a银行q分行基层员工职业生涯管理体系的设计

A银行Q分行基层员工职业生涯管理体系的设计第3章A银行Q分行基层员工职业生涯管理现状及存在的主要问题31A银行Q分行概况A银行是我国大型上市银行，为国有控股五大银行之一。A银行成立于1951年，是新中国成立的第一家国有商业银行，素来以面向三农、服务城乡为使命，是我国金融体系的重要组成部分。数年来，A银行一直位居世界五百强企业之列，在全球银行1000强中排名前列。2009年，A银行由国有独资商业银行整体改制为现代化股份制商业银行，并在20LO年完成“AH”两地上市，总市值位列全球上市银行第五位。A银行拥有我国覆盖面最广的网点网络体系，具有领先的信息技术，向全世界客户提供便利、高效、优质的金融服务。O分行是A银行五家直属分行之一，现有营业网点190个，员工近4000人，物理网点的数量皆居同城同业首位。2014年末，存款总量达11456亿元，比年初增加1436亿元，总量和增量均保持同业首位，是当地唯一一家存款突破千亿元的银行机构。各项贷款余额达7969亿元，比年初增加886亿元，主要投向制造业、批发零售业等实体经济和居民个人消费领域，市场占有率居同业第二。实现拨备前利润223亿元，同比增加33亿元，增幅达148，居同业第一。Q分行在总行“面向三农、服务城乡、回报股东、成就员工”使命和远景的基础上，提出了“建设岛城一流商业银行”的战略目标。基于此，Q分行主要目标是第一，发挥服务网络的优势，争做零售业务大行强行。提高高收入个人客户群体的绝对数量和比重，提供更为丰富和有竞争力的产品，提高客户贡献度和销售产品收益，继续保持零售业务在岛城的优势地位。第二，加强与大型企业、事业单位的传统良好关系，关注各级政府重点工程项目、在青优势行业客户、各行业龙头企业，择优发展与中小企业，加快对公银行业务的发展，提升对公业务的市场份额。第三，积极发展国内外结算、结售汇、代理保险、黄金、证券等业务，提高收益水平。第四，加强内部控制，提高风险管理水平，不良贷款、案件发生等风险控制在较低的水平。第五，坚持以人为本，建立和实施现代化人力资源管理体系，加强员工队伍建设，激发员工工作积极性。32A银行Q分行基层员工结构特点A银行Q分行辖1个分行营业部、12个城区支行、4个郊区支行，共3642人，占全部人数的9057。各基层行是总分行战略目标的具体实施机构，主要负责吸收存款，发放贷款，还提供结算、外汇买卖等中间业务服务。基层员工主要呈现以下特点1中年员工占比大。如图31所示，Q分行基层员工共3642人，30岁以下956人，占比为2632；3040岁807人，占比为22；4050岁1530人，占比为4213；50岁以上339人，占比933。可以看出，40岁以上中年员工占比达到了52，而30岁以下的员工占比仅仅为26。中年员工受教育程度、家庭负担、个人形象等客观因素影响，工作积极性、服务水平都受到一定的限制。这对于一个从事金融服务的商业银行来说，中年员工的占比过高，将在很大程度上影响营销、管理、服务等各个方面的工作，更影响其战略目标的实现。2员工受教育程度不高。如31表所示，Q分行基层员工中，大学本科以上学历的员工总数1983人，占比为546。但全日制本科以上学历的员工仅为1079人，占比仅为2971。而较低学历，如中专、高中、初中及以下员工占比达到1713。通过以上数据可以看出，Q分行的基层员工接受系统、高等教育的较低，员工的总体素质不高。4签订无固定期限合同的员工占比大。如图33所示，Q分行签订无固定期限合同的员工达到了59。根据Q分行规定，连续工作满十年，往年工作没有出现重大违规、违法问题，均可以与员工签订无固定期限合同。由于根据我国劳动法规定对签订无固定期限合同的劳动者具有特殊的保护，因此对已签订无固定期限合同的员工具有很强的稳定性和保护性。而与此同时，Q分行又缺乏有效的员工考核、退出机制，采取签订大量无固定期限合同的方式在很大程度上影响到了员工的工作的热情和积极性，甚至在内部竞争不足的环境下，部分网点形成了不求上进、得过且过、人浮于事的整体工作氛围。以上几个维度可以看出Q分行人员结构极不合理。中年员工占比大，而在中高学历、职称的员工占比约为25，但是Q分行却与59的员工签订了无固定期限合同，为广大员工提供舒适的“温床”。与此相对应的是，Q市金融机构从90年代的五大国有银行发展现今34家商业银行。Q分行的各项业绩也从90年代的一枝独秀到目前市场份额逐渐被其他银行蚕食，逐渐失去了优势地位。这与Q分行的基层员工人员整体素质不高、工作积极性不强有很大关系。如果不能改变目前的人员结构，不加快实施有效的人才战略，在“人才是第一生产力”的金融服务行业，Q分行的市场地位恐怕会丧失的更快。如果要改变以上情况，需要做大量的工作。本文仅从建立Q分行职业生涯管理体系的角度探讨和研究。33A银行Q分行基层员工职业生涯管理现状2012年，A银行自上而下开展了人力资源改革，聘请世界上最大的人力资源管理咨询公司美世咨询公司设计了系统的组织架构、岗位管理体系、薪酬管理体系和绩效管理体系，建立了较为完善的人力资源管理制度规范，在全行范围内推广实施。已在全行全面推广实施。Q分行于2012年结合地域特征和分行实际对新的人力资源管理体系进行了落地实施。331职业发展通道人力资源管理体系改革后，员工职业发展“双通道”已经初步建成。