bs公司基于分类基础上的供应商评价和选择研究

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ATIONOFIMPLEMENTATIONEFFECTOFVENDOREVALUATIONANDSELECTIONPROJECTT；351PROMOTINGVENDORSOPERATIONEFFICIENCY6352IMPROVINGOPERATIONINBSCOMPANY6553BRIEFSUMMARY676CONCLUSIONS6QI61CONCLUSIONS6962RESEARCHRECOMMENDATIONS69ATTACHMENTNO171ATTACHMENTNO274REFERENCES75ACKNOWLEDGEMENTS77VIII1绪论1绪论11研究背景和意义111研究背景传统观念认为供应商和采购买家之间的利益是矛盾对立的。两者都希望使自己的利益最大化，供应商希望从买家能为产品支付较高的采购价格但对产品的质量要求不至于过于严苛，而买家则希望供应商的产品“质优价廉”，双方总是为此相互角力。于是，买家常常抱怨供应商鱼目混珠、缺斤少两，更有甚者制造假冒伪劣产品。因此，买家不得不设置专门的内部检验部门以验收供应商送来的产品，进而确保从供应商处收到的产品是质量合格的，这使采购成本大大增加。而供应商则抱怨买家压价太多，产品利润太薄。供应商和买家之间的关系既相互依存，又相互对立，为此彼此总是互相防备。这种情形正如“囚徒困境”所揭示的矛盾一样，当双方互相不了解并存在信息不对称时，两者都希望通过牺牲同伙的利益以使得自己的利益最大化。采购部门传统上都被定位为职能部门，负责承担事务性的采购，被动接受来自销售和生产部门的采购命令，缺乏对供应商进行主动管理的积极性。这种职能定位带来了诸多问题1采购产品的重要性不明采购部门完成销售部门或生产部门的采购命令之后就算完成采购任务，没有对采购成本进行分析并建立采购成本数据库，以致不了解哪些物品的采购是战略性的，哪些只是普通的物料采购。对采购物品的重要性不明，自然无法根据重要性的不同对供应商进行相应的有效管理。2缺乏总成本的控制意识采购部门只片面看到压低价格能控制采购成本，但是却没有意识到采购价格太低可能购入有瑕疵的产品。有瑕疵的产品如果被销售出去，企业需要花费额外的物流成本召回；如果没有及时召回，留到市场上，公司的声誉会受损。3供应商不稳定BS公司基于分类基础上的供应商评价和选择研究由于大多企业对供应商缺乏科学管理，未建立供应商选择和评价体系，故而缺少合适的指标体系供企业定期对供应商进行考核，采购部门不能发现供应商潜在的问题并做好预防工作；当出现问题时，只是简单粗暴地淘汰有问题的供应商，而不是与供应商沟通探讨一起解决问题。所以，供应商队伍不稳定，这阻碍了企业的正常生产销售活动。不难想象，在这样的管理状态下，买家和供应商之间缺乏沟通而导致信息不对称最终使得买家只能以价格作为选择供应商的唯一标准，忽视了一味强调低价可能带来产品质量下滑的问题；此外，由于对采购物品的重要性和战略意义不了解，企业没有与核心供应商建立战略合作伙伴关系，导致核心物品的供应无法得到保证，企业终将在竞争中失去有利地位。112研究意义信息化和全球化把企业带入更为剧烈动荡的全球竞争浪潮之中。企业之间的竞争已经不再局限于一个狭小的区域，而是扩展到全球范围的竞争。英国供应链管理专家马丁克里斯托弗在1992年指出21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。目前的企业内部信息化和自动化程度已经远远高于20世纪，内部成本被压缩到极致，生产率也被提高到相当高的程度。为进一步挖掘企业降低产品成本和满足顾客需求的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环和整个供应链系统。随着市场经济的发展，消费者的消费模式呈现多样化和个性化的特点，同时消费者能够接受的产品的心理交期也愈来愈短。企业必须引入供应链管理的理念以适应不断变化的消费需求和复杂的市场环境。供应链管理是供应商管理的平台。