（推荐）专题系列：呼叫中心运行中战略规划方案

1、专题四：呼叫中心的战略规划（一）李宝民 2003/04/17。不管企业规模的大小，或者企业处理客服工作业务量的大小，企业在其呼叫中心的战略规划、建设实施，以及后期运营这三个重要环节上都将付出巨大努力。然而，一些已经实施了呼叫中心的企业，如果在前期未能很好地确定战略规划，解决相应的战略规划问题，那么他们就要翻过头来重新确定这些问题。因为，这些问题在战略规划阶段就应该引起注意，并加以解决。显而易见的是，正处于呼叫中心建设的战略规划阶段企业，在这方面将更具优势。这是因为，战略规划是企业呼叫中心建设的重要阶段，这个阶段的作用是全面评估企业内部资源与现状，并对未来企业的业务发展进行预测，同时洞察竞争对手

2、的呼叫中心应用情况。不论企业所属的项目团队就其呼叫中心的实施已经到达了一个什么样的程度，每一个相关人员都应该清楚地理解在实施呼叫中心项目时所涉及的战略规划问题。在一个呼叫中心建设项目中，对所涉及的战略规划问题的关注，将帮助该项目在后期避免许许多多运营与技术方面的问题。这些可能发生的问题，我们将在这个专题的其他栏目中详细描述。栏目4.1 呼叫中心项目管理团队的建设。当企业推进其呼叫中心建设项目的实施时，采取的第一个步骤应该是投入适当的时间，在考虑成熟的情况下，努力组建一支高效率的项目规划团队。从多年来该领域的项目实施经验来看，至少要建立两支团队来保证较大的呼叫中心建设项目的实施，这两支团队分别是

3、项目指导委员会和项目实施小组。呼叫中心项目的建设将推动企业由以产品为中心向以客户为中心的转变，这种变革不仅体现在企业外部与客户沟通的业务流程上，同时也存在于企业内部的全体员工，尤其是那些已经为企业贡献多年，致力于客户服务的员工。项目指导委员会的建立是一个非常明智的举措。该项目最高领导机构的成立将对企业面临的重大变革进行有效的规划和指导，同时在该项目实施的各个阶段和所有步骤、流程提供强有力的支持。该项目指导委员会至少包括企业相关管理层人员和企业工会代表。该委员会应定期地召开有关会议，探讨呼叫中心项目实施的各项议题、进展以及发展方向和项目实施内容，同时预防在项目实施过程中有可能发生的疏忽。将工会代

4、表纳入该指导委员会具有非常重要的意义，因为呼叫中心的建立与运营必然伴随着企业劳动力资源的变化和重组等问题。经验说明，已经实施了呼叫中心的一些企业，由于没有重视呼叫中心项目所引发的人员重组，以及呼叫中心新的环境与业务模式给其从业人员带来的变化和影响，从而造成了人员的流失以及运营管理的滞后。项目实施团队的建立将为该项目的日常建设、行动与实施进行管理和控制。从以往的经验来看，在项目实施小组中任命一个全职的项目经理是必须的。一个专有的项目经理将有利于项目的按计划和时间进度实施，并能有效地与项目实施的有关各方进行日常沟通、协调，并就该项目实施的重点和难点达成一致，有助于问题的快速解决。在该项目实施小组中

5、的其他成员的确定要依照许多因素，例如业务量的规模、项目总承包商与分包商的使用等。呼叫中心项目实施小组主要针对以下事项进行实施和管理 确认呼叫中心项目实施目标和范围 呼叫中心战略计划的制定 呼叫中心项目战术计划与行动方案的制定 企业呼叫中心战略计划与行动方案之间关系的描述，以及有关企业战略与行动方案所涉及的企业业务流程重组计划 制定可供选择的运营模式和理念 评估这些运营模式和理念 选择最终的运营模式和理念 实施草案的制定（包括时间表和预算） 实施方案的制定与确认 运营试行方案的制定 开发、发布、评估和奖励有关合同的履行 对于呼叫中心系统平台的测试、系统交割。对于呼叫中心建设项目实施的规划是一个需

6、要付出巨大心血与努力的阶段，这个阶段需要企业或组织机构所有人员的广泛参与和专家意见。对于呼叫中心运营的规划，相对与呼叫中心建设项目而言则显得有些特殊，它意味着整个呼叫中心建设项目团队不可能有全部的时间花费在运营规划议题上。因此，我们可以将全部项目规划工作与任务拆分成若干个规划细项，这将保证有较强的可操作性。我们建议采取的方式是将整个项目实施规划团队拆分成负责各个专项实施的小组委员会或附属委员会。这些小组委员会将集中关注各自特定的项目实施上，当有需要时，与其他各小组进行交流与沟通，并在相关问题上达成一致。按照以上项目组织管理架构其目的是，在项目实施的关键环节和领域，能产生出更具深度的规划方案。这

7、样操作同时可以使更多的人员参与进来，并有利于增强各个小组的责任感，有助于项目的成功实施。以下的项目指导委员会组织架构不是任何呼叫中心建设项目都能适用的，但是它在某种程度上已经为呼叫中心项目规划提出了一个基本方针，按照这个思路它将保证项目的成功实施。而对于规模较小的呼叫中心项目，以上的组织架构成员将扮演多重角色，并负责多项任务项目的实施。就呼叫中心项目规划与实施团队而言，应由若干个负责不同领域实施的小组来组成，以便确保呼叫中心建设项目的所有领域，及各个阶段的有效实施。呼叫中心项目规划与实施组织架构请见下图。图表7：呼叫中心项目规划与实施团队。以上各个委员会将负责不同的分派任务以便总体对呼叫中心项