职业发展通道情况如下1岗位等级。A行岗位体系从为LL至L4、PL至P9、ML至M5、DL至D6、EL至E4由低到高共设置28个岗位等级。其中，L代表操作层；P代表初级管理层、专业层及高级操作层；M代表中级管理层和高级专业层；D代表总行总经理及分行高管层；E代表总行高管层。Q分行基层行岗位等级设置情况如下管理类岗位根据工作性质和难易程度设置P5至P8四个等级的岗位。专业类岗位设置PL至P5五个等级的岗位。操作类设置从LL至P3七个等级的岗位。三类岗位等级的对应情况如表32。表32基层行岗位等级的对应情况营销管理类、信息科技类、行政管理类、风险经理类、人力资源管理类、党工团类、监察保卫类、财会管理类、法律合规类等。操作类主要是指柜员、大堂引导员、后勤服务和驾驶员四类。总体上来说，A银行自上而下的岗位体系改革建立了以管理、专业、操作三大类岗位序列为基础的管理与专业技术的职业发展双通道，改变了过去员工只能通过行政职务晋升，千军万马过独木桥的局面，拓宽了员工在企业内部的职业发展选择和发展路径。332人才战略规划目前，Q分行建立了“德才兼备、以德为本、尚贤用能、绩效为先”的人才理念，确立了十年人才战略规划全面建立适应综合化、多元化、智能化一流商业银行要求的人力资源管理体制机制，全行人力资源管理水平、资源配置效率、投入产出水平居国内同业前列；各级行领导班子充实，专业人才充足，骨干队伍稳定，人力资源在金融同业有较强的竞争力；科学有效的选人用人机制和优秀人才脱颖而出的制度环境日趋成熟，以人为本、人才强行的理念深入人心，全行员工的凝聚力、创造力明显增强，基本实现从人员大行向人才强行转变，有效促进全行战略愿景的实现。但是从目前来看，Q分行人力资源管理体系虽然已经建立，但执行中贯彻落实不到位，现代化管理基础仍不牢固，管理层选拔方式全部采取内部选拔方式，中层管理岗位主要包括支行内设单元以及网点负责人、运营主管通过公开竞争上岗的方式进行，高层管理岗位主要指各支行的行长、副行长则主要通过组织考核任命方式进行。从干部选拔的方式来看缺乏现代人力资源管理公开、公正、透明的内在要求，仍旧保留了过去人事管理控制、严肃、保密的特点。在员工招聘上Q分行主要采取校园招聘方式，极少采用社会招聘。这种方式固然能够激励本行员工，形成人才梯队，但同时也造成了对外交流不足、人才市场化不足的弊端，再加上Q分行尚未建立完善的员工退出机制，造成队伍内部整体活力不足。员工一旦入行，就如同有了“铁饭碗”，职务晋升和薪酬调整都按部就班，难以调动起员工工作的积极性。综合上述因素，几乎在每个支行都存在部分在编不在岗、在职不在位的员工，这些员工因为身体状况、职务晋升、竞聘落选等等原因只在单位挂名，不实际工作。在这种人力资源管理模式下员工干和不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样，这种“大锅饭”、“铁饭碗”现象造成企业养着一大批闲人、懒人、庸人和散人。这些人直接影响了员工和管理者的积极性，成为企业的巨大包袱，从而严重影响着企业的绩效。333绩效管理Q分行已经建立绩效管理基本制度。但是具体的实施细则还没有铺开执行。员工绩效管理虽然已经改变了“吃大锅饭”的局面，但是绩效考核主要与本单位的业绩完成情况有关，与个人的努力程度关系不大，不能对个人进行有效的考核和评价。334培训体系A行培训主要有两个方面。一是已经从总行建立网络学院，内设685门课程供员工自学。课程涉及具体业务、管理、经济、养生、鉴赏等各种内容。各管理部门也可以通过网络学院设置自己业务条线的网络学习。二是主要通过现场授课，对员工进行培训。培训内容主要是业务培训。存在问题一是对网络学院重视程度不够，员工学习积极性并不高，各类课程并不能有效发挥作用。二是现场授课的针对性强，但总体水平不高，对业务的前瞻性、理论性和科学性不足，因此对于员工当前的工作有用，但对员工长期职业生涯发展用处不大。三是授课形式不够丰富，无论是网络学院还是现场授课往往都采用PPT教学的方式，缺乏互动，员工接受速度慢。四是缺乏系统性。从培训内容上主要局限在业务培训上，极少对综合能力、管理、金融等方面内容进行培训。从整体上，缺乏长期、系统的培训规划。四是培训与员工职业发展结合不紧密。目前培训的目的还大多停留在业务技能培训层面，哪一部分的业务有需要就培训哪些内容，培训着眼于与员工长期的职业发展少之又少。34A银行Q分行基层员工职业生涯管理问卷调查341调查问卷的设计与发放为了更为客观的、准确反映目前基层员工的职业生涯管理中存在的问题，本文设计了一份职业发展状况调查问卷。调查问卷主要围绕工作环境、企业文化、发展通道、职业规划、培训效果进行调查。具体内容详见附件。调查问卷共发放了100份，分别向3个城区支行、1个城乡结合部支行、1个郊区支行发放，分配比例与目前Q分行的比例基本相同。调查问卷实际收回96份。其中有效问卷86份。在这86份中，中层干部主要是指各网点主任、运营主管以及支行职能部门的正副职经理有21人，基层网点员工31人，支行机关营销部门人员20份，支行机关支持部门员工14份。调查问卷结果详见表33。342调查问卷结果统计分析从收回的86份有效调查问卷的统计结果来看，在工作环境、企业文化、工作权限明确程度、培训次数等方面的满意度较高。但是在岗位转换、专业技术渠道建设、职业生涯规划、培训效果等方面满意度角度较低。