供应链是在商品从原料加工开始到最终到达消费者手中的过程，参与了该商品价值形成活动的上、下游企业相互连接所形成的网络。【LJ当供应商管理水平低下，供应商的供应职能没能达到企业要求的最低水平时，时常发生供应变动就会严重影响企业的生产经营活动。供应商如果能够参与到企业的产品设计和企业一同努力降低制造成品、加快产品的开发设计过程、即时保质保量地完成生产，无疑，将有效提升企业的竞争力。供应商管理能够帮助公司提高业绩、提升公司的市场竞争力。对供应商进行有效管理，能够帮助企业实现取得如下目标1获得新的“利润源”1绪论企业通过控制并降低采购成本，能够降低营业总成本。在营业额不降低的情况下，企业获取的利润将会相应地增加；而要通过增加销售量，提高营业额以获得相同数额的利润增长，企业则需要投入更多的营销费用。大多数企业在成立伊始，即注重销售管理，通过使用各种营销手段以促进销售增长。当前很多企业已面临通过加强销售管理无法提高企业的利润率的难题，所以如果企业要开启新的“利润源”，最佳选择方案是从生产管理的源头下手，对供应商进行有效管理。2扩大“信息源”在信息时代，企业之间的战争也意味着信息的战争，谁先获得有价值的信息，谁就获得“先发优势”。通过对供应商进行有效管理，企业能够从供应商处获得最新的价格信息、新技术和新设计信息。这些信息对于企业的研发、采购、销售部门都非常有价值。对于经销商而言，越早获得供应商的新产品，越快投放市场，越有利于经销商抢占市场先机，从而获得超过其他后入者的市场份额，争取在竞争中的领先优势。3支持企业的发展战略通过对供应商进行有效管理，企业能够专注于自己的核心业务。随着专业化分工越来越精细，只有把企业擅长的业务做大做强才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。对供应商进行有效管理，不仅能够帮助供应商获取质优价廉的原材料，而且有助于实现即便在市场原材料紧缺的情况下，依然能够确保企业获得必要的供应，进而形成企业的竞争优势。12研究内容和方法121研究内容本文主要是站在BS公司的角度，讨论其竹餐具供应商的分类，评价和选择方法。基于BS公司的采购和供应商管理的分析，深入了解公司在采购和供应商管理上存在的问题。在此基础上，运用适合的供应商评价和选择理论，以BS公司的供应商管理问题为研究对象，综合考虑BS公司自身的特点，提出在对供应商分类之后建立供应商选择和评价体系的解决方案。122研究方法管理研究按研究目的可分为三类描述型、解释型和规范型。BS公司基于分类基础上的供应商评价和选择研究描述型研究是收集数据以检验有关研究对象状态假设的工作过程，旨在将现象和事件描述和识别清楚【2】。解释型研究是回答为什么的问题，在描述清楚现象和事件以后深入探索现象和事件之间的关联2】。规范型研究是根据描述和解释研究的结果作出决策，采取行动【21。本文属于规范型研究，在描述BS公司面临的供应商管理存在的问题之后提出解决方案的研究。本文采用的研究方法包括如下两种1华莱士模型本文的研究过程采用了演绎和归纳法交替进行。华莱士模型是一个由理论、假设、观测和经验概括四要素组成的没有终端的研究工作循环【21，如图11所示理论研究理论T经验概括E。假设H_；实证研究归观测O演绎法图11演绎与归纳的关系资料来源李怀祖管理研究方法论M西安西安交通大学出版社，2004模型的上半部ETH表示理论研究内容，模型的下半部H一0一E表示实证研究。本文使用模型下半部的研究方法提出研究的起点，观测事实，进行统计分析，总结观测结果。2分类法分类法能够深化研究。人们在研究问题的时候总会受到思维定势的影响而无1绪论意识中选定某种视角或某个层次来看问题。研究问题总是由高层次往低层次走，只有深入研究工作，才能发现新问题。逐层归类就是将研究问题聚焦使研究工作深化的过程加。13论文的结构框架第三章BS公司供应商评价和选择的现状分析BS公司的行业和公司介绍、提出BS公司供应商管理和评价与选择方法中存在的问题第四章解决问题BS公司供应商管理改进方案一对供应商分类、构建供应商评价指标体系、设置指标权重、实例分析图12论文结构框架图资料来源作者整理自绘2供应商选择与评价的理论背景2供应商选择与评价的理论背景21供应商管理理论211供应商管理的发展企业在供应商管理方面经历了由传统模式发展到现代模式，供应商的管理模式已经取得了很大的创新。