8、目的规划与实施进行支持。以下表格中将包含呼叫中心建设规划项目中各个功能模块（委员会）的具体任务，他们各自负责的产品规划以及每个产品的主要规划方面。呼叫中心项目实施团队与指导委员会定义主要职权范围呼叫中心设施建设委员会呼叫中心设施建设委员会将负责以下三个呼叫中心建设项目的重要事项，其中包括呼叫中心选址、呼叫中心设施建设，以及呼叫中心物理环境规划。呼叫中心选址计划 呼叫中心场地的选择 呼叫中心场地出入方式规划 教育训练设施评估 呼叫中心场地周围娱乐、就餐及其他设施的评估呼叫中心设施建设计划 呼叫中心人类工程设施规划 呼叫中心环境规划o 环境设计布局图o 数据/语音/布线系统设计方案 呼叫中心场地限

9、制系统规划 安全系统规划呼叫中心物理环境规划 呼叫中心场地办公空间设计 办公场地的设计与平面图 办公场地所需办公家具的设计培训委员会培训委员会将主要负责呼叫中心整体培训计划的制定、培训课程内容的编写、培训设施的建设以及相关培训讲师的物色与招募。呼叫中心培训计划 确定所需培训内容 确定培训时间 制定长期培训与再培训计划呼叫中心培训课程设计与规划 编写培训课程提纲o 培训定向o 技术性o 专门的培训呼叫中心培训设施规划 培训教室及其设施的规划 培训设备的要求 确定所需培训预算（包括硬件投入、与日常成本） 确定未来培训需求（长期）呼叫中心培训讲师 培训讲师的确定 对讲师的特别要求 确定相关成本（含差

10、旅成本）技术委员会技术委员会的职责主要有以下四个方面：其一是基于项目运营需求的技术规划；其二则是就所确定的技术解决方案进行设计，包括数据的、产品的、功能的、以及应用方面的。呼叫中心技术解决方案的确定 集中或分布 呼叫中心设计选项 呼叫中心设备规模或容量 网络服务 呼叫中心系统工程规划数据分析规划 数据流转图表 服务界面设计 数据库设计 数据表格及相互关联 安全系统呼叫中心基础模块规划 确定最终的基础模块 确定最终的技术规格 后勤支持系统计划 确定最终业务流程模式呼叫中心应用开发计划 通讯服务 系统集成 系统管理 测试/实施计划人力资源委员会人力资源委员会将主要负责以下三个事项，首先要弱化该项目

11、对员工的造成的不利影响。其规划方面包括：整体员工安置计划、新的工作岗位要求描述，以及相应的员工协助计划，以便向新的业务模式转型。员工安置计划 管理与运营人力资源组织架构的确定 各个员工岗位确定与要求 各岗位职责明细与委派 重新安置计划 劳动力资源管理分析o 员工流失o 员工士气o 员工福利新的工作岗位所要求的技能与相应薪资 职位描述 员工岗位的再分类 新的薪资水平 福利待遇 知识与技能要求 培训要求扎实的员工协助计划 规章制度 员工业余兴趣爱好的培养 建立员工互助机制 与其他人力资源机构建立联系以备人力短缺时的需要内部沟通协调委员会内部沟通协调委员会主要负责以下两个事项的规划，以保持内部相关渠

12、道的畅通，规划内容包括鼓舞员工的士气、缓解由于环境的变化给员工带来的不适，同时制定内部沟通协调战略计划，并开发员工援助计划。制定内部沟通协调战略方案 问题决策机制的建立 制定或开发一种管理/汇报机制 计划/方案制定机制开发员工援助计划 制定员工对企业实施重要项目的认知和传达计划公共教育/市场营销委员会公共教育/市场营销委员会将主要负责以下两项规划，其中包括对外的战略宣传计划和营销计划。内部沟通委员会主要集中在与内部员工的沟通方面，而公共教育与市场营销委员会则是侧重在向社会推销企业的呼叫中心项目，并为今后的顺利运营做准备。 制定企业对外的战略宣传计划 确定营销的焦点 制定具体规则 选择目标对象

13、企业对呼叫中心宣传的定位 选择媒介 客户反馈意见调查营销计划 营销行动方案的分析与评估 实施步骤与计划 竞争对手的分析灾难与事故防范和恢复委员会灾难与事故防范和恢复委员会在呼叫中心建设项目中主要负责以下三个事项的规划，其中包含意外事故的定义与确定、意外事故防范计划，以及系统维护计划。意外事故防范 选择方案的测定 证明文件的测定 供应商的参与意外事故防范计划 意外事故防范计划的制定和贯彻 分配计划 定期测试计划的时间表系统维护计划 预防性的系统维护分析o 设备维护分析 maintenance analysiso 设备可维护性研究o 管理支持计划 纠正性维护计划o 软件维护计划o 硬件及网络维护计

14、划当前系统工作流程 系统描述 SWOT 分析 局限性分析 可选择性 已存在文档系统功能性设计 来电流程 管理报表的生成 其他组织或部门界面流程设计 流转示意图 业务流程图表 性能评审技术图表 风险分析 外部界面运营计划 系统能力测试方案 现场试运营计划 全负荷运营容量 生命周期分析呼叫中心运营工作流程委员会呼叫中心运营工作流程委员会主要负责以下四项的规划，其中包括对现有流程的分析与评估、系统功能的设计、流程设计，以及运营规划。 呼叫中心项目监管委员会呼叫中心项目监管委员会的两个主要职责是选择合适的供应商进行项目的实施，以及开发和制定一套行之有效的项目舞弊防范计划。客户或供应商的识别 法律方面的