尤其是在岗位转换、职业生涯规划方面，满意度均不到30。具体分析如下1员工对于企业软硬件环境认可度较高。如图34所示，基层员工同意或非常同意企业环境好的达到了8023，认可或非常认可企业文化的也达到了7209，工作权限明确满意度达到了8605。这些与目前Q分行的实际情况相符银行作为金融服务机构，企业的硬件环境在各个行业中是比较好的。作为五大国有银行，市场地位、薪酬收入也较为理想。总行于2009年提出的使命和愿景、核心价值观和各种理想符合现代企业管理的要求和定位，员工认可度比较强。在工作岗位的权限上，由于银行工作的特殊性，每个员工都有具体负责的工作，尤其是基层员工，工作内容和权限十分明确，系统控制也十分严格。但是通过个别访谈了解到目前企业文化管理存在的主要问题有一是员工的了解程度不高。通过随机访谈基层员工，能够回答本行企业文化的员工很少，员工们对于企业文化的内涵了解不多。二是企业文化未实现有效落地。尽管每年都在推进企业文化，但是每年也只是要求走“规定动作”，尚未将企业文化的各项内容落实在制度或考核中。2职业发展渠道建设满意度很低。问卷调查显示表示对职业发展渠道很了解的员工也仅占4884，其中21位被调查的中层管理人员中也仅有9人表示对此了解或非常了解。如图35所示，有7093的员工认为要在公司要想晋升，还是得提高自己的行政级别。在问卷中“如果我不喜欢目前的岗位工作申请调换岗位，单位一定会认真考虑我的申请”问题，选择同意或非常同意的只有2674。以上数据反映出一是目前分行对于职业发展渠道的讲解和宣传不够，以至于仅有不到半数的员工表示了解。甚至作为基层发展中坚力量的中层管理者对职业发展渠道了解也不多。二是专业技术晋升渠道不畅。经访谈各层级员工，发现目前分行已经建立了管理和专业技术两个晋升渠道，但是目前高级专员以上等级的岗位目前仅仅用于安排从相应管理岗位退下来的员工，且截止2014年12月，岗位落地已经两年多，目前尚未有普通员工晋升到高级专员以上等级。专业技术渠道未真正起到作为员工晋升实际可供选择的途径之一。因此大部分员工仍旧认为目前提高行政级别是晋升的主要渠道。三是员工转岗的自由度低。通过访谈发现绝大多数的员工认为目前分行人力资源管理的模式仍旧停留在过去的人事管理的模式上，人力资源部门真正的作用并没有发挥，而更多的是靠领导决策，组织具有极强的权威性和严肃性。员工要提出自己关于岗位轮换的想法，组织采纳的可能性很小。但与此同时，调查问卷结果显示6279的员工对目前的岗位感兴趣，但其中仅有4286的中层管理人员表示对目前的岗位感兴趣。对于基层管理来说，中层管理人员具有重要的作用，需要对上级行的战略目标、策略进行学习、传达和执行。在企业中如果没有一批富有激情、对工作感兴趣的中层管理人员是很难想像的。而中层管理人员认为自己如果提出换岗，单位会认真考虑的人员也仅仅为2380。这说明分行未能将人与岗位很好的衔接，未能最大的发挥人力资源的作用。3缺乏对员工职业规划的指导。调查问卷显示，单位曾经为自己做过职业规划的仅占被调查员工的1512。单位曾经做过跟踪式培训或指导的占1977。而经向分行人力资源部门了解，分行从未大规模对员工做过职业生涯规划或跟踪式培训。认为公司有必要进行职业生涯规划的占比为9419。这说明目前Q分行对员工的职业生涯管理存在空白，急需开展职业生涯管理工作。4培训效果较差。调查问卷显示，8721的员工认为公司经常举办培训，但是认为能够达到培训效果的仅占3953。认为培训对目前工作帮助大的员工为6163，认为培训对今后帮助大的员工为5698，如图36。35A银行Q分行基层员工职业生涯管理存在的主要问题通过对目前Q分行的整体情况、人力资源管理和职业生涯管理的分析，以及调查问卷的统计分析，可以看出Q分行基层员工职业生涯管理存在以下问题1尚未建立基层员工职业生涯管理体系。目前，Q分行尚未建立职业生涯管理体系，对职业生涯管理的重视程度还不高，也没有具体部门和人员负责职业生涯管理工作。职业生涯管理电子信息系统尚未开发，管理培训生制度、导师制度等具有职业生涯管理性质的措施仍没有实施。2专业技术职业发展渠道实施效果没有达到最初设计目的。通过调查问卷统计和分析可以看出，虽然目前已经建立了管理和专业发展的“双通道”，但是相应的晋升、转岗配套政策和实施都不足，与管理类通道相比发展不均衡。半数以上的员工不了解职业发展渠道，对于专业通道作为晋升渠道认可度还不到30。问题主要集中在第一，职业发展通道的深度不够。目前在专业类通道中仅开放较低等级的岗位P5以下，高级专员以上的专业技术岗位P5以上仅用于安置从管理岗位上退下来的干部，失去了设立这些岗位的意义。第二，职业发展通道的宽度还不够。虽然专业类职业发展通道已经建立，但是由于专业类通道晋升管理尚处于摸索期，操作处理上没有管理类通道那么条清缕晰，且存在条线间“专业壁垒”等因素，目前还难以实现与管理类通道“并驾齐驱”，达到有效职业发展引流的效果。第三，职业发展通道的速度不够。尽管职业发展通道已经建立，但是并未明确职业晋升的时间、方法，因此尽管岗位体系已经运行两年多，但是绝大部分员工仍未通过专业类职业发展通道进行晋升。3培训效果不明显。分行培训次数多，但是认为培训达到预期目的还不到四成。网络学院的培训作用没有充分发挥，培训效果争议较大。培训内容大多集中在业务培训上。