承发包模式的优缺点

1、平行承发包模式的优缺点1优点(1) 有利于缩短工期。设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。(2) 有利于质量控制。整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现 质量要求。(3) 有利于业主选择承建单位。大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。这种 模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型 承建单位都有机会竞争。业主可在很大范围内选择承建单位，为提高择优性创造了条件。2缺点(1) 合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位

2、数量增加，组织协调工作量大。加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。(2) 投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。一、按合同的计价方式1总价合同承包根据总价的不同又分为：固定总价合同与调值总价合同。2单价合同承包商对每一分项工程填入单价，以单价和工程量的乘积之和，再加上开办费、基本费用项目和 指定分包工程费构成标价。二、按承包者所处地位在工程承包中，不同承包单位之间、 承包单位与建设单位之间的关系与地位不同，就形成了不同的承包方式。1平行

3、承发包。采用这种方式，业主把任务分别委托于多个设计单位和施工单位，其关系是平行的。平行承发包适合边设计边施工、涉及行业较广的项目。对质量控制较有利。但是其对项目组织和管理来说， 难度较大；对投资控制和进度协调不利。2总承包。一个项目的建设全过程或某个阶段的全部工作，让一家承包单位负责组织实现。采用总承包方式对业主的项目管理有利，而对进度和质量控制既有有利的一面也有不利的一面。对承包商来说，责任大，风险高,需要具有较高的管理水平和丰富的实际经验。3分包。分包是相对总包而言的，指承包者负责一个工程项目的一部分工程，在现场的活动由总包统筹安排。分包有两种方式：一是业主指定，并与业主直接签约，直接对业

4、主负责，仅仅是在现场的活动由总承包商安 排。二是总包自行选择分包商(Sub-Contract)，分包直接与总包签约，对总包负责，但是前提是该分包商的选择要得到业主的认可(这是国际惯例)。4转包。转包就是中标的承包商将工程的承揽权转让给另一家承包商，可以收取一定的转包费或无偿的，也 可以根据需要另定其他合同条件。在世界不同国家(地区)，不同的法律和法规对转包的限制也不一样。在我国：转包非法，但是在世界某些国家(地区)或国际组织里，转包合法。5联合承包。当工程项目规模巨大或技术复杂，以及承包市场竞争激烈，而由一家公司总承包有困难的时候,可以由几家公司联合起来建立联合体去竞争承包合同，以发挥各家的特

5、点和优势。三、按承包内容(范围)1设计施工总承包。这种合同方式又称为交钥匙”或 项目总承包”。对业主来说，项目管理、投资控制、进度控制和合同管理均较有利，但因为有此能力的承包商相对较少，业主的选择范围较小，还有就是承包风险大， 合同价也较高，质量控制较难。对承包商来说，虽然风险较大，但利润也很可观。2阶段承包。阶段承包的内容就是工程某一阶段或某些阶段工作。如可行性研究，设计任务，勘测设计，建 筑安装施工等等。在施工阶段，按承包内容的不同，还可分为：包工包料、包工部分包料和包工不包料。3专项承包。由于专业性较强，项目某一阶段由专业分包单位来承包，也称专业承包。如勘测设计阶段的工 程地址勘测、供水

6、水源勘测等；在施工阶段的深基础施工，金属结构制作和安装，通风设备、电梯的安装等等。四、成本加酬金合同承包这种承包方式的特点是按工程实际发生的成本，加上商定的总管理费和利润。适合于开工前对工程内容尚不 十分清楚的情况，如边设计边施工的紧急工程，或遭受地震、战火等灾害破坏后需修复的工程。具体做法：1成本加固定百分数酬金。承包商和业主事先谈妥酬金，以支付公司管理费和利润。随着工程的进展，业主 支付工程的直接费。2成本加固定酬金。工程成本实报实销，但是酬金是事先商定的一个固定数目。3. 成本加浮动酬金。这种承包方式要事先估算工程成本和酬金的预期水平。如果实际成本恰好等于预期水平，则工程造价就是成本加固

7、定酬金；如实际成本高于预期水平，则减少酬金；如实际成本低于预期水平，则增加酬 金。五、CM模式及系列招标承包1.CM模式。CM ( Construction Management)模式，也称为两阶段招标，或快速跟进法(FastTrack)。这是起源于六七十年代北美地区，它的基本出发点是缩短建设周期。当采用CM模式时，CM公司的早期介入，改变了传统的承发包模式中设计与施工相互脱钩的弊病，使设计 人员在设计阶段就可以获得有关施工技术、施工方法等方面的建议，从而在一定程度上降低了工程费用，也能提 高工程质量。CM模式又可以分为两种基本类型：CM/Non-Agency (非代理型)和CM/Agency

8、 (代理型)。2系列招标承包。系列招标承包是指一个公司在成功的完成一个项目合同之后，其他几个相似的项目按同样 的单价、技术 规范及承包条件授标。六、BOT模式BOT( Build-Operate-Transfer )即建造-运营-移交模式。有时也称 公共工程特许权”，是20世纪80年代在国外 兴起的进行基础设施建设的融资和建造模式，来弥补政府对公共基础设施投资不足。在协议规定的特许期限制， 项目公司拥有投资建造设施所有权，通过向设施使用者收取适当费用，收回投资并获得合理的回报，特许期满后，将设施无偿的交给签约方的政府部门。在市场经济条件下，随着我国改革开发的不断深入和国际交际的日益频繁。工程建