15、要求 可选择性舞弊防范计划 评估现有的舞弊防范措施 制定针对呼叫中心项目的相应防范措施 制定一套有效的实施计划栏目4.2 呼叫中心项目规划。对于呼叫中心项目规划团队来说，在试图对呼叫中心运营进行流程重组前，拟订一个全面的、详尽的项目实施计划是非常关键的。在对项目实施进行规划的过程中，项目团队至少应该考虑所有的主要项目实施任务，任务完成的时限，以及每项任务完成时可交付使用的成果等。另外，该项目实施计划不仅要涉及呼叫中心建设时期的需要，还要对整个项目的生命周期进行全面规划，其中应包含呼叫中心运营期规划，以及对该项目的改进工作规划。呼叫中心建设项目成功的关键因素。在中国，通过对以往呼叫中心项目实施的

16、跟踪，我们发现了一系列有利于项目成功的因素。对于企业的呼叫中心项目实施团队来说，在进行项目规划、选择和确定呼叫中心运营理念时，应该尽可能的考虑这些因素。在下列表格中，我们将这些影响呼叫中心项目成功的因素逐一进行了描述。 成功因素 描 述 易于使用 呼叫中心应该进行人性化的设计，从客户的角度应该非常易于使用，以便企业向其客户提供品质卓越的服务。 承诺 企业高层领导层应成为其呼叫中心项目的主要推动力，同时应向全体员工承诺其呼叫中心的发展与企业整体目标的一致性和持续性。 沟通 呼叫中心项目需要持续性的沟通与协调，其中包括企业内部和外部的沟通。通过不断的沟通才能有效地达到各方对该项目实施的期望。 赞同

17、 企业全体员工对呼叫中心的认同是十分必要的，这同时也是项目走向成功的基础。在项目早期就应该争取全体员工的认同，以及相关部门人员的参与。 决策 适时的与及时的决策是项目成功的前提条件。呼叫中心项目的实施必须具备一个有高层决策能力的组织机构，对一些关键问题，能站在企业战略的高度提供迅速的决策支持。 设计、进度及预算 呼叫中心项目必须具备一个设计完善的实施计划、时间进度表，以及相关预算以便完成整个项目，保证项目整体目标的实现。 范围和制度 项目实施范围与管理规章制度的变化将对项目产生重大影响。因此，对此应建立一个明确的管理机制，以便对某些变化进行评估和审批。 技术引发的变革 技术变革管理也必须具备一

18、个有效的机制，对应该采取的变化进行评估和审批。 目标与指导方针 呼叫中心的项目经理应实现所有的既定目标，并应始终与企业对该项目的指导方针保持一致。 环境 呼叫中心的职场环境设计和规划应该更多的考虑从业人员的要求，并应努力创造出一个令人愉悦的工作环境，这样的环境也有利于提高员工生产率。 生命周期规划。项目生命周期的规划应在以下两种清晰的层次上着手进行实施，一种是战略规划，而另一种则是具体的实施计划与行动方案。呼叫中心项目战略规划将集中在一些宏观规划上，并应在项目的第一个启动阶段就要着手进行。而具体的实施计划将就项目实施的每一个细项或任务进行具体规划。这一实施计划应在系统选型后应着手进行规划，并在

19、项目实施的整个周期中，都需要对方案的具体实施细则进行及时的进行矫正和更新。在项目可行性分析完成以后，应着手开发具体实施行动方案。同时，应判定呼叫中心系统平台的建设理念对于具体的实施行动方案来说是否具有吸引力。对于项目规划和实施来说，应该进行必要的承诺。同时，应该组建正式的项目管理组织架构。对于任何一个呼叫中心建设项目来说，都将涉及以下四个明显的系统建设生命周期。它们通常被定义如下： 阶段（一）项目的可行性分析和规划 阶段（二）设计 阶段（三）实施 阶段（四）运营。呼叫中心战略实施规划应在项目的第一阶段着手进行，同时将其规划方案扩展到详尽的项目实施计划和实施行动方案，这样的方案出台后，将有助于项

20、目的第二至第四个阶段的实施。在项目成功实施的前提下，当新的呼叫中心系统平台投入运营后，该系统将为企业的客户带来明显的收益，提高客户满意度。与此同时，也会降低企业运营成本，提高工作效率。为了执行有效的呼叫中心运营投资与收益分析，将项目规划与实施所耗用的时间和运营延迟纳入评估范畴是十分必要的。同时，还应评估在项目运营周期中的收益是否与企业管理层在项目初始阶段所制定的项目实施战略相一致。对于项目生命周期的全面设计与规划也需要投入大量时间和资金的支持。有些企业耗费了近三年的时间对其呼叫中心系统建设进行前期的规划和开发。该系统广泛地运用了当今该领域的最新技术。但是，也有些企业则使用了相对较少的时间，例如

21、大约一年，其结果是在系统运营的第一年就耗费了大量的时间致力于对其系统的改善工作。I. 项目可行性分析与项目规划阶段的界定。项目规划活动发生在各种层次上。对于最高层次而言，项目规划就指的是一种战略实施方案，它将集中在一些宏观规划上，并应在项目初始设计规划阶段就要着手进行。第二种层次的规划则是具体的项目实施计划，它将集中针对项目每一个实施细项或任务制定相关计划，同时它也是对战略实施方案的进一步支持。具体实施计划可以被定义为若干个任务、子任务，以及行动方案，以这种方式可以将项目实施与各个细项鉴定更加层次化。一旦出现更多的不同任务，则应对实施计划进行相应调整，并每周进行通报。同时，这种计划应是定义明确

