中山大学管理学院-规划的基础分析(ppt 64页).ppt

1、Management, 7/e- Stephen P. Robbins & Marry Coulter,主讲人：方志远 博士 中山大学管理学院 E-mail:,第三章 规划的基础,规划 不确定环境下之规划 计划的类型 目标管理战略的重要性 选择利基 TQM是战略武器 创业精神生涯规划,何谓规划 ？,定义： 设定组织目标，拟定达成目标的战略，建立周延的计划架构, 以整合和协调活动。 目的(ends) 做什么(what is to be done)手段(means) 怎么做(how it is to be done) 非正式(informal) 没有书面记录 正式(formal) 以书面记录清楚界

2、定 要做什么(梦) 做到什么程度(筑梦) 怎么做(圆梦),为何需要规划?,不确定环境下的规划。不确定环境下的规划不确定环境下的规划企业所处的环境是动态的，技术、社会、政治、和法律都不断的在变，而且常常是剧变。社会组织的生存与成功不能靠运气。所以，管理必须谨慎地规划。,对正式规划的批评,1. 规划难免绑手绑脚。 2. 在动态环境下怎么可能做规划。 3. 正式规划会扼杀直觉和创意。 4. 规划让管理者只注意今天的敌人，而忽略了明天的存亡。 5. 正式规划的成功，可能正好迈向失败。 规划永远赶不上变化,规划能改善组织绩效？,当然!事实证明： 1. 正式规划可得到正向的财务报酬。 2. 规划过程和执行

3、计划的品质对绩效的影响大于计划的规模。 3. 管理者会采取权变计划(contingency plans)来增加弹性。 4. 规划系统或策略架构, 是不会扼杀创意和洞察力的。,计划的类型,战略规划 vs.策略规划,短期计划、中期计划、长期计划,特殊性计划 vs. 方向性计划,单一用途计划 vs. 常置计划,目标管理（MBO） 1954年 Peter Drucker 所提出,特色： 1. 员工和管理者一起设定确切的绩效目标 2. 管理者定期检查员工达成绩效的程度 3. 根据进度奖励员工 MBO设计一套程序，藉此程序目标在组织中由上辗转而下分配，以使得目标更具操作性。 因为较低阶的单位主管也参与了其

4、自身目标的设定，所以MBO是同时进行由下而上（bottom up）与由上而下（top down）两种程序。其结果是形成了一个上、下层级的目标互衔接的科层体系。,目标分解,目标管理四个基本要素,1. 目标明确 目标必须是可以量测和评估的具体目标。 不适合的目标：减少成本、改善服务、提高品质。 转换成可评估可衡量的目标：2成的部门成本8%、72小时处理保险理赔单、退货率低于10.05%。 2. 参与式决策。 目标不是管理者单边设定的。 管理者和员工共同设定目标，决定如何达成目标。,目标管理四个基本要素,3. 时限清楚 每个目标都必须在预定的时间内达成。(3个月、6个月、一年) 4. 绩效回馈 提供

5、员工进度回馈，以达成具体目标。 定期举办稽核会议激励、监控、改善自己的行动、主管与员工一起检讨进度。,如何设立员工的目标？,1. 确认每位员工的工作任务（Job description） 2. 建立每项任务的特定目标(specific goals)和挑战目的(challenging goals) 3. 确定每个目标的完成时间 4. 鼓励员工积极参与 5. 确定目标的优先序 6. 依困难度和重要性排序目标 7. 建立回馈机制以评估目标的达成度 8. 依目标达成度设定奖酬,W. Edwards Deming有话说,1. 量化目标鼓励员工重“量”而非重“质” 2. 员工把目标当成上限(ceiling

6、s)而非下限(floors)，达到目标就了事了。 3. 达成目标的压力过大时，员工以捏造数字的手段来达成目标。,Drucker谈当总裁的六个条件,1. 确认我到底要做什么？(Vision) 2. 集中力量在您必需做的事(Concentration) 3. 不可只做自己有利或有把握的事 4.不可专注在微观管理 (微观的事藉由建立体制与让幕僚去解决) 5.在体制内不可以有自己的朋友 (及不可滥用亲信、让亲信烂权) 6. 当选后就要停止竞选活动,战略的重要性,1. 1970和1980年代因为能源危机、市场开放、科技进步、全球竞争，改变了规划的本质。 2. 管理者必须分析环境，评估组织的优势和劣势，捉

