管理等内容，具体内容如表21所示表21集团公司财务管控内容序号名称具体内容1财务管控组织管理控制需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项6。2投资决策制度投资决策制度是指在集团内部针对集团整体、子公司两个层级的投资决策审批权及决策程序。主要包括以下程序提出投资项目建议投资项目必要性、可行性、经济性及风险性分析投资项目财务绩效评价等确定具体投资项目等环节及流程。西安交通大学城市学院本科生毕业论文123筹资决策制度集团筹资决策制度，主要指对集团整体和子公司两个层次的筹资决策审批权以及决策程序。筹资决策程序一般包括结合投资项目资金需求或流动资金需求，确定筹资规模或资金需求量选择可能的筹资方式，如银行保理、贷款、企业债或股权融资根据各种可能的筹资方式，进行财务风险和资金成本分析根据分析及判断，确定具体筹资方式等环节及流程。4利润分配制度集团利润分配制度，主要针对规范集团整体、子公司两个层面的利润分配决策审批权，以及利润分配决策的具体审批程序。5资金管理制度企业集团资金管理制度包括广义和狭义两个层次。广义的企业集团资金管理制度包括集团整体、控股子公司等下属单位两个层次的营运资金管理10。企业集团货币资金的管理制度是狭义的企业集团资金管理制度包含的内容。6财务人员管理制度集团财务人员管理制度，主要指集团总部对子公司各级财务人员的任免、培训、薪酬、晋升、考核等管理，主要包含下属单位财务负责人、财务机构负责人及会计人员的聘用、培训及绩效考核管理等方面。7预算管理制度预算管理是集团财务管控的主要手段，企业集团预算管理制度是企业集团总部对子公司预算管理所制定的制度及具体规定。8财务风险防范控制制度集团要树立树立风险意识，不仅要建立事前、事中、事后全过程财务风险控制机制，还要建立财务风险的预警机制，自上而下进行全员风险防范和控制。24集团公司财务管控模式分类比较1979年国外学者认为母子公司的控制方式可以分为官僚式控制、市场式控制和团队式控制三大类；葛晨（1999）和胡光宇（2001）年提出集团公司财务管控模式可以分为资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台控制型四种模式；后来有学者还将其分为财务管控、战略管控和经营管控。集团公司管控模式分类的研究，目前理论界和实务界还没有形成一致的观点，总的来说，不管划分依据和角度如何，财务管控模式的类型主要的决定因素还是集团对各成员公司的集权和分权程度11。集团公司财务管控模式其实质就是母子公司之间、各成员之间如何处理划分母子公司之间重大财务决策权，如筹资、投资、利润分配等决策权。目前常见的按照集团公司对各成员公司集权和分权程度把集团公司的财务管控模式分为集权型、分权型和集权与分权结合型，三种财务管控模式特征、优缺点、及适用范围的比较分析如表22所示；相关理论基础13表22不同财务管控模式的比较分析项目集权型分权型集权与分权相结合特征母公司对下属公司全方位、全过程控制和管理，下属公司没有财务决策权力。母公司间接管理下属公司，子公司拥有充分财务决策，母公司指起控股作用。战略控制、战术放开。控制方向，不控制结果。优点1）集团内资源的协同控制能够实现资源有效配置2）规模经济效应能够充分实现，降低行政管理附加成本；3）能够利用集团资源优势和信誉优势，高效融资，降低财务费用。1、灵活性强，反映速度快；2、能激发下级单位的积极性；3、减轻集团公司决策压力1、能发挥集团公司财务协调功能，降低管理风险，实现战略目标。2、集团财务工作具有更大灵活性和更高的效率。3、有利于实现规模经济。