22、的，易见的，以便我们能追踪问题的根源，或积累成功的经验。a) 战略实施规划。呼叫中心战略实施计划应考虑呼叫中心系统建设、规划及执行的总体时间和实施步骤。在项目规划和可行性分析阶段，确定整个项目的规划和实施的时间表是十分必要的。呼叫中心战略实施规划将视其呼叫中心所涉及的各项情况而定。例如，呼叫中心运营的模式、使用的技术，以及项目规划和进行开发时所利用的资源。项目实施将依据企业对其项目执行流程的自然贯彻，以及在实施过程中可利用的各种资源，其中也包括对其项目实施方面采取的资金支持。如果对项目的投资有限的话，为了不超出项目允许的预算和可利用的其他资源，我们可将呼叫中心系统建设实施的时间适当地延长。战略

23、实施规划对于项目的可行性分析，及项目投资收益分析评估来说也是非常必要的。在项目战略实施规划中，应该在项目生命周期的各个阶段提出充分的、具体的实施细则，以便对项目实施行动方案提供强有力的支持。同时，还应规定可在必要是使用备选方案进行实施，以及在项目实施过程中伴随的投资收益评估。项目实施行动方案不应该是一种一成不变的、静态的计划，而它应依据项目的具体进展情况，成为项目组成员进行动态管理，灵活运用的工具和项目实施管理记录。当某些实施任务或工作已经完成或出现延迟，应在该行动方案中及时标明，并于每周或每月进行更新。在整个项目的实施过程中，这种行动方案应该被用来观测项目决策或外部条件对项目本身的影响。一旦

24、近期任务或实施细项已经完成，将意味着在项目整个周期中，后几个阶段中的一些中长期项目实施任务即将来临。由于在项目实施过程中所积累的信息数据日渐清晰，这些中长期任务将会更加明确下来。b) 具体实施行动方案。具体的项目实施行动方案将涉及包括战略实施规划在内的，贯穿整个项目周期的所有环节和实施步骤。它将主要由一系列的实施任务或工作活动组成。在方案的每项任务当中，应明确具体的实施内容，以及时间进度。在此前提下，应根据各自的任务寻找适合的资源。同时，基于该方案，应制定相适应的项目风险分析与风险管理方案或计划。一个好的实施行动方案可以使项目经理进行项目的日常管理，同时可保证项目按照既定的时间进度和预算规划执

25、行。具体的行动方案中，还应该具备通向项目预算方案和其他项目管理工具的直接通道。在呼叫中心建设项目决策后，应该着手进行具体实施方案的制定。在战略实施规划出台以后，则应该启动这一实施方案，进入执行阶段。同时，实施方案也是对战略规划的细化，并丰富了一些内容，其中包括如下： 将要执行的任务或项目（详情） 如何完成或执行这些具体的任务或项目 在项目执行过程中，需要何种资源 谁能够提供这些资源 谁能负责成功地完成这些具体任务或项目的实施。在一个项目战略实施规划当中，以上因素应被考虑进去，同时应对每一个问题尽量提供详尽的阐述。在一个项目实施行动方案中，有可能包含成百上千个各自独立的、具体描述的实施任务和子任

26、务。一些项目管理软件，例如微软的MS Project，可用来对具体的项目实施计划和行动方案进行管理，以便消除各个任务之间的从属性，并易于对共享的资源进行管理。c) 可行性总体分析与规划步骤。对呼叫中心项目的可行性分析与总体规划应包括对所有方案的研究和评估，这种评估结果将最终决定一种呼叫中心的建设方案对于该企业来说是非常合适的选择。在这个阶段，最基本的任务是呼叫中心系统建设方案的选择和确定，以及对呼叫中心建设后期整体运营模式的制定。企业应根据自身的业务特点，网络布局及其他特定因素综合考虑。在这个阶段，应执行一个初始的项目投资与收益分析评估。同时，与呼叫中心建设实施计划相关的许许多多的议题和关注事

27、项会在这个阶段产生，并对企业确定的运营模式进行初步的评估。初始的项目投资与收益分析评估将集中在，评估该呼叫中心方案和运营模式是否有利于企业节约开支，并具备为企业创造更多收益的可能性。这种在项目实施成本上的评估将对呼叫中心的后期运营产生一定的影响。企业应为呼叫中心制定多重激励与绩效管理机制。这种管理机制的建立将对呼叫中心系统设备的管理、人员的管理、业务的管理，以及所有运营综合事宜的管理起到积极的促进作用。基于初步的呼叫中心系统架构建设方案，一旦所涉及的可选项目最终被明确定义下来后，成本分析结果应被用来确定其中的哪一个方案是该企业最合适的。一般情况下，呼叫中心可行性分析和规划阶段的工作需要花费大约

28、6个月的时间。在这个阶段中，我们列举了一些应该实施的内容或考虑的步骤： 组建一支项目实施团队 组建一个项目指导委员会 确定项目实施范围、实施目标和项目各阶段的具体任务目标 开发并整合呼叫中心项目的战略计划 开发预备性的再设计方案（如必要） 确定和评估对运营理念与模式的选择 项目预算的执行情况和对收益的分析评估 选择适合的运营理念和模式 为已确定的运营模式创建一个业务案例（为项目资金的募集） 最终的定案或决策。在以上的项目规划阶段里，其中有一些比较特别的实施步骤，同时也是非常重要的步骤，例如：“重组”或“再造”的概念。许多的组织机构是按照传统的职能部分进行分类并组织再一起的，例如行政管理部门、财