对于人数众多的中年员工，缺乏有效的培训机制。4员工进出渠道单一。一是员工进入渠道单一。分行仅仅采用校园招聘一种形式，显然是不足的。特别对于内部竞争不足、人员结构老化的Q分行来说，单一的招聘渠道不能起到促进人才流动、激发员工活动的作用。二是员工主动退出机制缺乏。针对中年员工人数众多，整体素质和专业技能不高的问题，没有采取相应的应对措施措施。2013年以来以来，Q分行还取消了执行多年的内部退养政策。内部退养政策是员工可在正式退休5年前退出工作岗位，单位给予一定物质补偿的方式。由于近年来，内部退养员工的工资福利待遇较正式员工的工资福利待遇有较大差异，内部退养员工意见很大，因此分行从维稳角度考虑取消了内部退养机制。但从客观上来看，内部退养对于加快低素质人员退出发挥了有效的作用。但目前分行取消内部退养制度，却没有建立相应的替代制度或措施，导致了人员结构十分不合理。在员工劳动关系管理上，签订数量众多的无固定期限劳动合同，也从客观上造成了员工主动退出的不足。第4章A银行Q分行基层员工职业生涯管理体系设计41Q分行基层员工职业生涯管理体系设计的基本思路411设计依据本文的设计依据主要有1理论基础和国内外优秀企业实践本设计方案以职业选择理论、职业发展理论、职业生涯管理理论、职业锚理论和工作家庭平衡理论为理论基础，借鉴花旗银行、汇丰银行、招商银行等国内外优秀企业的职业生涯管理实践经验，结合A银行Q分行的实际情况，坚持以人为本的管理思想，构建符合Q分行基层行实际的职业生涯管理体系。2基层行职能基层行的基本职能是直接面对客户，向客户营销和提供优质服务，是战略目标的具体实施机构。本文结合了Q分行的战略目标和基层行的职能，对职业生涯管理体系进行了设计。3企业发展战略Q分行的发展战略目标是要建设岛城一流商业银行，具体要在零售业务、服务水平方面保持传统优势地位，建设零售业务大行强行，在批发业务、中间业务、内部控制等方面要求长足的进步，并提高员工队伍活力。要实现Q分行的发展战略，必须要有一支高素质的营销、服务人才队伍。本文在对体系进行设计时针对如何优化员工队伍、提高员工素质在培训体系优化、员工关系优化等方面进行了有针对性的设计。要实现Q分行的发展战略，Q分行必须在长期内保持稳定的发展局面，因此本文在设计职业生涯管理体系时对已经建立制度的内容多采取较为温和的优化措施；对于未建立制度的内容，则考虑到了与现有制度、系统的结合，避免企业发生较大的变动，影响企业的稳定。Q分行的发展战略的重要内容是必须保持在零售业务和服务水平方面的传统优势。由于零售业务和服务水平的高低与基层员工的水平有直接的关系，因此本文在选题和体系设计时也特别结合基层员工的特点在职业发展通道、职业生涯开发与管理阶段等方面进行了设计。412设计目标设计方案的主要目标是帮助银行构建职业生涯管理体系，使员工明确职业发展方向，提高职业竞争力，拓宽员工的职业发展空间，提高基层员工的积极性，激发员工工作的热情，提高基层行的服务和营销水平，进而促进基层行的市场竞争力的提高。通过了解员工的兴趣、爱好、目标，与企业相契合，做到人尽其才，才尽其用。通过对青年员工进行有针对性的重点培养，更好地发挥骨干作用；通过对中年员工进行职业、生活等各方面的培训和关爱，发挥中年员工发挥市场营销、培训等方面符合其年龄特点的作用；通过员工选择，合理调整员工结构，促进员工整体素质的提高。本设计方案还着眼于解决上一章分析Q分行基层行存在各类问题。一是缓解存量员工年龄、学历、技能结构不合理问题。通过职业生涯分阶段管理，加强对中年员工的规划和管理，激发中年员工的工作热情；通过改善劳动关系管理和改变招聘方式来激活基层行的内部竞争，改变当前部分员工人浮于事、得过且过的现状。当然要彻底解决这个问题，不是仅仅靠建立和加强职业生涯管理体系就可以解决的。本方案仅是从职业生涯管理的角度来缓解和改变这一问题。二是优化职业发展通道。结合调研发现的问题，通过对职业发展通道宽度和深度的优化，希望切实发挥总行设计的管理、专业和操作类三条职业发展通道的作用，改变当前员工仍把行政职位晋升作为唯一的一条晋升通道的现状。通过优化职业发展通道，同时也为当前员工对所在岗位满意度不高的问题提供一条可行的解决方案。三是解决培训效果差的问题。通过优化当前培训体系，并与员工的职业生涯规划相结合，能够有效解决培训效果差的问题。413设计原则本文对Q分行基层员工职业生涯管理体系的主要设计原则有1有利于提高基层行市场竞争力的原则鉴于目前Q分行员工整体素质较低、结构不合理、内部竞争不充分的现状，设计方案遵循提高基层行市场竞争力的原则，采取了两类措施一是努力提高存量员工的整体素质和工作积极性，二是建立优胜劣汰的员工退出机制。2企业和员工的双赢原则职业生涯管理体系设计要照顾到员工的利益，根据员工的个性特点和个人追求，努力在企业的框架之内，为员工提供职业生涯解决方案。只有员工的需求得到一定程度满足，员工才能发自内心的对待企业的客户。因此，在职业生涯管理体系设计时，坚持了企业与员工的双赢原则。3可实际操作原则在设计的过程中，本文对方案的可行性征求了Q分行人力资源管理部门的意见，并就管理权限问题进行了沟通。通过沟通了解到，尽管Q分行尚未进行职业生涯管理改革，但是目前已经在岗位、绩效、薪酬三个方面进行了改革，已经基本建立了现代人力资源管理体系，下一步必将开展职业生涯管理改革。