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文档简介
1、企业发展管理励志文章3篇关于企业管理的励志文章 企业,就是需要一些这样的励志文字和企业伴随我们一路前行。以下是 _为你的企业发展管理励志文章,欢迎大家阅读。 史玉柱:“说到做到、只认功劳。做不到不要说,说了一定要做到。苦劳对一个企业是没有任何贡献的,它不会带来任何利润,所以企业应该只认功劳,不应该有苦劳,重在结果。” 1、 一把手抓细节 战略上藐视敌人,战术上重视敌人。战术其实说的就是细节。 _一把手要抓细节呢? 第一,细节太重要了,尤其是关键环节的细节。一把手抓细节,可以有效地减少项目所承担的风险。第二,模范带头作用。如果一把手马大哈,下面的人也会和你一样,那这个项目就完了。一把手要抓细节,
2、能让细节为王落实到行动中来。 回顾我20年的下海生涯,也有上坡和下坡。恰恰这20年里有三个时期我是抓细节,自己亲自干的。 第一次是19 _年,没钱没人,公司产品100%的代码都是我自己写的,所有的 _都是我自己写的,每个标点,每个字,每个设计都是 _的。 到1992年,公司已经有了十几个研发人员,公司的产品六成的代码还是我自己写的。为了提高效率,凡是使用效率高的,重要的都加入统计,全部使用汇编来写。这个阶段,我们公司从零到了几百人的规模。 1997年,我们公司失败了,我又放下了架子。每个 _文案全部我自己写,管理手册全自己写。所有直接向我汇报工作。全体员工没有经过我的脑白金产品测试不能上岗。包
3、括跑市场,70多个城市,跑终端,没有上万,但绝对不低于5000,那时至少3年的时间就是抓细节。 第三次就是我接手巨人网络的时期。正因为我不懂网游,所以我才抓细节。我每天待里的十几个小时,就是在观察细节,虽然我不能解决,但我可以观察。 回顾这20多年的,也只有这三个时期是上升的,其他时期要么是平稳,要么是小进步。 2、责任、权力、义务配套 我认为对干部的责任,他的权力,他的义务三者必须配套,少一个都不行。 我们过去有这种情况,有权力的没有责任,有责任的没有权力,也没有利益这种现象。我们分公司的经理,开始的权力很大,后来觉得有问题,权力又限制得很小。比如说今天晚上请人家吃饭,晚上得发个传真到总部批
4、准,某种程度上和公司的关系不是很顺,管理上仍有问题。 管理在有些地方要粗犷一些,主要是责权利的配套,有些细的地方不应该管理。过去管理上面面俱到,没有重点,如果你看我们的管理制度,感觉还好。管理制度就有一尺厚,每个方面都有,财务的管理、营销的管理、质量的管理等,十几大册,每个册里面有分册,包括统计报表怎么做都有,很细,但是管理出现问题的时候,你要抓矛盾的主要方面。 3、现款现货,防止烂账 巨人在高峰的时候,有3个亿的烂账,其中有2亿是因为管理不善而烂的,有1亿是因为意外的。 _会烂?因为我们货款是赊销的,所以在低谷的时候我们就制定,哪怕我做得再小,我所有的产品现款现结,你不做就不做,但是我就是现
5、款现结。开始很难,大家都说做不到,但是咬咬牙撑过来了,最后也就做到了,所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。 当然我们也不欠别人的钱,所有的供应商的款,我们也给你现款现结, _费我们也跟你现款现结,就是我们也给你付出去,但是我们不欠别人的,别人也别欠我的。 实际上这样一旦进入良性循环,大家知道你这个企业就是这个行为,想和我做生意, _的,慢慢被认可了,也就做到了。所以脑白金累计几十亿的销售额,但是没有一分钱烂账。 4、赏罚分明,评十佳也评十差 我觉得我的公司有一个好处:什么东西都放在桌面上。比如我们公司每年评先进,只要评先进,我一定也评 _。 我们每年评“十佳”分公司,市一级的“十佳”分
6、公司。只要有“十佳”就一定有“十差”。“十佳”上去领红旗、发表演讲,很得意,还发奖金。那个“十差”,他也上去,拿个黄旗,也要发表领黄旗感言,然后现场交一点罚款,10块钱。只要是这种,大家也都习惯了。 比如我们搞销售的还有一个问题,叫“冲货”。我每年还要评十佳冲货“能手”,他把货卖到其他地方去了。我就会给他一个黄旗,他是冲货“能手”。这个“能手”是打引号的。这个“能手”冲货太多了,我就在经济上处罚他。 你冲了100万的货到隔壁城市,我就把你100万的销量划过去,总部再罚你100万,用这种方法。 _处罚完了之后还有人冒出来,后来我就用这种方式:每年评十佳冲货“能手”,然后搞一个黄旗,而且规定,黄旗