29、务部门、技术部门、生产部门或制造部门等。但是，企业的信息数据以及业务流程可能在很大程度上已经跨越了部门的概念，按照职能部门进行设计已经部门满足企业对数据信息的管理和交换。“重组”则意味着建立一种企业内部管理机制，用来识别和确定相关流程，以及端到端的数据信息流程，并对企业原来的各个部门或系统进行重组，使原有的流程得到优化。随着企业正在着手进行全方位的系统化、信息化改造时，企业流程重组应该作为一个非常重要的改革步骤被考虑进来。它将对整个企业现有的系统进行优化，同时使企业的投资收益最大化。因为，企业对现有系统和人员进行重组或再设计，而不只从职能上入手，它将保证企业实现整体运营的效率的最大化，并产生出

30、非常显著的效果。它还有利于企业识别流程上的重复性，以及避免在不同职能部门主导前提下的系统或类似项目的重复建设。II. 呼叫中心生命周期的设计。如果切实可行的运营理念得以贯彻，呼叫中心建设投资也已经落实的话，那么对于整个呼叫中心项目的系统设计即将开始。这一阶段将包含许多实施步骤，其中包括组建专门的实施团队，选择第三方顾问公司或集成商参与设计，系统平台规划的起步，系统应用与管理战略的制定，以及在需要的情况下设计一个系统模型。项目实施计划应尽可能的具体，针对系统构建的整个生命周期，应进行“实施步骤”的详细阐述，并确保其合理性和有效性。同时，在该实施方案中，还应包括对系统过渡期的处理方案，以便提高业务

31、流程重组的有效性和成功率。在设计阶段，一些具体步骤如下： 组建项目规划与设计团队 开发一套项目管理实施计划 开发一套组织计划 确定期望的系统性能指标或参数 如必要，可利用招标的形式，选择第三方顾问公司或集成商 系统平台的设计和规划（包括数据信息系统架构以及通讯系统架构） 对于呼叫中心附属设施、设备的规划和设计 应用系统开发的启动（包括设计与编程） 开发一套系统平台适用的运营管理计划 开发一套呼叫中心适用的劳动力资源管理计划 开发一套针对呼叫中心市场宣传和推广的市场营销计划 为每个具体项目设计模型 创建具体的项目实施方案。呼叫中心项目设计规划初始阶段则以项目管理和组织计划为开端。所有项目组成员的

32、职责应被清晰地定义出来。同时，对于运营模式的详尽阐述文件也必须在这个阶段完成。应根据最初的项目实施计划评估现有的工作量，这种评估必须精确以便确定具体的设备、设施以及对人员方面的要求。试图获取第三方的顾问服务也是需要的，因为这些机构在各种类似的项目上积累了丰富的经验可供参考。在这个实施阶段，必须制定出对于所有项目供应商和支持商的具体要求，并与企业执行类似项目的程序保持一致。同时，我们还需要就运营模式的转变进行很好的、详尽的规划。制定一个详实的工作流程和实施步骤细则是 非常必要的，这样才能确保将所有的工作和相应的成果记录在案。该细则还将包含对整个项目任务的操作描述，以及项目组实施人员的岗位与职责定

33、义。同时，还应该制定有关培训资料和教程，并使企业的全体员工了解该呼叫中心项目是企业整体战略发展规划中的一部分，这一点非常重要。处于这种考虑，企业对员工倾注更多的关注与充分沟通也是十分必要的。就这一点而言，企业就应着手制定针对呼叫中心项目的市场营销战略，即如何向企业内部和社会公众宣传企业的呼叫中心，以及如何让他们了解新的呼叫中心系统的应用和服务模式等。与此同时，企业还应该进行新系统的“递增式”试运营规划，以便减少在试运营初始阶段的业务量超负荷。在项目设计阶段，具体的电话对话脚本和设计时间是一个非常重要指标。电话交易或垂询的平均时长必须完全记录，以便完成对系统测试工作。客户服务代表电话对话脚本的制

34、定将增强员工对自己服务能力的自信心，同时也是对他们的培养和测试。与呼叫中心运营管理相关的新岗位应在人力资源部门的密切协助下尽快的制定，并落实下来。最后，就是呼叫中心附属设施的建设及规划。以上所述的所有项目设计与规划工作一般需要6-12个月的时间才能完成。III. 呼叫中心项目全面实施。呼叫中心项目的实施就是对于新的呼叫中心系统进行实际开发。在此阶段，进行的一些活动项目或任务，其中包括对于系统各个组成部分的获取和安装、应用系统的开发，劳动力资源的配备和组织，以及前期企业针对该呼叫中心进行的市场宣传等。在这个阶段，我们将一些主要的实施项目或任务罗列如下：o 制定一个试运行计划o 对于呼叫中心所有设

35、施和设备的获取与布置o 对于呼叫中心计算机系统和通讯系统硬件设备的获取o 对于呼叫中心业务应用软件的开发o 开发一套呼叫中心运营与管理培训手册o 对于呼叫中心员工进行培训与观念转变培养o 为人员的进驻呼叫中心场地准备所有的设施如家具、公用设施等o 新的计算机系统与通讯系统设备的安装o 对整个呼叫中心系统平台的安装与调试o 对呼叫中心的市场宣传策略的执行o 交割完毕前，新旧两套系统的平行运行。一般来说，一个典型的呼叫中心项目需要企业花费12个月的努力进行项目的全面实施，才能建成一个企业级的呼叫中心系统。由于可能会出现各种各样的问题，他们也可以选择将项目实施的时间进一步的延长。IV. 呼叫中心运营