对于方案中涉及到的职业发展通道优化、员工职业生涯规划、职业生涯开发与管理等内容均属于Q分行的管理权限，对于招聘途径、员工关系管理也可在报备总行后实施。4基层员工差异化原则银行基层员工较中高层管理人员有着不同的特点，因此在对其进行职业生涯管理体系设计时，考虑到了基层员工的年纪结构、学历结构和工作性质等特殊因素，同时目前盛行的一些做法也不尽然适合基层员工。基层员工职业生涯管理体系的差异化主要体现在职业发展通道设计、职业生涯规划、培训等方面中。42职业生涯管理体系框架本设计方案主要结合Q分行的实际，从职业生涯的组织保证体系、制度体系、流程体系以及保障体系四个方面进行设计，具体情况如图41。421职业生涯管理的组织设计美国学者施尔曼提出，职业生涯管理的成功与企业高层领导的全力支持密切相关。特别像Q分行这种在职业生涯管理方面处于基本空白的企业，尤其需要高层领导与职业生涯管理工作高度重视，否则很难以真正实施。因此在设计时需要对职业生涯管理的组织机构进行层级较高的制度安排。本方案设计的Q分行职业生涯管理组织管理体系如下1设立职业生涯管理委员会。职业生涯管理委员会是Q分行职业生涯管理的组织决策机构，主要职责是制定和调整基层员工职业生涯管理体系和制度，制定职业生涯管理有关的长短期策略，对高级管理人员和核心员工进行职业规划和开发，决策职业生涯管理中的重要事项，并对具体实施部门进行监督。职业生涯管理委员会的主任应由分行行长或分管人力资源的副行长来担任，委员会成员由两部分人承担。第一部分为直线经理，即所有内设部门和各支行负责人，第二部分为职业生涯管理的专家，提供专业性的指导，保证委员会作出的决策符合科学的管理方式。2设立职业生涯管理办公室和职业生涯管理小组。在最高决策机构职业生涯管理委员会之下，设基层员工职业生涯管理办公室和职业生涯管理小组。职业生涯管理办公室，设在分行人力资源部，负责协调职业生涯管理委员会下设机构、成员的职责履行，执行职业生涯管理委员会的各项决策，评估职业生涯管理体系，是职业生涯管理委员会的最为核心的组织。由于职业生涯管理委员会人员众多，而职业生涯管理又不仅仅是人力资源部一个部门可以做好的，需要各个层面的支持。鉴于此，设立职业生涯管理小组，组长由人力资源部负责人担任，成员包括支行行长代表、基层行中层干部和员工，人数控制在10人之内，负责职业生涯管理体系或制度实施前的调研、建议讨论和执行中的跟踪和反馈。组织结构如42图所示。各支行主要负责制定和实施基层员工职业生涯管理制度，搭建适合职业生涯管理的环境基础，确定组织职业生涯管理的目标和定位，实现职业生涯管理与人力资源规划的契合，并通过政策管理、信息管理和发展管理有效实施职业生涯管理；引导和指导员工对自己的职业生涯进行规划，要求直线经理负责下属的职业生涯管理，并以此纳入到对直线经理的考核之中，将对员工职业生涯的管理落实到具体的行动和考核之中。作为员工的直接主管，直线经理在职业生涯管理体系中的作用不可或缺。除了员工本人，最了解员工、最能够给予指导的人就是直线经理了。直线经理通过对下属的职业生涯管理，能够更加了解员工的兴趣、爱好和规划。直线经理主要承担了解分行职业生涯管理的政策和方法，并把这些内容传达给员工，引导下属制定职业生涯规划，通过对员工的绩效表现等客观的分析，帮助员工调整自我评价和规划，为员工职业生涯规划提供支持帮助，同时像组织反馈职业生涯管理中存在的问题。员工个人应对自己的职业生涯负最主要的责任，员工应该了解企业职业生涯管理的环境、制度等规定，通过网络、直线经理、人力资源部的帮助，积极主动学习职业生涯规划的有关知识；准确评估自我的职业兴趣、意愿、能力等因素，制定自身的职业生涯规划，并为之努力；积极与直线经理沟通，适时调整自身的职业生涯规划，最终实现职业发展目标。422职业生涯管理的基础由于目前Q分行尚未开始进行职业生涯管理，职业生涯管理的基础尚不足，需要搭建职业生涯管理体系的基础。本文认为直接影响到设计目标实现的主要有两个因素电子信息系统的开发和职业发展的阶梯结构优化。没有电子信息系统的支持，不论是员工职业生涯规划还是企业的职业生涯管理都是很难进行下去，因此在Q分行开展职业生涯管理工作之前，应与总行沟通协调开发职业生涯管理电子信息系统。职业生涯管理的另一个基础也是至关重要的因素是职业发展通道建设。目前Q分行在进行岗位体系改革时已经建立了管理类、专业类和操作类三个序列的员工职业发展通道，但是实施过程中仍有许多不完备之处。存在的问题已经在第三章中进行了说明。设计方案针对这些问题，主要从员工职业发展阶梯结构的宽度、速度和高度进行优化。以上两个方面的内容将在下一节具体阐述。423职业生涯管理的实施流程职业生涯管理的流程实施包括职业生涯规划、职业生涯开发与管理和评估反馈三个流程。实施流程如图43所示。具体实施步骤将在下一节介绍。424职业生涯管理的保障体系职业生涯管理体系是人力资源管理的一个重要组成部分，要想充分发挥作用，必须得到人力资源管理体系中其他的职能模块的支持。因此本方案在设计职业生涯管理体系的同时，对必要的保障体系进行了优化。在设计时，主要考虑到两个因素，一是要为构建Q分行基层行职业生涯管理体系必不可少的其他职能模块，如培训体系。二是要解决Q分行基层行目前存在的在职业生涯管理方面的突出问题，例如，针对目前基层行员工结构严重不合理，需要改善员工关系管理，需要加强企业文化建设。