7、子必须挂在经理办公桌背后的墙上。我们还要定期查,有没有摘下来,如果摘下来了,罚他款。这样,好的和坏的搞对称,其实挺好的。 5、量化干部激励 对于企业的 _要有要求,如文化,的要求要高一些。越往下面,利益机制越重要。 像我们公司越是到了促销终端,在销售旺季的时候,在全国各地我们有1万多人在商场促销终端,对于这些人,你的要求就不能过高。那就是要他们卖一盒提成分1块钱、2块钱,但是对于他的 _、 _的 _在企业文化方面就开始有要求。但是不管再高的 _,都要把个人的贡献与利益机制挂钩。 我们现在采用的就是固定工资很低,固定工资也就是同行业的平均水平或者还要偏少一些,但是浮动的高。 我每多给你一点钱,从
8、我总部的角度,从公司的角度来讲,我开心, _我愿意多给你钱呢?因为你作贡献了。实际上,我都是量化的。 6、充分授权 充分授权,这样呢,这个干部、这个员工在你的公司做,他觉得还有舞台,不是事事都要向上面汇报,自己有权可以在他的范围内作出一些决策,做一些拍板,如果了他有成就感,如果失败了他会吸取教训,对锻炼他本身也是有帮助的。 我授权比一般的老板会 _一点。就是下属非常坚持的,如果我又不是说100%有把握的,我一般不会否决他。我只是觉得,我也没有把握100%说会失败,最后它也不能完全说失败,但是称不上成功,称不上大成功,所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。 我还是觉得,选中了人,然后给予授权,给
9、予科学的一些监督,就行。 7、艰苦奋斗 我们不排除会让我们的员工去发财,有钱是你家里的事,你家里买什么我们不管,但是一旦进入到公司里面一定要艰苦,一定要奋斗。如果在公司里面把赋予的生活那套东西带到公司里来,这个公司也会被影响到。 人一旦大手大脚就浮了,人不艰苦的话他的战斗力不够。解放战争时期, _的国防指挥部有漂亮的大楼, _的却是山顶的房屋。一个企业即使效益再好,艰苦奋斗还是要强调的,如果不强调这一条,这个企业的战斗力就会削弱。 8、严己宽人 中国人有这样的现象,往往自己作出的贡献看得一清二楚,怎么苦过来的,别人做一件事他认为很简单,普遍存在这样的现象。这样的客观现象对别人的功劳不屑一顾,对
10、别人的失误看得很厉害,对自己的失误能够原谅。这样的话,怎么搞企业文化?只有每个人对自己严一点,对别人宽一点,严于律己,宽以待人,这样才有利于公司的发展。 9、敢担责任 一到承担责任的时候你推我,我推你,只要一个事没做好,每次都花很长时间找谁承担这个责任,找不到人,一个比一个会说。不承担责任,下次再失误也无所谓。如果一个国家就要 _了。 10、说到做到、只认功劳 做不到不要说,说了一定要做到。一个公司下对上,上对下,一旦这个氛围建立好之后,这个氛围也是很的。 苦劳对一个企业是没有任何贡献的,它不会带来任何利润,所以企业应该只认功劳,不应该有苦劳,重在结果。 施耐庵水浒传的写法是让英雄们依次出场,
11、叙述其英雄,一直写到70回,才聚齐108条好汉。这些好汉到齐后的第一件事就是排座次。梁山的 _结构很有特色,它的职能和权力地位是分开的,座次实际上是权力等级,不是职能结构,排在前几位的是:山东及时雨宋江、河北玉麒麟卢俊义、智多星军师吴用、入云龙公孙胜、大刀关胜、豹子头林冲,这样依次排下去。这种排法融入了家庭文化的味道,比如权力最大的宋江被称为“宋公明哥哥”,大小事都由他。 排座次 _与我们前面提到的权力理论是一致的,权力分配既是 _一项重要的任务,也是 _的结构的基础。 梁山 _结构的特点是:地位是由座次决定的,职能则是由个人的特长决定的。 梁山职能分为临时职能和固定职能两部分。所有能战斗的头
12、领分为马军、步军和水军三类,比如马军五虎上将豹子头林冲、霹雳火秦明、双鞭呼延灼、大刀关胜,双枪将董平;步军的包括黑旋风李逵、行者武松、花和尚鲁智等,水军统领是阮氏三雄等人,他们平时负责操练和统辖军队,战时则组成临时的任务组,采取点将的方式指派任务。一些日常的固定任务由负有专门特长的人执行。 比如参谋用智多星吴用和神机军师朱武,选的是圣手书生萧让,他字写得特别好,据说能模仿当时北宋时代各家的书体。财务选的是神算子蒋敬,这个人打算盘很好,审判选了铁面孔目裴宣,是由菜园子张青负责,管招待的是笑面虎朱富、旱地忽律朱贵,管交通的是神行太保戴宇,管仪仗的是特别魁伟的险道神郁保四,宰牛羊的事由操刀鬼曹正主管