36、阶段。在呼叫中心项目的最后的一个周期-运营期，新建成的系统将进行全面的试运营。尽管在这个阶段中，我们所列的步骤很少，但是可适用的阶段性任务应在这个阶段逐步完成。一旦新系统投入运营，呼叫中心的运营管理就要马上运作起来，例如呼叫监控、对于系统和人员的管理等。与运营管理相关的一些具体的任务包括以下几个方面： 新系统平台的交割 适当地对“产品/服务”进行运营管理，对系统进行改进 呼叫中心系统平台的运做和管理 呼叫中心劳动力资源的管理 呼叫中心人员的培训与再培训 对客户满意度的监控和管理。在呼叫中心系统试运营阶段，一些过渡期的问题仍然遗留下来，这是很正常的。对呼叫中心服务人员的招募、筛选，以及培训将在一

37、段时期不断的进行，其目的也是为了弥补可预见的人员流失。如果有必要的话，呼叫中心系统的软件和硬件也将会不断的进行改良。最终，系统将会按照一些设备的使用年限进行换代或升级。如果系统中的某些程序进行了修正，整个系统也将随之进行修正。同时，呼叫中心服务人员也将学会如何处理应对话务高峰。在一个呼叫中心建成后，试运营期或这种过渡期持续一至两年也是很正常的。这种调整和过渡是为了今后，一般来说10年内的正常运营。在这段较长的时期当中，如果技术发生了变化，那么进行相应的运营流程重组也是非常必要的。以往的经验与教训 呼叫中心项目规划 企业高层领导对呼叫中心项目的认同与支持对项目的成功至关重要。同时，应确认高层领导

38、对项目所需的人力、物力、财力，涉及的范围和深度具有一定的认知，并能立足于提供相应资源。另外，组建项目指导委员会是个很好的想法，它将对项目的指导和日常决策起到重要作用。该委员会成员应包含企业董事总经理、运营总监以及相应的技术负责人等企业高层管理人员。 鉴于呼叫中心规划与建设项目涉及范围较广，因此指派一名全职的项目经理也是必要的。该项目经理应专注于呼叫中心项目的实施工作。由于该项目的技术性较强，因此项目经理的人选应具有较强的技术背景，如电信技术或数据处理等技术背景。 如果项目经理在项目管理与实施计划安排方面不十分精通，或者过度繁忙的话，为其指派一名项目计划专员则是十分必要的。该项目计划专员将在项目

39、经理的指导下，为其项目实施进度进行良好的管理与计划。 单一的、集中式的电话呼叫处理场地将易于管理与控制，同时能提供更加统一的来话分配和运营部署。然而，分散式的电话呼叫中心保存着各自对当地情况的了解，包括风土人情、方言等，另外还具备处理溢出来话的能力，或具备处理应急业务量的调度能力（当一个分中心由于种种原因无法正常运营的情况下）。以上这两种类型的呼叫中心都有各自的优势。 在企业内部应对全体员工广泛地传播呼叫中心建设项目的战略规划，并收集他们的反馈意见，保持畅通的沟通渠道（如果全体员工不了解企业呼叫中心战略，就无法从根本上贯彻执行）。同时，应确保企业的每一名员工都了解呼叫中心项目的进展情况，何时可

40、以投入使用以及由哪个部门或领导负责运营等问题。 在项目实施进度计划中，应确保考虑到“缓冲时间”以便应对突发事件或进度上的延迟等。当问题或突发事件一旦发生，应保证相应调整实施进度、实施项目任务等细节，并将延迟原因及时长记录在案。 如果在项目实施过程中，发生了管理方面的问题，那么应暂停相应的实施细项，评估问题造成的影响，同时致力于必要的变革，与变革管理。否则，一旦类似的问题再次发生将对项目造成重大的不利影响。 在项目开发团队中应进行受益性酬劳控制、质量控制，以及内部员工安全管理。这将有利于识别在项目实施过程中存在的问题，并确保完善的设计与规划。 基于社区的服务组织可被利用进行服务人员的储备。与这些

41、组织机构可以确保发挥他们的作用，解决企业服务人员短缺的问题。 呼叫中心建设项目需要各个领域的专家的通力合作。对于这些专家来说，来自不同的领域，精通各自的专业，因此他们对一些问题的意见也都不尽相同。但在消除彼此分歧的同时，要将项目实施的目标牢记在心。这一点是非常重要的。 利用呼叫中心来实现企业处理客户来电业务流程的重组，是一个非常好的机会。因此，对现有系统进行全面与客观的评估，并保证现有问题在一个崭新的系统上会得到很好的解决。只要有必要，尽可能的简化其他流程。应明确一点，任何一个重新的设计或规划，都将在现有实施计划中做出重大的调整才能实现。 开发一个测试计划，对这个新的运营体系的各个方面进行检测

42、。只要有可能，就可利用现有客户进行检测。这样会帮助我们尽早的发现问题。 在呼叫中心项目中所有被任命的工作人员都应具备向企业高层管理人员和其他相关人员进行演示和汇报的能力。在项目实施过程中，每一次实施行动都应精心准备并将行动结果记录在案。 试图在企业业务淡季的时期启动呼叫中心的项目。同时，也应考虑呼叫中心试运行启动日期，这一日期最好在周的业务低谷。这将有助于试运行期的平稳启动。 如果在现有系统中，来电敏捷性的期望水平未能实现，应测定并分析其原因。最好在系统将来电转接到其他地点前，解决这个问题。 呼叫中心系统通常对安全可靠性要求较高，这样可保持系统的私密性和完整性。应确保所有系统编码程序能在个人和