两种管理方式的比较见表21所示。经济的快速发展导致企业之间的各种竞争风起云涌，交货期竞争、价格竞争、服务竞争、产品设计和性能方面的竞争等等愈演愈烈。如何在这些竞争中打败竞争对手在花样百出的竞争法则之中，最为重要的一条就是要有效管理企业的外部供应商，比对手在响应市场需求方面做得更为迅速出色，才能保持竞争优势。拥有高质量的供应商己经成为企业在市场竞争中取得成功的战略砝码。在传统的供应商管理模式下，企业与上游的供应商之间合作程度很低，供应商管理的范围只是局限于普通的购销关系的管理，无法形成利益共享的合作伙伴关系，所以企业尽管希望对顾客的需求做出快速响应，但是无法从供应商处获得支持。故而，这种传统的供应商管理模式已经无法适应现代企业发展的需求了。表21传统供应商管理和现代供应商管理的比较资料来源王成，刘慧，赵媛媛供应商管理业务精要M北京机械工业出版社，2002BS公司基于分类基础上的供应商评价和选择研究由于传统的供应商管理已经无法适应现代企业发展的需求，很多企业已经在逐步推进传统的供应商管理向供应链管理转变1从功能转变向过程转变传统上，企业按照不同的职能划分部门，围绕生产、销售、财务、人事管理等职能组织企业的经营活动，各职能部门独立运作，相互之间的目标和计划时常发生冲突；而，供应链管理就是要改变各职能部门之间各自为政的现象，将原来各自独立的组织变为横向组织，使得物流和信息流能在企业内部及企业与上下游之间顺畅流动。前者强调功能管理，而后者则着重于过程管理。2从利润管理向盈利性管理转变传统的企业关注利润管理，而现代企业则认为利润只是一个绝对指标，即便企业获得较高的利润，但如果是通过牺牲上游供应商的利益暂时获得高额利润，就无法可持续获得，所以现代企业强调盈利性这个相对指标。只有当企业与上游供应商能够“共赢”时，企业自身的盈利才有保证。3从产品管理向顾客管理转变传统的卖方市场的企业把产品作为管理重点，随着卖方向买方市场转变，顾客已经成为市场的主宰。顾客管理已经成为供应链管理的重要内容。4从交易管理向关系管理转变传统的供应链伙伴之间是交易和竞争关系，通常只考虑眼前利益，供应链成员为了自身利益常常牺牲其他合作伙伴的利益。现代供应链管理则是希望通过协调供应链成员之间的关系，同时提高供应链成员的利益。5从库存管理向信息管理转变传统企业普遍面临一个两难的问题既要有充足库存及时响应顾客需求，同时又希望尽量减少库存或者没有库存以降低成本。现在供应链管理用信息代替库存，使企业持有“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链最后一个环节才交付实物库存，大大降低企业持有库存的风险。212供应商分类管理随着社会分工的逐步细化，任何企业都无法独自完成全部的制造任务，都要依赖上游提供各类物质，而这些上游供应的物质种类繁多且供应商自身的能力水平也存在诸多差异既有提供对公司业务有重要影响的产品的供应商，也有提供2供应商选择与评价的理论背景普通的产品的供应商；既有生产能力高、供应风险低的供应商，也有生产能力低，高风险的供应商；既有配合意愿高、擅于沟通的供应商，也有配合意愿差、不擅沟通的供应商。因此，如何对众多特征各异的供应商进行有效管理，成为各个企业确保物质供应持续可得的重要举措。对供应商进行分类管理，改变原来的粗放管理状态，才能更好地支持企业内部生产和销售活动的顺利进行。现代的供应商的分类主要有以下2种1根据关系密切程度，供应商可以分为对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一供应源关系、外包关系、战略联盟关系、伙伴型关系33。2根据企业与供应商之间的关系，供应商可以分为五种类型短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型和纵向集成型E43。上面两种方法都对供应商做了一个分类，但是却没有的明确的分类标准，为此本文借鉴了KRALJIC于1983年提出的采购物品分类模型对供应商进行了新的分类局收益影响低图21依照收益和供应风险的供应商分类资料来源根据KRALJIC模型整理自绘供应商的分类管理对企业的日常运营具有重要的实践意义，由于企业采购内容对企业的经营活动的意义和影响不同，供应商也应该被分为不同的种类，采取不同的管理策略，才能做到有的放矢、事半功倍。