13、。 所以梁山的固定职能都是根据人物特长来定的。整个梁山就是一个由权力、职能(包括固定职能和临时任务组)构成的完善的大型“企业”。 如果我们把梁山看成一个大公司,通过它的成长可以看到公司过程中的几件事: (1)长本事,要在梁山这个公司中发挥作用,必须自己有一定的本事,没有特长就没有位置; (2)交朋友,在长本事的过程中要交朋友,为将来一起合作建立信任基础,梁山公司里每人都有一系列的朋友; (3)扯大旗,把所有的人聚在一起排座次后,就要立一个纲领,建一个宗旨来增强号召力; (4)拉队伍,这包括定结构定职能分配权力,不断扩大队伍扩张势力,用梁山的专用语言讲,叫“入伙”; (5)闯,有了队伍之后, _
14、要从外部得到资源,创建成果,才能保持稳定和发展。比如梁山打祝家庄、曾头市、大明府、闯东京、征辽国、征方腊,它通过这个来实现 _的价值并保持 _的稳定发展。 (6)谋战略,梁山在这件事上是有一定问题的,梁山只反 _不反皇帝,一旦招安把一切事情交给朝庭,任由人摆布,最后导致了悲惨的结局,它在谋战略方面是不成功的。上述六件事情是有一定顺序的。比如长本事和交朋友的顺序就不能颠倒。交朋友融在长本事中,可以增进感情并且可以确保朋友的层次和质量,能为事业打下基础;一定要有了朋友才能立起大旗。要是先立起大旗却没有朋友,那就人单势孤后劲不足了。 从管理的角度看梁山的高层管理团队也很有特色,以宋江为核心的这个团队
15、里面,有抢板斧的李逵,脾气较暴燥,好动粗,但他特别忠于宋江,好几次说到东京杀了皇帝让宋江坐天下,一旦有谁要 _宋江,他就会瞪起眼睛。 所以这是一个有勇气敢冲的角色;另一个是摇扇子的军师吴用,他总是扮演幕后 _出主意的角色,事情分析得很透彻,安排得也很好;还有一个是宋江自己,心软有同情心,讲仁义,关心兄弟们的生活,名声在外。还有就是一些敢承担责任,关键时候敢于下手的,比如林冲、武松。所以梁山 _团队的角色分工很齐整,大事来时,有依靠个人魅力号召下面的,有出主意的,也有勇于冲锋的,而且一旦下属出问题也有扮黑脸的。 1、会议效率不高 会议是企业解决问题和发布指令的 _活动,但是也是一个高成本的经营活
16、动。每过一分钟,意味着与会人员总数的分钟数,而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧,都存在“会前无准备,会中无主题,会后无执行,与会无必要,时间无控制,发言无边际”的六无现象。 2、采购浪费时间 曾经有一家企业,在做一个新项目时,项目组每天的运营成本为8万元,可是其在产品上市前夕,采购部门为了采购10万余元的包装,竟然耗费了一周时间,理由是要找 _低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。 而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然,降低采购直接成本与本文并无冲突,在这里,我们要说的是企业的采购部门,要站在
17、整体经营的角度综合权衡的各项指标,才能真正控制采购的成本支出。 3、沟通渠道不畅 在大多数企业,你会发现,在同事之间的沟通过程中,会出现严重失真的现象,或词不达意,或答非所问,或百人百解这种现象,说小了,让很多工序成为无效工序,或失去很多重要机会。说大了,有可能因此给企业带来隐患。 4、加班成瘾 很多老板总认为,员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知,这可能隐含着很高的成本。理由有三: 第一,加班的原因并不一定是因为工作任务太重,而是员工的工作效率低下造成的,加班意味着低效率。 第二,加班耗费更多的员工精力和体力,严重 _员工的健康, _下去,会让一些重要员工不能 _发挥其效