缺点1、制约了下级公司积极性与主动性发挥；2、经营决策权基本集中在集团公司总部，因为高层不熟悉基层经验，容易出现决策失误；3、信息传递时间太长，效率降低容易延误时机。1、难以体现集团管控的优势，不利于资源优化配置，影响资金使用效率。2、集团内部目标不协调，弱化了集团公司财务协调功能，阻碍了集团财务目标的实现。集权和分权的“度”难以把握。适用范围适用于规模小、初创期的企业集团，也适用业务关联度强的企业集团。适用于公司治理比较规范，各自子公司间业务关联度低，自我管理能力强的企业集团。适用于大多数企业。通过对上述三种集团公司财务管控模式，可以得出过度集权和过度分权均有一定的弊端，在集权型和分权型财务管控模式中如果没有处理好集权和分权的关系，可能会导致集团决策失误或面临严重的风险；集权与分权相结合与前两个模式相比权责分配更合理，有利于处理母子公司的财务关系，也是一种比较符合现阶段企业集团公司发展的财务管控模式，但其集权和分权的程度难以把握。25影响集团公司财务管控因素集团公司没有统一标准的财务管控模式，因此，每个集团公司经营环境、发展阶段、组织结构、发展战略等存在很大差别，因而没有一种模式普遍使用西安交通大学城市学院本科生毕业论文14所有集团。集团公司需要根据自身的特点和每一种模式的优缺点来选择适合自己的，有效的财务管控模式，影响集团财务管控的因素主要有以下几个方面251集团公司发展战略因素集团战略是关于整各集团未来发展的全局型部署，一般有高度专业化、无关多元化和相关多元化三种类型12。高度专业化下所有成员企业从事相同业务，对每个企业的管控都可以不同程度的相互复制，因此，这种发展战略的集团公司适合采用集权型财务管控模式；无关多元化的战略下，由于各成员企业处于不同行业，各自具有不同的行业特点，此类发展战略的集团公司适合分权型财务管控模式；相关多元化可根据业务特点将集权和分权相结合进行财务管控。252集团公司发展阶段因素依据美国经济学家钱德勒的观点，企业的发展大致经历了数量扩大、地域扩散、纵向一体化和多种经营四个阶段13，在第一个阶段企业处于发展初期，规模较小，主要在本地区不断扩大生产规模，此阶段一般无子公司；第二阶段，企业产品和服务扩散到其他区域，此阶段的子公司主要为生产基地或销售公司，一般采取总部直接管控的集权型财务管控模式；第三阶段企业沿着产业链进行上下游扩张，各子公司之间联系紧密，需要集团公司集权型财务管控，第四阶段，企业跳出现有行业制约实行多元化扩张，需要对各子公司实行适应的管控方法和模式，此阶段集团公司管控分权力度加大。253外部环境当企业所处外部环境变化快、稳定性低，需要集团公司各子公司迅速把握环境变化趋势，及时有效作出财务决策，此时的集权型财务管控模式会贻误商机，或因为未对环境变化作出及时反映而造成企业错误的决策，而分权的管控模式给予下属公司更多自由选择的权利14，利用子公司抓住良机或避免决策失误而导致的损失。但在企业实际经营中，集团公司往往在子公司处理变化不定的外部环境时，因担忧子公司会决策失误，反而会更多干涉其业务经营，更偏向与集团的管控模式。254信息化水平集团信息化水平的高低，影响企业资源共享的程度，信息化水平越高的集团公司越有利于采用集权型财务管控模式，但是当企业信息化水平很高，企业规模过大时，又适宜分权的管控模式；企业若信息化水平低，企业规模较大时为避免过多的管理人员和提高管理水平，宜采用分权财务管控。因此，集权财务管控模式比较适合于信息化水平高且规模小的集团公司。相关理论基础15除上述因素外，影响集团公司财务管控的因素还有领导层偏好、企业规模（已涵盖在发展阶段中）、集团文化等的，影响集团管控因素很多，集团公司在选择自己的财务管控模式时，一定要综合考虑各个因素对集团公司的影响，以集团公司利益最大化为目标，寻找适合自身的财务管控模式。