9BS公司基于分类基础上的供应商评价和选择研究213供应商评价和选择操作步骤供应商的数量多、供应商之间的能力也各不相同，如果企业选错了供应商，企业的生产和销售活动就会受到不良影响，轻则出现库存增多、零配件延迟到达，重则生产销售中断、出现缺货或者残次品。如果企业能够建立完整的供应商选择与评价体系，就能掌握供应商的生产情况、价格情况；从供应商处获得合理的价格和良好的服务；确保采购物品的质量和交货期。供应商的评价程序可以按照如下步骤进行1分析市场竞争环境知己知彼，百战不殆。企业只有了解顾客的需求，分析供应商的现状，深入了解企业存在的问题，才能有针对性地找到合适的供应商。2建立供应商选择目标企业应根据自身的经营目标来制订供应商选择要达到的目标，建立合适的目标体系为供应商评价提供依据。3建立供应商评价标准建立综合评价指标体系和评价标准。供应商评价指标体系是企业进行供应商评价和选择的根据，是按照层次结构有序组成的指标集合。评分标准则是为了统一评分标准，避免在评价过程中参杂个人感情而制订的给分标准。4成立评价小组根据指标体系的内容，从企业内部选取相关人员组成评价小组。小组成员必须是来自采购部门、QC部门、生产车间等与供应链关系密切的部门。小组成员需要具有团队合作精神和一定的专业技能。5供应商参与企业应该尽早和潜在供应商取得联系，了解潜在供应商是否有与企业建立合作关系的意愿。对现有供应商进行评价时，可以省略此步骤。6选择和评价供应商利用一定的技术方法和工具对供应商进行评价并选择合适的供应商7实施供应合作关系由于市场需求不断变化，企业需要根据企业外部或者内部具体情况的变化及时调整供应商评价标准，或对全部供应商重新进行评价选择，淘汰不适合的供应2供应商选择与评价的理论背景商，引入新的符合企业需求的供应商。22供应商选择和评价方法221研究综述早在1966年DICKSONGW就已经开启了供应商选择研究的先河了。他通过170份对美国采购经理协会的采购人员的问卷调查，总结出了供应商选择时企业最经常考虑的3个指标质量、成本和历史配送水平53。1998年HATHERALL在对制药业的供应商选择进行调查之后发现质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、美誉度和往来安排这八项指标经常在供应商的评价和选择被考虑到1。国内对供应商的评价和选择研究比较早的是华中理工大学管理学CIMSSCM课题组在1997年进行的一次统计调查。马士华等人根据这次的调查提出了企业业绩、业务结构与生产能力、质量体系与企业环境等四项指标作为供应链合作伙伴评价体系“1。毛太田等三人分析了零售企业和生产企业选择供应商的差异之后给出了盈利能力、销售能力、配送能力、服务能力、发展能力等五个指标来构建零售商选择评价体系隅3。王文信提出供应商选择通常要考察品质、交期、价格、配合度与服务、管理能力等指标93。艾伦R雷德斯提出对供应商进行评估需要权衡供应商的履约能力、财务状况、成本质量系统、管理和人力资源状况1101。供应商的选择和评价需要考虑哪些指标，众说纷纭，没有统一的标准。市场经济环境错综复杂，不同的企业也各具自身特点，所以不可能用同样的指标体系来选择和评价供应商，但是在供应商选择和评价指标体系中最重要的三个指标质量、价格和交期是所有企业在做决策时都要考虑到的。除了价格、质量和交期，企业还需要在供应商评价和选择中考虑其他诸多因素，可以说供应商的选择和评价是一个多准则决策问题。222供应商评价与选择方法BS公司基于分类基础上的供应商评价和选择研究1供应商评价和选择方法综述随着现代科学决策方法的发展和相关理论体系的逐步完善，当前出现了诸多供应商评价和选择的方法。国内外目前常用的方法综述如下。1直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料结合人的主观分析判断，对供应商进行分析、评价的一种供应商选择方法N。这种方法主要是倾听采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。