具体关系如图44所示。3职业生涯管理的基础431电子信息系统开发1基本功能要实施职业生涯管理，没有电子信息系统是不可想像的。职业生涯管理电子信息系统是职业生涯管理的基础，能够及时、准确的整合企业和员工职业生涯管理大量的数据，是员工与企业在职业生涯管理方面的沟通平台，可以观察出企业员工意愿与现存岗位的关系，促进人力资源总体规划的平衡发展，更高效为企业提供职业生涯管理。系统同时为管理者和员工提供接口，管理者可以通过该系统了解员工个人信息、员工职业生涯的意愿和规划、向员工提供指导和帮助；员工可以通过该系统对自我进行测评，对职业生涯进行规划，了解企业的发展战略、任职资格、空缺岗位等信息，并通过网络自学和在线沟通指导实现自我成长，短期内尽早达到目标岗位要求，长期内实现职业发展的目标。职业生涯管理电子信息系统共设计了三个功能模块，如图45所示。向和员工职业生涯规划。这个功能模块反映目前员工的兴趣爱好、个性特征、能力专长以及自我职业规划，为进行员工测评和目标定位提供基础，也方便直线经理和职业生涯管理者了解员工的基本信息、特征和职业发展需求，有助于根据员工个人实际帮助其评估职业发展目标的合理性，调整和实施职业目标计划。第二个模块企业信息公示模块，功能包括企业发展战略规划信息、各岗位的任职资格及要求、缺岗信息。企业发展战略是企业结合内外部经营环境实际围绕愿景和使命制定的长期规划和策略。随着企业发展战略规划的变化，企业内部岗位的变化就变得十分明显。员工需要及时了解企业的发展战略信息，尽可能早地朝这个方向努力，开展学习和培训，寻找发展机会，发挥自我潜力。各岗位任职资格功能能够帮助管理人员能够通过该系统挑选合适的员工；员工可以通过系统查看自己与该岗位之间的差距，需要做出哪些努力才可以符合岗位的任职要求。缺岗信息功能能够及时传播企业的职位空缺信息。由于网络信息传播速度的时效性和信息的公开性，提前公布职位空缺信息，例如因战略调整、员工退休、跳槽等情况导致的职位空缺信息，可以鼓励和促进竞争，避免出现员工和企业之间信息不对称的问题，增强职位招聘选拔的透明度和公平性，一定程度上防止走关系、讲人情等徇私舞弊现象的发生，激励员工积极向上，对组织形成学习型组织、创造良好的企业文化会产生积极的影响。第三个模块，线上培训模块。系统主要提供各序列岗位任职培训和基本素质培训，帮助员工达到所希望任职的岗位要求。2可行性研究目前，总行已经上线了人力资源管理信息系统EHR二期，在原来一期的基础上功能大大丰富，实现了人员、岗位、绩效等信息的管理，可以支持各类工作流程的管理。在培训方面，目前已有网络学院，各种类型的学习课程较为丰富，员工都可以通过网络进行学习。鉴于此，可以从以下两个方面进行改造一是在人力资源管理信息系统的基础上进行改造升级，开发职业生涯管理信息系统子系统。移植人力资源管理信息系统已知的学历、履历、岗位、薪酬、绩效考核等数据，开发职业生涯规划应用模块和企业公示信息模块，提供简单可行的量表和规划流程，录入企业发展和岗位缺岗等信息，打造职业生涯管理信息系统。二是整合人力资源管理信息系统和网络学院的资源，丰富职业生涯管理信息系统功能，实现对员工职业生涯规划的支持。员工们可以在系统中看到自己与目标岗位的差距，通过信息系统进行自我学习，以达到岗位的任职要求。目前A银行的人力资源管理电子信息系统功能完全可以实现方案设计的三个功能模块，因此在系统开发的技术和成本方面都是可行的。3系统使用应注意的问题一是改变管理者的人力资源管理理念。现代人力资源管理和传统人事管理的区别和优势显而易见。但是在Q分行仍有浓厚的传统人事管理的气息。职业生涯管理要想获得成功必须从高层和人力资源管理部门入手，加强学习，不断转变旧的思想观念，为实现公开、透明、有效的职业生涯管理打好思想基础。二是促进各类信息公布的及时性和准确性。企业信息公示模块的信息收集和发布本身并没有太大的困难。但是在环境和理念方面有一定的障碍。对于Q分行这样的国有银行，信息不透明、不公开一直以来为人所诟病。这些信息都被视为组织的“机密”，不能随便被透露。在实施职业生涯管理时应特别注意各类信息的及时公布。特别是空缺岗位信息应及时进行公布，可根据空缺的不同种类进行及时维护。例如在几年内即将退休员工的岗位都有哪些，这些是将来必然发生的，应及早公布，为组织和员工提供信息，做好准备。对于辞职、提拔、死亡等而导致的职位空缺信息则应根据实际公布。三是做好信息系统的使用培训工作，提高系统的使用率。目前总行花费了大量的人力物力财力在人力资源管理信息系统和网络学院系统上，但是从基层来看，员工对于人力资源管理信息系统的了解仅限于干部任职测评和部分业务调研，对于系统开发的自我管理功能知之甚少；员工对于网络学院也仅限于完成培训任务，通过网络学院进行自我学习的少。主要原因一是整体学习氛围不强造成的；二是对员工系统使用和功能特点培训不够，员工对于系统应该如何使用了解不多；三是真正满足员工需求的培训不多、不精。因此，设计开发职业生涯管理电子信息系统时要充分考虑这些因素，始终关注和围绕职业生涯规划和管理这一核心，做好系统应用培训，最大限度的发挥电子信息系统和职业生涯管理体系的作用。432职业发展通道优化目前，Q分行已经建立了管理类、专业类和操作类三大类岗位序列，职业发展通道基本建立。但正如第二章所述，Q分行基层行员工的职业发展通道仍存在很多问题。