西安交通大学城市学院本科生毕业论文163HS集团公司财务管控现状基础理论是分析论证问题的依据，本章结合HS集团公司进行案例分析。HS集团作为一家医药行业国家级高新技术企业，经过多年发展，集团公司财务管控出现了许多急需解决的关键问题，阻碍了集团公司长远发展，积极应对和解决当前面临的问题，才能使企业走上健康持续发展的道路。31HS集团概况311HS集团简介HS集团公司是1998年在深交所挂牌上市的，集中西药、生物科技、建筑钢构结构为主营业务的高科技公司，是国家级重点高新技术企业，是所在四川省首批技术创新企业集团，凭借在现代中药及生物制药领域的先进软、硬件实力，构建并不断完善现代中药、单克隆抗体药物、基因工程药物、诊断试剂及核素药物标记的新药研究及开发平台，拥有HS药业有限责任公司、HS生物技术有限责任公司、业绩HS钢构有限责任公司等全资或控股子公司组成，是四川省唯一获得“国家高技术产业化十年成就奖”的四川企业。HS集团公司以现代中药为核心，以生物制药为特色的健康产业集团，公司属于医药制造业，我国医药行业正处于黄金发展时期，随着国民经济的发展、人民生活水平的提高，以及人口老龄化的加剧、城镇化的推进、医疗卫生体系的完善等因素的影响，我国医药行业市场总量逐年增长。HS集团公司目前已基本建立起全国性药品销售网络，覆盖大部分省会城市和主要二级城市，并与1000多家医药保持者良好的合作关系。2015年我国经济社会发展向“新常态”迈进，经济增长速度放缓，受宏观经济影响，医药行业增速有所放缓，新版GMP的实施、同质化竞争的加剧以及移动互联网推动医药大健康行业等系列重要因素的影响，“创新”、“变革”亦逐渐成为医药行业发展的主旋律，同时也正在经历着前所未有的机遇和挑战。HS集团最近五年的主要财务数据见下图31和表31所示HS集团公司财务管控现状17图31HS集团最近五年的主要财务数据表31HS集团最近五年的主要财务数据单位万元从上图表数据可知，从2011到2012年资产总额增加幅度为1447，随后从2013年开始资产总额出现负增长，分别为471、973、548；营业收入从2011年到2015年中前两年增长，后两年出现负增长，增加幅度分别为1403、2462、1172，499；利润总额连2012年增长外，后三年出现下滑，增加幅度分别为198，3428，3681。随着我国医改制度的不断加强和完善，HS集团公司2012年营业入、资产总额和利润总额都创下了最近5年的顶峰，但随后三年HS集团公司增速放缓且出现下滑，这不仅与我国从2012年全面落实医改制度提高药品质量标准、生产标准、准入标准的要求提高的外部因素有关，更与新标准下企业研发能力、内部控制，财务管控制度等一系列问题有关。312组织结构HS集团是一个典型的控股型的母子公司管控模式，母公司不直接进行生产经营活动，依靠控制子公司的经营活动获取的利润支撑母公司的发展，HS集团组织结构如图32与表32所示；财务指标20112012201320142015营业收入4630052800658005810055200资产总额926001060001010009120086200利润总额29388771576439112471西安交通大学城市学院本科生毕业论文18图32公司组织架构图审计监察中心总裁办公室人事行政中心财务中心企业发展中心技术中心工程管理中心股东大会董事会管理层监事会董事会秘书董事会办公室战略委员会薪酬与考核委员会提名委员会审计委员会HS集团药业有限责任公司HS集团制药厂HS钢构有限责任公司HS生物技术有限责任公司HS集团公司财务管控现状19表32HS集团公司控制关系序号公司名称控制关系1HS集团股份有限公司母公司2HS集团股份有限公司制药厂分支机构3HS药业有限责任公司控股子公司4HS生物技术有限责任公司控股子公司5HS钢构有限责任公司控股子公司HS集团公司自上市以来，董事会一直严格按照中国证监会、深圳交所的有关规定，注重改进和完善公司的治理结构。