2采购成本法当供应商的质量和交货期都能满足要求时，则通过计算采购成本，即售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和，来分析比较不同供应商的采购成本以选择采购成本较低的供应商的做法。3ABC法ROODHOOFT和JOZEFKONINGSM3在1996年提出基于活动的成本ACTIVITYBASEDCOSTING，ABC分析法，通过计算供应商的总成本来选择合作供应商，总成本模型为PIPMI。W亏蟛。式中筝是第I个供应商的成本值；PJ是J第I个供应商的单位销售价格；PMI。是供应商中单位销售价格的最小值；Q是采购量；C尹是因企业采购相关活动导致的成本因子J的单位成本；磁是因供应商I导致在采购企业内部的成本因子J的单位成本。该模型用于分析比较企业因采购活动而产生总成本，企业将选择掣值最小的供应商作为合作伙伴。4招标法招标法是由招标企业发布招标条件，投标企业之间进行竞标，然后由招标企业决标，与提出最有利条件的投标企业签订合同协议1。5协商选择法当供货方较多，采购时间紧迫，订购物品较为复杂时，企业先选出条件较有力的供货商并与之分别协商，再确定适当的合作伙伴N33。6BP神经网络人工神经网络是一种模仿人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。在进行供应商评价时，通过再现专家的直觉、知识和经验，结合定量分2供应商选择与评价的理论背景析和定性分析，同时能较好地保证供应商选择结果的客观性钔。7层次分析法层次分析法是美国著名运筹学家TLSATTY在1972年首先提出的一种定性和定量分析相结合的多准则决策法【L5|。具体而言，它将复杂的问题分解为各个组成因素，然后将这些因素按隶属关系分组形成递阶层次结构，在此基础上进行两两比较确定层次中各因素的相对重要性，最后依次由上而下计算出最底层因素相对于最高层相对权值，对这些权值进行优劣排序。印层次分析法的优点在于把定量分析和决策者的主观判断结合，在充分利用定性分析的结果的同时，发挥了定量分析的优势；并且，这种方法容易掌握和操作，因此在现实的评价决策中被广泛应用。2层次分析法和专家评分法相结合解决供应商评价和选择问题1层次分析法简单灵活并且易于操作层次分析法将复杂问题分解为各组成因素，再将这些因素按照支配关系分组以形成有序的递阶层次结构，通过两俩判断比较确定各因素的相对于目标的重要性，最后在递阶层次结构内进行合成以得到决策因素相对于目标的重要性的总顺序。运用层次分析法进行决策的具体步骤见第4章442节。层次分析法的决策过程体现了人类决策思维的基本特征分解、判断、综合。由于决策目标的实现要经过自上而下几个层次的分析判断，即使某一层次中出现某些失误，对决策目标的影响也要比采用非层次分析法决策小得多；另外，由于人们在构建层次结构时将自身思维条理化，当面临复杂决策问题时，能够迅速运用层次分析法中的递阶层次结构将问题分析清楚并快速做出决策。总之，层次分析法是对定性问题进行定量分析的一种简便、灵活、实用的多准则决策方法。供应商的评价和选择的决策结果对公司企业的经营活动具有重大影响，一旦决策失误，则经营活动将无法顺利开展，层次分析法能够帮助采购者做出最佳的判断，降低了供应商评价和选择决策失误的可能性。同时，公司企业面临的经济环境复杂易变，常常需要根据瞬息万变的经济环境调整供应商，层次分析法简单灵活并且易于操作是公司企业评价和选择供应商的最为实用的决策工具。2层次分析法可以用于解决冲突问题供应商选择与评价问题是一个复杂的多准则决策问题。多准则决策问题通常具有两方面的特点其一，多准则间的度量单位没有统一标准，例如，供应商的BS公司基于分类基础上的供应商评价和选择研究价格用货币单位表示，而交货期用时间表示；其二，多准则间的权益存在矛盾和竞争，例如，产品制造商在设计生产线的时候通常要考虑生产线的柔性和生产线的产能两个因素，柔性追求最多的生产种类，而产能追求最多的产品产出，一个用种类表示，另一个用数量表示。如果要增加种类，势必影响产出的数量；如果要增加产出的数量，必定减少生产的种类。两者利害冲突显而易见7。