针对存在的问题，方案将职业发展通道进行了优化，优化后的基层员工职业发展通道方案如图46。1职业发展通道的宽度优化就目前来说，管理类岗位管理由于运行多年，序列内的晋升管理已经由十分明确和系统的管理制度。在操作类岗位管理方面，目前分行也已经制定了柜员晋升的具体办法，目前运行良好。在专业类岗位管理方面，分行已经明确了各个层级和岗位进行任职资格要求。但仍需解决三类岗位间的流动和晋升管理，拓宽员工职业发展的通道。第一，明确管理类、专业类和操作类岗位的晋升和轮换的制度。由于目前，岗位体系才刚落地不久，三类岗位序列的流动仍不明确，急需解决三类岗位之间的流动管理。解决方案详见图47。作知识和技能，通常需要三个月至半年左右的适应时间，有的甚至更长时间不能胜任岗位。这种做法对人力资源造成了浪费，不能科学、有效的利用人力资源。对于此，可修改各专业岗位的任职要求，增加各专业类岗位必须通过相应的岗位资格考试方可轮换到该岗位。由于总行每年均会组织各个岗位的资格考试，可明确以此作为岗位任职的条件之一，从而具有强制性。第二，明确专业类和操作类岗位的晋升和轮换途径和方法。目前，分行岗位管理仅对管理类岗位的晋升途径进行了明确，即按照干部选拔任用的相关规定进行。而专业类和操作类岗位的晋升途径和方法尚未明确。解决方案如下操作类岗位主要强调员工的操作熟练程度和日常工作情况，因此应主要考虑员工的技能水平、服务水平和日常工作表现。因此，应每年定期组织操作类岗位员工进行评比，实现操作类岗位序列内晋升。专业类岗位则专业性程度较高，很难通过组织统一考试来确定谁的专业化程度高低。可以每年按照支行为单位每两年组织一次岗位晋升和轮换公开竞聘。对支行各专业类岗位进行公开竞聘，实现专业类岗位序列内部的晋升和三类序列岗位间的流动。这样设计的原因一是时间间隔不宜过短，也不宜过长。过短容易造成人员不稳定，过长容易造成员工间没有竞争。两年的时间是比较适合的。二是为新入行员工提供发展的通道。对于新入行的基层员工来说，操作类岗位的晋升大多不是职业发展的目标，绝大部分的员工都希望能够早日到专业类的岗位进行锻炼和发展。但如果专业类岗位人员长期不动，就会造成新入行员工晋升的积压，长此以往，容易造成人才流失。而两年的时间对于新入行员工来说是比较合适的，因为基本技能已经能够掌握，全行的运行情况也比较了解，同时有机会参加总分行组织的各类考试，可以具备初级专业类岗位的任职资格。对于支行来说，两年的时间也不至于积压太多的优秀员工。三是结合分行总体竞争氛围不浓厚的问题，可以以此促进员工的流动，营造竞争、学习的氛围。2职业发展通道的深度优化目前，基层行员工职业发展通道完全开放的仅是较低等级的岗位，均为P8以下，专业类岗位仅开放到P6以下。对于基层行员工如何进行下一步晋升，没有明确规定。对此，分行也制定相应的措施，保证基层员工能够通过制度化的安排晋升到分行机关部门中工作。方案结合前一部分职业发展通道的宽度深化，分行可每三年拿出30的岗位进行全分行公开竞聘，选拔优秀的基层员工到分行相应的岗位上。这样可以一方面解决基层员工职业发展通道深度不够的问题，另一方面还可以选拔优秀员工到分行工作，培养新生力量，同时促进分行机关的竞争氛围。针对目前基层行高级专员的专业技术岗位主要用于安置年龄较大、退居“二线的中层干部问题，一方面，应进一步规范并明确岗位任职要求和任职条件，采取公开、公平、公正的方式选拔优秀员工，避免对管理类岗位老员工的“格外照顾”；另一方面，应从主观上、制度上改变采取这种办法来安置老员工的“计划式”做法。职业发展通道关系到每一名员工，不能因为安置小部分“老资历”员工，就阻塞了大部分员工的职业发展通道，而应该探索通过保留薪酬待遇等有效措施来解决老员工的“安置”问题，进而避免出现员工人浮于事和人员管理方面的困难。3加强岗位考核职业发展通道对员工个人来说实质是职位和职务的晋升渠道，因此岗位考核对于职业发展通道的实施具有重要和特殊的作用。针对目前基层行对岗位考核存在的问题，可以从以下几个方面进行优化和完善重新开展职位分析，撰写岗位说明书。全面、详细的职位分析和岗位说明书是岗位考核的基础。但就目前Q分行的管理现状来看，虽然全部岗位都有岗位说明书，但是由于基层人力资源管理人员大多不具备人力资源管理专业学习的背景，又缺乏培训，导致他们在组织各单位撰写岗位说明时并未加以专业指导，也未意识到职位分析和岗位说明书在人力资源管理体系中的基础性作用。鉴于职位分析的重要性，应要求在对各支行行长或分管人力资源管理的副行长、基层人力资源管理人员、直线经理进行充分培训的基础上，成立职位分析小组，重新开展职位分析，并按照规范撰写岗位说明书。建立胜任素质模型对员工的工作能力和工作态度进行考核。胜任素质模型已经是各大企业对员工进行考核的重要工具，但目前Q分行对基层岗位尚未建立胜任素质模型。由于基层行的岗位群族较为集中，主要分为结算类柜员、营销类柜员、营销部门岗位、支持部门岗位和中层管理岗位。因此在建立胜任素质模型时可以针对这五大类岗位对深层次的素质进行提炼总结。通过建立胜任素质模型来对职位规范进行明确和补充。改进业绩考核的方法。目前Q分行对基层员工的基业考核较为模糊。由支行统一组织的业绩考核只有在年末进行了一次考核。考核主体主要是上级和同事，考核方法采取强制比例法。这种考核方式造成了以下问题首先是考核周期没有区别岗位性质，营销岗位和支持岗位都是一年一次考核。