7、住机会创造竞争优势。 3. 61的企业有战略计划，其中88确实奏效。(1998) 4。战略规划已经由私部门(private sector)扩展到公部门(publicsector)的政府机构、医院、和教育机构。,战略管理过程(Strategic Management Process),1.界定组织的使命、目标和策略,界定组织的使命、目标和策略 使命(mission)：定义产品和服务的范围 “What business are we in?” 使命宣言(Mission Statement) 迪士尼 创造欢乐 麦当劳 有快乐的员工才有满意的顾客 波音 将航天科技推到极点，接受钜大的挑战，为人所不能为

8、 3M 用创新的方法，解决不能解决的问题 耐吉 体验竞争的悸动，不但要赢，而且要将对手打得一败涂地,2. 分析组织所处的环境, 竞争对手的行动 悬而未决的政府法令 顾客的偏好 人力资源市场 例：Thermos 的 electric barbecue grill,何谓环境扫描(environmental scanning), Cross的CEO Russell Boss应该最能体会环境扫描的意义 1970s和1980s年代Cross是豪华钢笔的知名品牌，以细长为主，然而在1980s后期，顾客的偏 好变了，Cross未能实时响应，让Gillette的Waterman S.A. fountain p

9、ens和德国的Montblanc pen占去了豪华钢笔的市场。 l定义：环境扫描是过滤大量信息，以发现趋势和描绘未来情景（scenarios） 管理者利用环境扫描来预期和解释环境的变化 l例：Cross豪华钢笔 Penske Corporation l1970年代 美国寿险业者发现经济和人口都在成长，婴儿潮完成学业进入劳工市场，正准备负起家庭责任，主 要的 环境讯号都显示寿险市场应该扩张，但是却没有? 家庭结构改变了：丁克族(DINC),竞争情报,l定义 有关竞争对手的正确信息，让管理者可以主动的预期对手的行动而不只是被动的响应 竞争情报(competitive intelligence)是搜

10、集竞争对手的基本信息： -l谁是竞争对手？ -l他们正在做什么？ -l对我们有什么影响？ ll正确的竞争对手信息可以让管理者预期对手的行动，而不是随着敌人起舞。,作重要策略性决策所需的竞争情报，95可在公开信息中取得。,情报搜集 vs. 商业间谍,德州仪器雇用了一名Motorola的资深工程总经理 这名总经理当然适任新职位，但是其它的候选人也都有能力，只是他们没有Motorola正在开发的新芯片的产品知识。 德仪和Motorola互为竞争对手，德仪雇用这名总经理会不会不道德？,3. 界定组织可利用的机会和面对的威胁, 机会(opportunities)：正向的外部因素 威胁(threats)：

11、负向的外部因素 例：Telecommuting 对卖modem、Fax的是机会对邮局和快递业则是威胁,4.分析组织资源界定优势与劣势, 优势(strengths)：资金、员工技能、专利；行销、 研发、财务. 特殊能力(distinctive competence)：独有的技能或资源 劣势(weakness)：组织所缺乏的资源,核心能力,Sony：迷你化 lSony为发展迷你化能力，在微处理栈设计、材料科学、结构设计、超精密铸模等技术发展上，进行长期的研发投资，因此，累积出他人难以模仿的技术专长，使Sony在迷你化产品市场，保持长期的优势。 联邦快递：包裹追踪能力 lFedex在条形码技术、无线