从HS组织结构图可以看出管理层主要有总裁办公室、人事行政中心、财务中心、企业发展中心、技术中心和工程管理中心六个部门构成。股东大会、董事会和监事会各司其职构成了集团公司的法人治理结构。313公司财务管理机构设置1公司财务总监是公司财务负责人，负责和组织公司及分、子公司的财务管理、成本控制、预算管理、财务风险管控、会计核算和会计监督等方面的工作。公司财务负责人按照公司章程及相关规定的任职条件和聘用程序进行聘用或解聘。对公司董事会和总裁负责并报告工作。2公司财务中心是公司财务管理的职能部门，专门办理公司的财务管理和会计核算事项。财务中心人员配备应与工作相适应、应具备必要的从业资格。3公司财务中心总经理是公司会计机构负责人，负责具体实施公司财务管理、会计核算及其相关工作。公司财务中心总经理按照公司的相关规定进行聘用或解聘。对公司财务负责人和总裁负责并报告工作。4子公司分管财务工作的副总经理或总会计师是子公司财务负责人，全面负责和组织子公司财务管理工作和会计核算工作。子公司财务负责人由公司委派。对子公司总经理、董事会和公司财务负责人负责并报告工作。5子公司财务部经理是子公司会计机构负责人，负责具体实施子公司财务管理、会计核算及其相关工作。子公司会计机构负责人由子公司财务负责人推荐，按照子公司章程的规定进行聘用或解聘。对子公司财务负责人和子公司总经理负责并报告工作西安交通大学城市学院本科生毕业论文2032HS集团公司财务管控现状321财务管理的组织管理管控公司对子公司的管控按照公司授权程度不同分别采取营运管控型和投资管控型管理模式。对营运管控型的子公司与公司集中核算、统一管理，执行与公司统一的财务制度、会计政策和会计估计；对投资管控型的子公司由公司委派财务负责人，执行与公司统一的财务制度、会计政策和会计估计。1筹资管控HS集团筹资基本上都是外部筹资，主要是银行借款的负债筹资，自2001年7月配股数量612万股，融资15300万元，20112015年每年借款额度分别为118亿、132亿、145亿、145亿、155亿，但每年负债利息和分配股利合计基本都大于负债资金额度，因此，最近几年的筹资活动产生的现金流量净额是负的。HS集团公司始终坚持公司资金筹集应遵循总量适度、成本最优、及时保障、合理用的原则。为了筹集到最经济、资金成本最低的资金来源，H集团公司按照科学的程序进行筹资方案论证以及筹资决策，防范财务风险，降低筹资成本，提高资金的使用效益，实行由公司财务中心统一负责筹融资管理、协调工作。公司其他职能部门及分、子公司无权自行对外进行筹融资。筹集资金到位以后，财务中心应做好严密的筹资记录，充分挥会计控制的作用，加强筹集资金使用、筹资偿付、有价证券保管等环节的监督管理。公司和分、子公司原则上不得为除公司及子公司以外的任何单位和个人提供担保；公司及分、子公司发生筹融资担保业务时，应按公司规定及时履行信息披露义务。总的来说，HS集团利润增长乏力，资产负债率基本维持在40左右。2投资管控投资是企业为了在未来获取一定收益，将货币资金或实物资产在合适的时间投放于一定标的物的行为。HS集团公司及子公司投资应经股东大会决议通过方可实施对外投资行为。但未规定必须要求由母公司统一管理对外投资，因此，基本采用分权管控，对公司参股的投资单位，其财务负责人或会计机构负责人原则上要由本公司派出，要求外派财务负责人或会计机构负责人定期向公司汇报工作、上报被投资单位财务状况、对被投资单位的重大事项要及时进行专项汇报。