这对于营销岗位来说，考核周期明显过长，起不到激励和督促的作用。其次是考核主体不全面，缺乏下级和客户的评价，导致考核结果片面，不能反映员工的真实业绩水平。本文涉及到职业生涯管理、培训、企业文化工作落实的内容是需要下级对上级进行评价，但目前的考核方式无法满足。再次是考核方法单一，全部采用强制比例法。在执行中，强制比例法的缺点在于管理呈粗线条化，硬性区分出固定比例等级的员工，不能完全体现员工的业绩情况。针对以上情况，结合职业发展渠道的晋升具体可以从以下几个方面进行完善一是根据不同岗位设定不同的考核周期。对于营销岗位应按照支行考核的节奏进行，至少应以每季度为一个周期。对于柜台营销岗位甚至可以按照每周或每月进行考核，不断促进员工工作积极性和业绩的提升。对于支持部门和管理人员则可以按照每半年开展一次考核，及时总结上半年的经验和教训，为下半年的工作打好基础。二是改为360度评价。针对目前考核主体存在的缺点，应增加下级和客户作为考核主体，全面反映考核对象的业绩水平。三是考核方法应修改为量表法。量表法的优点是能够全面反映员工的工作能力、工作态度和业绩水平，使员工和主管明确工作中存在的不足和问题，有利于下一步的改进和调整。另外，支行人力资源管理部门应明文规定各岗位的考核周期、考核主体和考核方法，不能像目前一样任由各部门和网点自行确定，加强考核的专业性和严肃性。这样才能与职业发展的晋升有机结合，真实反映员工的能力、业绩和意愿，为管理提供员工晋升的依据。44职业生涯规划的制定和实施根据职业选择理论，不同性格的人适合不同的工作岗位。员工个人的职业生涯规划必须首先要对员工的个性特征和择业倾向进行充分分析，与企业的规划相契合，达到企业与员工个人的双赢。441员工自我评估在利用内部信息系统充分了解员工个人信息的基础上，帮助员工进行自我评估和职业定位。自我评估的目的是通过各种方式帮助员工进行自我分析，认识自己，了解自己，帮助员工对自己的职业作出正确的选择，找到最适合自己的职业发展路径。根据职业选择理论，本部分内容设计了包括职业兴趣测评、能力测评和价值观测评三个方面的内容。由于本部分内容涉及到很多心理学方面的内容，测评的内容和方法也很多。企业可以结合自身情况选取目前已经成型的测评量表，例如人格测试，可以选用明尼苏达多项人格测试、卡特尔人格测验等；在智力测验方面，可以选用韦克斯勒智力量表、瑞文推理量表等；在职业倾向测验方面，如职业兴趣问卷表等。企业也可以在各类心理测量量表的基础上，经过心理专家的帮助下，结合基层行的实际情况进行修改。一是开展职业兴趣测评，帮助企业了解员工的职业兴趣，便于企业指导员工进行职业选择和规划。职业兴趣测评在明确职业兴趣、协助职业选择和拓展职业范围具有基础和重要的意义。职业兴趣测评可以参考员工过去在不同岗位的工作表现，符合其个性特征和兴趣的岗位，往往表现得比较好，能够挖掘其潜能；不符合的则表现比较差，或潜能未能充分发挥。二是开展能力测评。能力是直接影响工作效率的关键因素，包括观察力、记忆力、想象力、思维力等。能力测评可以帮助员工了解自己的优缺点，了解自己的能力，为确定职业目标提供参考，并为今后提高既定职业目标的达成率。能力测评同时可以参考员工过去几年的绩效考评，对指标的完成情况很大程度上，反映出员工的能力水平。三是进行价值观测评。根据GE、花旗银行的管理经验，价值观是否与企业契合是选择员工的一个重要因素。他们认为，即使是完美的培训体系和平台都无法代替员工对企业文化及价值观的认同，这才是提高员工归属感、价值感的重要因素。价值观测评在反映出员工对客观事物的评价，包括从人生的基本价值取向、对事物的有用性、重要性的判断。价值观测评可以有助于职业决策和工作满意程度。机会与威胁分析主要分析的是外部环境因素，包括政治、经济、社会、人口、市场、竞争对手等。社会大环境的机会与威胁。分析当代国内外的社会政治、经济、文化、科技发展是否有利于所在职业的发展，具体在哪方面有机会和威胁。各基层行通过外部环境的机会和威胁分析，可以帮助员工认识当前的金融体系改革的发展趋势、国内外银行同业的竞争情况，帮助员工对当前的工作前景有基本了解，对自己在进行职业生涯规划时可以对自己选择的业务条线发展前途有所帮助。例如，一个员工可以通过对社会环境的分析，了解到作为一个柜员岗位在今后的职业发展中将受到社会科技和网络金融的影响和冲击，柜员人员数量和服务形式将发生重大的变化，从而分析出柜员岗位的机会与威胁。地域、行业、单位发展战略、企业文化等“小环境”的机会与威胁。具体分析地域、行业发展状况、前景如何，国家政策法律是否支持；所在单位在本行业的地位、现状以及发展前景如何。如42所示，具体分析了组织环境对个人的机会与威胁。家庭环境的机会和威胁。家庭与工作的关系密不可分。员工，尤其是女员工在进行职业生涯规划时家庭因素是必不可少的环节。家庭环境因素分析可以通过家庭长短期的规划、员工在家庭中的定位和承担的责任、家庭的经济情况、夫妻双方的婚姻和感情情况、对方的支持程度等等，分析出个人在家庭环境中面临的机会和威胁有哪些，哪些工作方向和岗位更适合自己。2个人优势与劣势分析性格的优劣势分析。根据个人的性格特征，分析目标岗位与自己性格的匹配程度，确定对于自己如果从事目标岗位的优劣势。经验和经历的优劣势分析。分析已有的人生经历和体验对于目标规划的优劣势。例如学习