12、通讯、网络管理、运输规划等技术上，拥有特殊的能力。 本田：引擎技术 l引擎技术使本田在摩托车、汽车市场，有很大的发展空间。,什么是核心能力,核心能力是使企业明显强于竞争者的关键优势 1990年密西根大学的普赫拉（C.K. Prahalad）和伦敦商学院的汉默（Gary Hamel）两位教授在哈佛商业评论中所发表的企业的核心能力文章首次提出。 所谓核心能力是一群技能(skills)和技术(technologies)的组合，为企业所独特拥有，能为顾客提供某种特殊的利益，使企业在某一市场上长期拥有竞争优势的内在能力资源 新力公司提供的顾客利益是携带方便，其核心能力是迷你化 联邦快递提供的顾客利益是实

13、时运送，其核心能力则是优质的后勤管理 。,核心能力代表的是知识的全体,3M的黏性 麾托罗拉的无线专利 本田的引擎技术 Mrriott的宴会管理 美国航空的数据管理,什么是SWOT分析？,SWOT分析将组织之优势、弱势、机会及威胁等综合在一起，以期找出组织可加以开发的利基。,SWOT,Amazon URL ,1. 网络书籍零售业 没有设立任何书店, 最低存货 提供2500万种图书的电子采购单 Earths Biggest SelectionTM of products, including free electronic greeting cards, online auctions, and

14、millions of books, CDs, videos, DVDs, toys and games, electronics, kitchenware, computers and more,2. 竞争优势 信息内涵丰富 实体设备成本极低 客层广(顾客遍及全球220个国家) 顾客可以找到新书介绍文章, 了解内容 顾客拥有更多的选择, 更强的搜寻能力 无需准备仓储空间和零售店面, 节省成本 3. 劣势 图书清单来自出版社和批发商的数据库 重复发书手续, 增加非必要的成本,如何研拟战略,总体战略(grand strategies) 1. 成长战略 2. 稳定战略 3. 减缩战略 4. 混合战

15、略,1. 成长战略(growth strategy), 愈大愈好：销售额、员工、市场占有率 做法 : 直接扩大：增加公司的规模、营收、业务和人力 例：西北航空自己供应空中食物 合并(merger)：两家规模相当的公司共组新公司 例：Lockheed - Martin 并购(acquisition)：大公司买下小公司，将该公司的营业纳入。 多元化经营：,小吃大真伟大,Bernie Ebbers，长途减价服务公司Worldcom，1997年打算以300亿美元收购大四倍的MCI，Worldcom + MCI = 第一家所有通讯服务的公司，历史最大的一宗并购案(merger)。 URL URL ,2.

16、 维持战略(stability strategy), 服务相同的市场和顾客，维持市场占有率 适用于： 1. 环境稳定不变时 2. 组织绩效令人满意时 3. 缺少有价值的优势，也没有致命的劣势时 4. 没有特殊的机会，也没有要命的威胁时 例：Kellogg,3. 减缩战略(retrenchment strategy), 组织减肥时(downsizing) 在衰退的环境中所采取的策略 例：Apple、美国陆军、通用汽车,4. 混合战略, 同时采行上述两种以上的策略 组织的一部份追求成长策略，另一部份则采减缩策略 波音：减太阳能，增超大型空中巴士,Porter的三个战略,决定竞争战略。竞争战略(co

17、mpetitive strategy)为让组织明显优于竞争对手的策略。 成本导向（cost-leadership）(如低成本生产者)。 差异化（differentiation）(如追求广大市场的独特性)。 集中战略（focus）(如追求狭窄市场的独特性)。,成本领先战略(cost-leadership) 生产效率 经济规模 技术创新 低成本劳工 材料优势 如：Wal-Mart, Southwest Airlines,差异化战略(differentiation) 方法 -高品质(high quality) -卓越服务(extraordinary service) -创新设计(innovation

18、 design) -技术能力(technological capability) -特殊的正向品牌形象(unusually positive brand image) 差异化属性必须够显著以与对手区隔，又得要在价格与成本上折冲 -Intel (technology) -Maytag (reliability) -Mary kay Cosmetic (distribution) -L.L. Bean (service),专一化战略( focus) 在较小的区隔(segment)中专注成本优势和差异化焦点 选择市场区隔 -产品多样性 -顾客类型 -配销通路 -顾客之地理区域 Stouffer在其L