3资产运营管控广义的营运资金是指流动资产，狭义分营运资金是指资产减去负债之后的差额，资产运营管控是对营运资金的管控包括流动资产和流动负债管控。HS集团公司实行“统一管理，统一调度”的资金管理办法。货币资金管控实行资金计划管理，公司各资金需求单位必须在每月末上报月资金使用计划并经HS集团HS集团公司财务管控现状21公司财务中心审核，经公司财务总监、总裁审批后执行。财务中心设置应收及应付票据登记簿，统一进行票据的登记、贴现和注销。票据的贴现由财务中心根据公司实际资金需要，先提出贴现计划，经分管领导平衡并报经总裁批准后实施。集团公司及分、子公司财务按月编制应收款项余额明细表，到期和逾期的账龄分析表及时报送集团公司财务中心，HS集团公司建立了坏账准备金制度，但坏账核销最终审批权归母公司，财务中心存货按归口管理原则，设置专业机构和人员，且存货的入库和出库需报送母公司财务中心。公司财务中心对应付款项和短期借款要指定专人负责核算与管理，按欠款对象、业务分类设置明细账。4固定资产管控HS集团公司规定各项固定资产的保管由使用部门负责，办公设备的维护由使用部门负责，其他除办公设备以外的各项固定资产的维护由各资产归口管理部门负责。财务中心建立固定资产台账，采用永续盘存制核算，每年至少要进行一次全面的清查盘点，由财务中心组织各固定资产使用部门、各固定资产实物归口管理部门、审计部会同执行。5预算管控全面预算管理是公司为例实现未来战略规划和经营目标，通过预算的形式对未来企业各项财务活动包括筹资活动、投资活动、经营活动等进行合理的规划、预测，并根据预算结果，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析、考核的管理活动。根据公司发展战略，明确公司年度经营计划。HS集团公司实行全面预算管理，对涉及公司及分、子公司的生产、经营、建设、投资等经济活动和主要管理工作，均纳入预算管理范围。每年9月份公司会对当年预算执行情况进行预测及预测下年度主要预算指标，开始编制下年度预算，预算编制工作必须在次年3月31日前完成。HS集团公司预算管控程序是首先组织制定预算目标、编制方法和程序，制定预算工作计划，修订和完善预算配套管理制度，明确各级预算单位的预算目标和要求；其次，由各下属单位依据总体目标和要求完成本单位预算编制，集团公司财务中心对各预算单位的预算情况进行审核、汇总、平衡，由预算管理委员会对各预算单位的预算方案进行评审，子公司全面预算应经子公司董事会审批，公司股东大会对公司全面预算方案予以审批；最后，下达预算指标，执行预算、分析控制执行过程、调整预算，对预算实施结果进行考核评价。为严格执行预算，严禁各预算单位对已下达的预算进行随意调整。在预算执行过程中，现行预算如因特殊情况进行调整时，必须提出书面预算修改申请，详细说明预算调整内容、原因、调整后的具体方案等作，经审批通过后方可按照新的预算执行。6财务人员管理西安交通大学城市学院本科生毕业论文22公司财务中心总经理是公司会计机构负责人，负责具体实施公司财务管理、会计核算及其相关工作。公司财务中心总经理按照公司的相关规定进行聘用或解聘,对公司财务负责人和总裁负责并报告工作。子公司分管财务工作的副总经理或总会计师是子公司财务负责人，全面负责和组织子公司财务管理工作和会计核算工作。子公司财务负责人由公司委派，对子公司总经理、董事会和公司财务负责人负责并报告工作。子公司财务部经理是子公司会计机构负责人，负责具体实施子公司财务管理、会计核算及其相关工作。子公司会计机构负责人由子公司财务负责人推荐，对子公司财务负责人和子公司总经理负责并报告工作。