43、其私人身份号码之间提供独特映射。 由于客户身份通过电话进行确认是比较困难的，因此企业必须确定进行客户身份验证的手段。一些简单的方法如询问客户住址，或其现有雇主，这种方法能帮助进行身份识别。栏目4.3 呼叫中心运营管理理念。呼叫中心运营管理理念的确立对于整个呼叫中心项目来说是基本要素之一，它将成为呼叫中心整体项目中应当详细规划和实施的一个重要环节。在确立运营观念的过程中，应具备明确的文字说明。所确立的运营管理理念或模式也应当符合企业所制定的呼叫中心整体战略目标，以及对呼叫中心系统的要求。现行的呼叫中心运营理念，以及在项目实施过程中，针对运营期所执行的任何决策都将确保企业呼叫中心项目总体目标的实现

44、，并为呼叫中心的成功运营奠定坚实的基础。所制定的运营方针或理念应包括的内容，诸如系统运营方面的、流程方面的，以及技术方面的综合要求，并使之成整个项目实施的一个重要考虑因素，还应保持与系统的一致性。同时，企业还应该考虑呼叫中心运营成本因素，以及在创新的运营理念指导下，对其传统业务流程带来的冲击。具代表性的成本组成因素。如前面章节所述，企业实施呼叫中心的一个主要原因是希望降低企业行政管理成本，提高运营效率。通过分析呼叫中心项目主要成本构成，我们发现在呼叫中心项目初始投资中，技术设备及相关管理费用支出的总和才占项目整体成本的15%，通讯或线路租用等成本占25%。然而，人员方面的成本（运营成本）却占据

45、整个呼叫中心运营周期成本总额的60%。因此，在进行呼叫中心项目整体实施与规划过程中，应充分考虑到这部分的成本支出，并找到有效的控制方法。方案的确定。在一个具代表性的呼叫中心运营方针的指导下，客户将通过电话与企业进行及时的沟通和交易。在呼叫中心提供高质量客户服务的同时，所有与客户电话呼叫相关的信息数据将被该呼叫中心迅速及有效地获取。无论呼叫中心处理了多少的客户来电，所有数据信息都将储存下来。因此，项目实施团队应该确定一些相关事项，例如语音自动应答系统的数据收集是否稳妥，数据收集的范围如何等等。同时，还建议项目实施团队将潜在解决方案一一描述出来，并在部分运营策略或方针难以实施的情况下实施这些备选方

46、案。 呼叫中心运营方针指南（举例）。呼叫中心运营方针总体概要及相关描述我们将列举如下表所示： 呼叫中心运营概要一览表项目 指导方针概览 对呼叫中心项目进行详细说明，还应包括实施目标，以及如何实现这些目标。 确立呼叫中心运营指导方针的文字性说明，同时提出基础性的指导方针，以及对于该企业为何进行呼叫中心项目的解释性说明。项目实施步骤 对于呼叫中心项目实施的各个阶段进行介绍。 对于企业在实施呼叫中心项目过程中的步骤进行详细说明。 对于项目实施团队和项目指导委员会成员进行具体介绍，并对其在实施此项目过程中的各项任务进行描述或图解。项目背景 出据有关项目的历史资料，例如，说明IVR系统何时实施完毕、基于

47、互联网的应用何时能开发完成等。 详细描述使项目得以向前迈进的原因，以便使项目团队的每一名成员都能理解，该组织机构之所以采用这样一个崭新的业务模式的原因。 阐述呼叫中心环境建设及其环境给员工带来的好处。 企业在实施呼叫中心的进程中，所遇到的各种各样的挑战、问题、障碍，或风险都需要阐明，以确保项目的成功实施。（例如、过渡期的问题、员工关心的问题诸如员工维系、员工认同感和管理规章制度方面的问题等。）组织与管理因素 对于与呼叫中心项目实施相关的关键的组织管理议题进行描述。 技术因素 对确立工作流程的步骤、方法，及相关设备资产，包括系统架构方面的设备进行列举。建议 对下一步实施步骤的建议，以及运营方针方

48、面未尽事宜的决策建议。附录 提供必要的支持和相关资料。栏目4.4 呼叫中心的数量。在企业最初的呼叫中心整体规划中，以及创建运营模式与方针中，最早要进行决策的一个问题就是要确定建设多少个呼叫中心。接下来的问题就是要考虑这些呼叫中心的具体位置，以及一系列与建立这些呼叫中心相关的技术和非技术问题。当企业决策需要建立多少个呼叫中心时，考虑以下一些选项是十分必要的。集中式呼叫中心。在许多情况下，单一的、集中式的呼叫中心，与建立若干个区域性呼叫中心相比较，在前期资金方面的投入相对较小。该呼叫中心通常选择坐落在企业最大的业务发展区域内，或周边附近的城市当中。显然，这一城市中人口众多，同时企业的客户群也在其中

49、占有相当大的比例。选择这样的位置，对于呼叫中心来说能相对降低企业支付受话方800电话的长途通讯费用，因为大量的电话都可作为市话进行处理。另外，在这样的区域当中，拥有大批的具有一定才能的劳动力（大学毕业生或中专生等），成为该呼叫中心的劳动力资源库。与此同时，对于呼叫中心设备供应商来说，他们对系统的支持维护及其他服务，在大城市通常都是十分便捷的。还有最重要的一点是，由于独立集中式呼叫中心的全体员工都在一个场地工作，因此，这一模式有利于提高呼叫中心整体运营效率，改善运营或管理方面的效果。但是，这一模式的呼叫中心也有潜在的风险，例如一旦发生技术性事故或自然灾害的话，它的后援和支持手段就没有那么强大了。