层次分析法可以用于解决冲突问题，持冲突意见的双方各自使用递阶层次结构对各个要素进行评估，再由第三方提出使双方接近的方案，最终得出让各方都满意的决策方案。3层次分析法应用广泛并且已有成熟的软件系统层次分析法将定量分析和定性分析相结合处理各种决策因素的特点，以及其系统的灵活简洁的优点，在社会经济各个领域得到了广泛的应用。在上述的7种供应商选择和评价方法中，层次分析法的应用最为广泛。用层次分析法进行供应商评价时，决策者根据自己对供应商管理工作的了解和对企业情况的认识，建立供应商评价体系和构造判断矩阵，通过层次分析法计算权重并按照供应商的优劣进行排序。层次分析法目前已经有成熟的软件系统，例如MATLAB，确保了决策过程的科学性和简便性。4层次分析法和专家评分法结合需要注意的是，运用层次分析法需要决策者对问题有全面深入的了解，否则决策者个人判断出现偏差将导致决策结果的不可靠。为了构造一个切合实际的层次结构模型，就必须事先深入研究企业的供应链系统的构成和全面了解供应链的运营情况，进而从复杂的系统中提炼出影响供应链运营绩效和企业经营效果的关键指标。数学模型的最终输出结果是由输入的数据决定的183层次分析法的第一步判断矩阵的制定需要人为操作的，所以数学模型的运用在解决实际供应商评价指标的权重时是存在局限性的。这种局限性使得人们很多时候不得不借助专家的经验判断。专家评分法将定量分析和定性分析相结合的基础上，通过打分等方式对研究对象做出定量的评价，这样的评价结果具有数理统计的特性。当决策问题存在诸多不确定因素，并且难以采用其他方法定量分析的时候，人们往往求助于专家评分法。由于不同企业的经营情况各具自身特点，在供应商的评价和选择体系的构建过程中，企业需要考虑的因素也各不相同，所以大多数企业不得不在此过程中2供应商选择与评价的理论背景应用专家法。然而，仅用单一的专家法进行供应商评价，无法保证决策的理论性与系统性，不能得到客观准确的评价结果。由此可见，层次分析法与专家打分法相结合，能互相弥补另一方的缺陷，具体做法就是利用专家评分法来确定层次分析法所需要的判断矩阵，然后用层次分析法计算每项指标的权重。23本章小结本章首先概括了供应商管理理论的发展、分类、供应商的评价与选择操作步骤；接着简单介绍了7种不同的供应商选择和评价方法，并详细说明了层次分析法和专家评分法相结合解决供应商评价和选择决策的原因和意义。3BS公司供应商评价与选择的现状与存在的问题分析3BS公司供应商评价与选择的现状与存在的问题分析31竹餐具行业现状311美国竹餐具的发展和现状据美国商务部USDEPARTMENTOFCOMMERCE的统计资料显示，美国在2013年的餐具消费上达到23504亿美元，而竹餐具本段内容中的“竹餐具”是指包含竹粉、竹壳和一般竹制餐具的统称的市场份额目前还不到15，可以预见美国还有很大的竹餐具市场可待开发。竹餐具在生产和使用过程中不会对环境造成污染。同时，食物放置在竹餐具中不仅可以吸收竹子特有的自然清香，并且食物腐败的速度大大低于放置在普通陶瓷或者不锈钢餐具的。据报道，日本正着手研究从竹子提取天然防腐剂了，这也足以证明竹餐具具有良好的保存食物的功能。由于竹餐具优点明显，在美国市场受欢迎的程度日益上升，特别是随着环保理念的日益深入人心，竹制日用品的消费近年来在美国持续稳步增涨。目前美国的竹餐具经销商数量众多，且大多规模小，相互之间存在激烈的价格竞争，因此采购成本能否得到有效控制直接影响该经销商的竞争力。此外，传统的陶瓷餐具和不锈钢餐具仍然主导着餐具市场，为此竹餐具经销商必须保证产品的质量和提前期能够满足顾客要求，否则顾客很容易转而采购传统餐具。312中国竹餐具制造业的发展和现状中国盛产竹子，竹林面积和产量均位居世界首位。福建、浙江、江西、湖南、广东和安徽等地生长着大面积的天然竹林。中国是全世界最大的竹产品出口国，主要出口的产品包括竹地板、竹制日用品、竹炭和竹纤维等众多品种。据统计2010年中国的竹制日用品产量含竹粉、竹壳和一般竹制餐具、厨房用具等达到377万吨。竹制日用品的制造工厂主要分布在浙江、湖南、福建三省，这三个省的总产量占全国的7777。