HS集团公司财务管控存在问题及成因分析234HS集团公司财务管控存在问题及成因分析我国医改制度的不断健全和完善，对医院企业来说既是机遇也是挑战，虽然HS集团正处于经营稳步增长阶段，但在实际经营中财务管控还存在诸多问题需要改进。41HS集团公司财务管控存在问题411子公司无权自行对外筹资，且融资方式担单一，完全靠银行信贷支持根据HS集团公司年报中数据，公司除了在2010年股权筹资3372万元外，2011年2015年无股权筹资和长期借款，所有资金来源于短期借款筹资，筹资方式单一，在HS集权管理模式下，各子公司无权自行对外筹资。筹资统一管理可以为子公司活动较高的授信额度和优惠的贷款利率，但子公司养成完全依靠母公司的习惯，经常出现拖欠利息，到期未还的情况，而母公司对下属公司未进行担保的审核和管理，使集中管理实施不力。412缺乏投资方向和投资风险管控HS集团公司投资管控与筹资管控基本相同，不同的是投资管控还包含投资项目审批程序控制和投资总量控制和投资方向控制和投资风险控制。HS集团投资集中管控往往会导致子公司在市场出现潜在盈利机会时会出现投资冲动，由于银行等外部金融机构严格的信贷审核是子公司不得不求助于母公司，使自身无法开展的项目变为可能，市场瞬息万变的环境可能会使子公司错判市场机会，而HS集团财务管控缺乏对子公司投资方向和财产保全手续的审核，加大母公司管控风险。413集团公司领导对资产管理认识存在误区资产管理与控制包含了资产投放、运营使用、安全、收益，处置等各个环节。但HS集团公司虽建立了相应的资产管控制度，但集团公司资产管理仍然存在很多不足之处，主要表现为对资产管理认识的差异。公司往往认为资产管理就是固定资产的管理，资产管理就是安全管理防止丢失，且围绕此观点建立了HS相应的各种资产管控制度。实际经营中企业资产不仅包括固定资产，还流动资产和无形资产，对高新技术企业而言后两者的已超过了固定资产，企业风险和收益是均衡的，如果一味追求资产安全不丢失，便会束缚企业资产管理的手脚，因此，企业应注意风险管理与控制。西安交通大学城市学院本科生毕业论文24414全面预算管理定位不清晰，缺乏有力的组织保障HS集团经过多年探索和实践已进行了全面预算管理，且母公司对预算的编制程序、预算执行与考核进行监督与控制，但预算的具体执行由各子公司进行，集团公司对子公司下达年度预算指标，若子公司未完成预算指标时，且如果是与生产经营相关的成本费用控制要及时调整，到对未完成和超额完成的情况均无具体的考核机制。415财务信息共享不完全HS集团采用了先进的ERP系统，但各子公司利益诉求不同，并且各子公司因业务差异需要特殊财务软件，子公司根据自己的业务需要使用了财务金蝶K/3、金蝶EAS、人资EHR系统等，不同软件设计、管理、数据生成流程不同，无法进行共享，信息交流一致性无法保证。42HS集团公司财务管控存在问题成因分析421集权型财务管控模式下的财务管控制度不健全HS集团公司目前所采用的集权型财务管控模式使资金集中管理过于集权的根本原因，集权型的财务管控模式在给企业带来好处的同时，如果财务管控制度不健全也会带来了很多问题。筹资集中管理但又却乏配套对子公司未进行担保的审核和管理制度；投资集中管理增加了子公司信贷额度，但财务管控缺乏对子公司投资方向和财产保全手续的审核，加大母公司管控风险；资产管控看似建立了健全的管控制度，但其实际上反映出集团公司对资产管理认识上的误区。同时这种集权财务管控模式还体现在财务人员的委派制缺陷，会使集团外派财务负责人因经济利益诱惑对子公司财务违规视而不见，损害集团公司的利益。