18、能,并且有为公司带来负担的隐患,比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累,造成事故,而企业要为此付出沉重代价。 第三,加班员工并不一定“务正业”,有些员工在下班之余,名为加班,利用公司的资源,从事其个人事情,同时还 _公司的加班费,很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间,而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。 5、人才流失 有很多企业在上都是很欠缺的,他们认为人才是无限的,成为“铁打的营盘”,员工也就成为了那“流水的兵”了。 不能不说,一个员工的离开对公司都是一笔成本,因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入,还要承担新招聘该岗位员工的前期成本,还要承担新员工是否适合岗位的风险,而老
19、员工的离职也会因为的关系,可能会流失重要的内部资料或信息,而其离职后,很可能会进入自己的竞争对手的企业。 所以,员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后,你发现他们一直是那么小的团队,而除了老板之外,没有一个员工是从企业成立当初留下来的。 6、岗位错位 人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜,真能做到这点的企业的真的不多。 曾经在一家人才市场招聘,听到其员工之间的谈话,说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子,因为是租借的馆作为招聘场地。上到职业经理人,下到普通职员,都成为了“搬运工”,我不禁叹息,这家企业从事的是人才招聘与管理,怎
20、么会花那么高工资请来并不专业的搬运工。 其实这体现了老板们一个非常清晰的心理,他们认为这些员工招聘回来就是要用的,只要自己有人手能做的,就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。 该企业的员工一直抱怨不停,因为相当多的都是女职员,根本没有力气搬运桌椅,那些 _们也从来没有经受过这等“礼遇”,有些纷纷离职。我们也从此不在该招聘会招聘,因为我不相信这样的团队能给我提供很好的服务。 7、流程繁琐 企业的乱,有太多都是因为流程,这在企业管理中是一个通病,凡是发展缓慢的企业,其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本,然而一直却视而不见。 流程,是的产业链,如同流水线一样,没有
21、科学合理的流程,也就失去对各项工作系统性的控制,很多工作半途而废,还有很多工作需要返工,无奇不有。这会成为裹住企业前进双脚的乱麻。 8、停滞资源不利用 停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”,例如闲置的设备,积压的库存,低利用率的岗位职业,闲置的资金、搁置的业务等,他们虽然不一定会继续消耗企业的投入,但是他们却是企业资产的一部分,企业会为此承担着利息等隐形成本。所以说,一个企业里,停滞资源的多少,体现着企业资源利用率的高低。 9、企业文化瞎搞 有人说企业文化如同一个企业的魂,会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立,他受企业的创始人的文化、习惯、技能
22、、职业、好恶等影响,因此有人说,企业文化就是老板文化。但是说企业文化会成为成本,或许很多人不以为然,但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡,做事效率极其低下,无论多么优秀的员工只要进入,不久要么离开,要么也会变成那样,我们不能不说,这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。 企业文化如同企业的生命,会伴随企业的一生,只能调整,无法重造。 10、信用 _ 这是一个牵扯到远期回报的成本,诚信经营如同诚信做人。我们发现,很多企业,习惯拖欠供应商货款,习惯拖欠员工薪资,习惯克扣他人,习惯拖欠银行贷款等等,认为这样可以减轻企业流动资金压力。 但是从长远来看,这会成为企业经营的严重隐形成本,
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