50、而如果采取分散式呼叫中心模式，可以利用其他呼叫中心来处理故障中心的话务量，这样的问题就很容易解决了。还有一个潜在的问题就是涉及场地的租赁等事宜，因为如果企业将相关的部门或机构与呼叫中心合并在一个相对宽阔的场地办公，那么就需要处理其他场地的租赁问题。最后的这个问题将涉及公司的相关政策，但也与呼叫中心模式的选择息息相关。多点分散式呼叫中心。由于诸多因素，也有许多企业考虑选择多点式呼叫中心规划方案，并将其各个呼叫中心进行合理分布。有些是出于技术方面的考虑，例如在事故灾难发生时，能使冗余最大化；同时也有非技术性的考虑，例如使人员管理更加灵活，有利于员工的维系。在企业选择了多点分散式的呼叫中心以后，企业

51、则需要决策该模式下的各个呼叫中心是否为独立运作，还是进行联网，或者将这些分散式的呼叫中心以虚拟的方式进行运营。 独立式呼叫中心。独立式呼叫中心是目前各行各业普遍采用的呼叫中心环境模式。这一类型呼叫中心的基础结构得到发展和进化，并向企业客户提供更多、更优质的服务，同时有利于企业降低由此带来的运营成本。在许多情况下，由于呼叫中心场所不需要对外部公开，因此企业会根据业务需求为呼叫中心的员工创造一个非常安全可靠的工作环境（因为不需要与客户面对面）。独立式呼叫中心彼此之间也无法共享信息通道，也不能分散彼此的来电。每个独立式呼叫中心几乎都具备同样的语音或数据基础结构，在他们之间只有一个主要区别，就是他们各

52、自的来话呼叫处理能力，即容量。因为，呼叫中心在不同的区域内，服务的客户群体不同，业务量不同，因此处理相应来电的能力也不尽相同。 网络式呼叫中心。网络式呼叫中心定义如下：该呼叫中心具备转移呼叫来话的能力，可以在没有可以利用的客户服务代表的时候，将来话转移给另一个呼叫中心。这种来话路由的功能是即复杂又初级，该功能可以由呼叫中心管理人员或者电话服务提供商所控制。对于网络式呼叫中心的设计而言，从根本上来说与独立式呼叫中心非常相似，只是具备了内部联网线路，或者称为虚拟专用网（VPN）。在同一个网络框架下，每个呼叫中心之间都配置了相同的设备，包括电话程控交换机、ACD、IVR和CTI等，就其中的某一个呼叫

53、中心而言又是相对独立的。与独立式呼叫中心相比，网络式呼叫中心对显著的特点是将各个独立的呼叫中心相联，包括语音信息与数据信息。这种手段有ISDN，E-1，甚至利用VoIP的方式。建立内部专用网的目的是有效地实现各呼叫中心之间的同级来话路由，使来话的语音信息和数据信息能在各个呼叫中心之间流转。通常情况下，这种形式的呼叫中心可以以一种预先确定的标准，有效地分配溢出的来话。这一类型的来话路由分配在虚拟呼叫中心中则没有被考虑进去。 虚拟呼叫中心。虚拟呼叫中心与分散联网式呼叫中心最显著的区别是不管客户服务代表位于何处，其虚拟呼叫中心系统都能将来电转给下一个拥有相应技能的，可用的客户服务代表。因此，我们将虚

54、拟呼叫中心的定义如下：对于客户或消费者来说，其呼叫中心场所的地理分布为多点式。但采取的接入设备和技术手段（包括软件）等，则为一地集中式接入与统一分配来话。确切地来说，正因为该呼叫中心的电话通讯网络中采用了来话管理软件（CMS）才使得该呼叫中心变得虚拟。简单地来说，来话管理软件可以持续地与每一处呼叫中心座席的每一名可以利用的客户服务代表相联系。该软件可以监控每一位客户服务代表的活动，用来分析其现有状态，例如他们是否已经登录或签出、是否在线状态等等。一旦一位客户服务代表登录进入网络中，或者完成一通来电处理与事后处理工作，该软件就会马上识别这种状态，并将该客户服务代表列为可用人员之一，以接听下一通来

55、电。该软件可以自动地将下一通来电分配给可以利用的客户服务代表（具备相应技能，以及相应业务标准），无论这个客户服务代表所处的地理位置。技术性问题。有关数据资料显示，一个大型呼叫中心通常来说是较为经济的，而且对于整个项目周期来说，一个大型呼叫中心项目相对分散式的呼叫中心，实施效率高。而对于多点分散式呼叫中心来说，投入资金将必定有所增长，例如设备冗余的花费、人力资源利用率、管理方面的投入量等（例如按照客服代表比率，相应增加监控主管等）。此外，还有一些技术性议题影响着企业对于其呼叫中心数量以及地点的决策，包括如下几个方面： 电话通讯成本。企业呼叫中心的数量与地点的选择与其处理业务所需的电信通讯成本息息

56、相关。如果企业使用受话方服务的方式，则要支付由此产生的长途电话费用。因此，企业应基于通讯成本对其呼叫中心的地点进行优化，这也是不同行业建立呼叫中心前期面临的研究课题。 电信运营商的资源与服务。某些电信运营商在有些地区的服务有的可以实现，有的就难以实现。尤其是一些特殊的电信服形式，例如先进的800服务、ANI服务、DNIS服务等。而这些服务恰恰是呼叫中心前期规划与设计阶段最需要考虑的因素。 现有设施和基础结构。就企业本身已存在的基础设施或企业信息化的基础结构，也将对呼叫中心地点的选择产生影响。企业可能规定必须使用现有设施或信息系统，也许对于企业来说这是非常经济的做法，同时还能大大提高项目实施的效率。 设备的冗余。单一的独立式呼叫中心将面对一个重要的问题就是，当发生自然灾害或事故时，如何进行系统的备份