422全面预算管理定位不清晰，缺乏强有力的组织保障全面预算管理是集团公司财务管控的重要组成部分，是一项先进有效的管理公司，HS集团公司为了有效进行财务管控，推行了全面预算管理，但却未能有效实施，就其原因主要是因为全面预算管理的定位不明确，缺乏系统性和权威性，未建立有效预算执行结果的奖惩机制，使全面预算实施未能真正深入到业务的各个层面，使全面预算的部门内容流于形式，不能发挥全面预算先进有效工具的真正作用。423财务信息系统建设相对落后HS集团财务信息不能共享是由于各部分和子公司根据自己的业务需要使用了不同的财务信息系统造成的，就集团公司而言是因为HS集团公司缺乏第三HS集团公司财务管控存在问题及成因分析25方数据接口，未能将子公司财务信息有效串联起来，财务信息系统建设落后，信息化管控分散，子公司之间、母子公司之间、各部门之间等沟通信息不匹配。424全面风险管理薄弱，体系不到位任何企业在经营中都应该能够对其所面临的环境做出及时的反应，就如同快速行驶的列车要有灵敏的反应系统和刹车系统，只有这样才能在发展的道路上快速行进，安全到达目的地。根据HS集团公司内部控制报告显示，虽然制定了公司风险管理办法，但HS集团公司风险管理缺乏有效体系框架和系统性管理，主要是因为风险点管控不到位，管理者的风险管理意识不足、执行不到位。西安交通大学城市学院本科生毕业论文265HS集团公司财务管控改进建议根据上一章HS集团财务管控存在问题和成因分析，为进一步加强公司的财务管控，本章主要对HS集团公司财务管控提出改进建议。51进一步完善HS集团公司财务管理制度体系对企业财务管理制度的管理是一个动态管理过程，要及时发现财务管理制度的缺陷，不断的修正和完善，才能实现集团公司有效财务管控。在建立健全财务管理制度时内容上要完整，集团公司结合各级公司的财务管理要求，明确财务管控的职能并对财务管理制度应涵盖的内容进一步分解细化为制度匹配的办法或细则，如HS集团公投融资管控制度中如果能将子公司担保审核和投资方向和财产保全手续的审核细化到匹配的办法就可以提高HS集团公司投融资管控效率。财务管理制度在体系上还应纵向分类，横向分层，如根据业务管理要求和手段不同可以将财务管理制度分为常规类、重点类、特殊类、平台类，通过规范各类财务制度的管理内容、管理深度和管理幅度来健全财务管理制度体系。横向分层主要指根据集团的组织层级分为不同层级，集团公司层财务制度、子集团财务制度及三级下属公司财务管理制度，分层级能够更好体现集团公司财务管控上分级管理的要求。52执行预算管控并考核全面预算管理推行的目的是为了实现企业战略目标，不仅仅只是制定预算，关键在于对预算执行情况的管控和执行结果的考核，只有这样才能顺利完成每次预算。为此，HS集团公司财务中心、各子公司财务部应对预算执行情况进行全方位监控，定期统计分析预算时间完成情况，比较分析预算执行结果的差异，并寻找差异产生的根源，及时形成上报管理层的反馈报告，对下一步的经营方案进行及时调整。预算执行结果要与HS集团的绩效考核结果挂钩，可以引进平衡积分卡把财务指标和非财务指标相结合，HS集团绩效考核表如表51所示；HS集团公司财务管控改进建议27表51HS集团各责任中心考核表类别权重财务指标总分考核办法股东权益报酬率40实际完成额/预算额40利润总额30实际完成额/预算额30销售收入10实际完成额/预算额10应收账款回收额10实际完成额/预算额10经营成果80成本费用利润率10实际完成额/预算额10人才队伍建设25人员系统培训和企业文化开展情况预算执行力度30支持严格按预算执行情况，实际与预算差异度管理指标20经营质量管理40由严重问题为减项，良好为加项，53设计统一的信息共享平台信息共享依赖于信息共享平台的建设，HS集团公司要构建统一的财务信息平台应从以下三个方面考虑第一，统一的信息共享平