19、ean Cuisine line以cost-focus strategy描准calorie-conscious consumer提供优质产品与方便 吉园圃有机蔬菜,维持竞争优势,我最亲爱的美国公民(citizen)和网民(netizen)们. 2001年1月20日白宫前 Bill Gates 的总裁就职演说,导航战略(Directional Strategy), Encyclopaedia Britannica 1. 强势品牌: 百科的代名词 1990销售直线下降, 跌幅超过五成 2. 推出光盘 (1994) 随书附赠 单独购买: US$1000 3. 以Internet 为经营重心, 提供有

20、价值的信息(1996) 竞争优势:EB是一个能保证高品质和提供客观信息的品牌 URL ,TQM是策略武器,TQM以顾客为焦点 强调品质和持续改善 -愈能满足顾客对品质的要求，就愈能使自己和竞争者有所区别，就能吸引和维持忠诚顾客 -累积无人能敌的竞争优势 ！ 例：Whirlpool、Daewoo、Oregon州立大学(建立一个听不到任何怨言的大学)。,ISO 9000系列International Organization for Standardization,1980s 全球化的公司必须保证其产品符合品质要求 1987年 ISO 9000系列 由独立的认证机构评估公司的工厂、实验室或办公室符

21、合品管要求 通过认证，表示该公司有检验产品品质的程序，持续训练员工确保员工具有最新的技术、知识和能力，建立完善的作业纪录，碰到问题立即修正。 ISO 认证不仅是竞争优势，更是进入市场的条件(89国采用ISO标准) ISO 14000 -环保责任,标竿设定（benchmarking）,标竿设定是在那些获得良好绩效的竞争者或非竞争者当中，去寻找最好的经营实务 。 标竿设定的基本想法就是，管理当局可以经由分析后去复制各种不同领域中的领导者而改善品质。 定义：以竞争对手或非竞争对手的最佳做法为典范，追求卓越绩效,标竿学习的程序,成立标竿学习规划小组学什么 向谁学 怎么学 搜集资料 知己 知彼 分析资料

22、 绩效差距所在 造成差距的原因 研拟追赶或超越的行动计画，付诸实行。,福特的标竿学习,1980s Taurus的开发设计 顾客认为最重要的400项特性 为每项特性找到最好的车子 门把 Chevrolet Lumina 容易更换的尾灯 Nissan Maxima 斜角方向盘 Honda Accord 1992年全美销售冠军,Six Sigma,1980s Motorola所开发的一种哲学和评量过程，以达到品质是设计出来的 设计、量测、分析、和控制生产过程的投入面 与其在产品生产之后再检验产品的品质，Six Sigma是将品质设计进生产过程 结合统计技术和品管工具，以严谨的手法和技术来改善过程,S

23、ix Sigma真能有效确保品质吗？,99.9够好了吗？ 每天会有12位宝宝送错家 每小时会有22,000支票的户头算错了 每天在Chicago OHare机场会有2架飞机无法安全降落 Six Sigma将错误率降低到，每一百万件只能有4件以下的不良品 10年前是3 sigma，那是每一百万件有66,000件不良品 GE实施Six Sigma增加US$1 billion的利润,Six Sigma 12步骤,1. 决定关键品质特性 2. 界定绩效标准 3. 选择衡量系统、方法和程序 4. 建立现行制程能力（processes capability） 5. 界定绩效之上、下限 6. 界定变异来源

24、7. 过滤潜在变异原因，找出应控制之重要变项 8. 发现重要变项之变异关系 9. 建立每个变项之作业范围（operating tolerance） 10. 建立衡量系统能力以搜集重复的资料 11. 决定制程能力以控制重要变项 12。执行重要变项之统计制程管制(statistical process control),企业家精神,企业家精神为一种程序。藉此程序，个人无视现有所能够掌控的资源，他们透过创新来追求机会，以满足其需要与欲求。 创业精神(entrepreneurship) 个人不受限于现有资源，把握机会，透过创新实现希望的过程。 企业家的共通特性 高度的成就需求 强烈相信命运操之在我 勇于冒险 干练、富创意、敢冒险、辛勤工作、自信、乐观、果断、精力过人,