引BS公司基于分类基础上的供应商评价和选择研究资料来源摘自国家林业局全国竹产业发展规划尽管中国有丰富的竹资源并且竹制日用品行业的发展也十分蓬勃，但是仍存在以下几个方面的问题1竹制日用品加工企业规模小中国现有竹制日用品加工企业总体规模不大，生产的产品种类繁杂，机械化程度普遍偏低。此外，竹制日用品加工属于劳动力密集的产业，目前人力资源紧缺，大多企业长年开工不足，产能低下。另外，由于竹制日用品加工企业普遍是家族式的加工作坊模式，缺乏技术创新意识。这些原因制约着竹制日用品加工企业的发展壮大。2产品同质化中国竹制日用品企业倚靠着丰富的竹制资源，然而受制于技术和人力，产品大都只是粗加工，附加值低。由于竹制日用品加工企业的投资门槛低一家小型竹餐具加工企业的设备投入约为三十万人民币，产竹区的民众蜂拥而上开办竹餐具加工工厂。另一方面，因为缺乏先进的技术和熟练的产业工人，这些工厂只3BS公司供应商评价与选择的现状与存在的问题分析能都生产简单的产品，导致产品同质化严重。3市场信息滞后长期以来经营竹制品加工的工厂主大都是当地农民出身，受教育程度低，常常无法搜寻并分析最新的市场行情以根据市场行情提前调整产品结构。因而，这个行业一方面是大多竹制品加工企业继续生产同质化的产品，微利苦撑着；另一方面是买家手中有些产品却找不到有生产能力的厂家。32BS公司现状BS公司是目前美国最大的绿色餐具经销商之一，成立于2000年，总部位于美国加州。自公司成立到2008年美国次贷危机之前，BS公司经历了8年飞速发展。BS公司的绿色餐具是从中国进口再在美国市场分销。2008年美国次贷危机导致美国餐饮业萧条。与此同时，中国的房地产市场蓬勃发展加剧了通胀压力，PPI上涨，人工成本上涨，另一方面中国长期对美国出口顺差和美国的量化宽松使得人民币对美元汇率持续走高。BS公司面临进口成本持续上涨和美国国内市场疲软的双重压力，销量自2008年起上涨缓慢，时有下滑。BS公司的前身BRANDZ，INC是美国酒店餐饮业的主要餐具提供商之一，80年代开始，由于绿色环保观念的兴起，各行各业开始注意在企业经营活动减少对环境造成破坏。2000年BRANDZ，INC决定分离一部分员工到新成立的BS公司专营绿色环保餐具，主营竹餐具。目前BS公司产品主要供应给香格里拉，THEVONSCOMPANIES，INC美国SAFEWAY旗下子公司，还有其他一些中小型餐厅等。BS公司竹餐具产品分为三大类，见图31竹粉餐具将竹子由机器研磨成粉状，然后通过高温用不同的模具把竹粉压制成不同的餐具形状，竹壳餐具将毛竹壳手工裁切成规则的形状，用动物骨头熬成的胶把几片规则形状的竹壳拼接成对应的餐具所需要的尺寸，然后通过高温用不同的模具将拼接好的竹壳压制成不同的餐具形状，最后把多余的边切掉并打磨光滑，和竹制餐具把竹子用刀模刻出各种餐具的形状，主要是刀，叉，勺，铁炮串，筷子等。BS公司这三类产品在美国市场占有率高达50。19BS公司基于分类基础卜的供应商评价和选择研究RR12M竹粉餐具竹壳餐1一竹制餐具，图31BS公司三类产品图片资料来源BS公司产品目录BS公司尽管拥有较高的市场占有率，但是长期以来供应链管理松散，主要供应商提前期，价格，和质量极不稳定。2008年美国的金融危机影响到美国的实体经济，实体经济普遍销量下滑，竹餐具的销量尽管仍有缓慢上升，但是面对不景气的时常，客户的各方面要求变得越来越苛刻，主要体现在提高产品的质量标准，要求缩短交货期，增加采购种类并减少采购数量。BS公司的竹粉餐具、竹壳餐具和竹制餐具的供应链包括从原材料的准备，至制造工厂加工成形，到批发商分销到餐饮客户手中一整套环节。BS公司所在的供应链环节，一方面面临制造商提价的压力，另一方面还要应对下游的餐饮客户维持原价格、提高质量、保证提前期稳定性的种种要求。上游和下游双重压力下，BS公司尽管销量仍略有上升但是利润却在下降。如何走出困境如何进一步提高销量并获得合理的利润33BS公司供应商管理现状及存在的主要问题331BS公司供应商概况2012年BS公司的竹餐具在美国餐饮市场份额约为2000万美元。其中，竹壳餐具占总销售额的50，竹粉餐具占总销售额的35，而竹制餐具仅占L5。由于BS公司从事的是竹餐具进口分销业务，产品的成本占了销售额的75左右，所以在中国采购额约为1500万美元。3BS公司供应商评价与选择的现状与存在的问题分析1