9、设的量和规模也更大了，这就需要我们对国内外任何一种承发包模式从它的概念、合同、组织、方法及招投标等多方面去全部理解。同时,尽快掌握国际工程市场的一些通行的模式、规则和惯例也是我们能否走出去的关键所在。项目总承包模式的优缺点【监理工程师考讯】1.优点 （1）合同关系简单，组织协调工作量小。（2）缩短建设周期。（3）利于投资控制。但并不意味着项目总承包的价格低。2.缺点（1）招标发包工作难度大。（2）业主择优选择承包方范围小。（3）质量控制难度大。简述项目总承包模式的优缺点。优点：工程项目总承包合同管理范围整齐统一，有利于投资控制，业主与总承包单位协调工作量小，设计阶段与 施工阶段一般能相互搭接，

10、对进度控制有利。缺点：合同管理难度一般较大，容易引起较多合同纠纷。承包方风 险大，选择总承包单位难。 建设单位主动性受到限制， 工程质量标准和功能要求不易做到全面准确。建筑工程项目分承包管理方式的探讨随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善 的建筑业专业分包体系， 将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的 分包管理形式。一、项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点（一）项目的概念 项目”的提法由来以

11、早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。IS010006中规定项目为 具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会 PMI在PMBOOK （2000版）给出的定义为：项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准 DIN69901地应项目为项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任 务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。”（二）项目的特征1. 独特和唯一性的任何项目所

12、处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系 起来。就象 人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。 因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。2. 生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应 不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：概念、计划、实施、结束、运行和维护 ”3. 明确的目标项目活动均是 为了完成某一独特的产

13、品或服务 ”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质 量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结 果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。4. 系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是 在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织 的整体系统。5. 不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先

14、例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见 的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。6. 渐进明细 渐进”意味着一种持续不断的变化过程 ”，明细”意味着 工作需要仔细、详细、通盘的考虑”渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制 活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包 括了管理学的所有知识，美国项目管理

15、协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质 量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利 用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工 具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管 理能力，必须建立完善的分包体系。（四

16、）我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：1. 复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所 以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。2. 项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规 变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、 政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进 明细的特点。3. 建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项

17、目，目标 较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管 理也多数采用目标式的责任承包管理。4. 我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先 进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建 筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承 包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化 分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程

18、项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性 程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方 式转型。 以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点， 而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应 的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩 得越来越小。提高竞争力，将集中

19、于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、 新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞 争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为 中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标

20、准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途 径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了 成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。3. 国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建 筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项 目管理的发展，要求建立完善的分包体系。（二）建筑企业的专业化趋势1. 为增强核心竞争力对大

21、型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管 理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业， 为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资 源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包 的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承 包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润 的机会。出于增强管理能力

22、，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对 专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备， 提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固 定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务 承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管

23、理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职 能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如 低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润 可观，但可以通过对比甩掉这些包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利 润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业 运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。 对

24、专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工,使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的 环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅 产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化， 能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少 中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多

25、的处理变化 的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的 项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和 技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更 多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源 的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社 会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。（三）国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国

26、外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国 内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时， 将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中 小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包 商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求 承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实 力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前

27、采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而 言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由 原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管 理是迫切而重要的工作。三、分承包管理模式的探讨（一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包 两种方式。1. 公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合 同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同， 其

28、工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更 为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成 难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。2. 项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突 发事件的处理上，取得意想不

29、到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性， 不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利， 管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。3. 公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。 这样既能便于宏观控制， 又符合分包是项目分项工程的分包， 这一事实，调动项目团队的积极性。（二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目

30、在分包管理时的信息沟通渠 道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个 领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图：上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或 是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包

31、商项目团队有两条 上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色 彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区 别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一 种内部的合同，而分包是一种外部合同， 违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常

32、的重视合同管理。（三）合同管理（分包）1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同 规定内容。总价合同分以下几种：a. 总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程 施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业 主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以 用这种形式将风险转移到分包方身上。b. 总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主

33、变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允 许因素，对合同价格进行调整的合同方式。1.2单价合同a. 估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目 结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支 付的。b. 纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同。c. 单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协 议。1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商 管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用

34、的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。a. 成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部 按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。b. 成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。c. 成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。d. 最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定 后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，

35、多余部分由发包方与承包方分 享。e. 成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为 给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限 于这几种或多种方式，应根据项目实际情况， 合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。2. 合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划一合同范围确定一询价（招投标） 一合同谈判一形成合同文件2.1分包计划分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的

36、好处是，一可将项目的工作进行 细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结 合，应与项目工作分析结构内容相一致。2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说 合同范围”不仅指工作内容，而是指 对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管 理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必

37、须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列， 再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材 料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确 划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语 言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：a 报价的合理性分包的报价应使总包获得

38、合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作 要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。b. 技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。c. 财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。d. 信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承 诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：a. 合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b. 变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c

39、. 甲乙方责任和义务。d. 违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。e. 支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。f. 风险和保险。g. 争端和仲裁。2.4形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般 包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同 内容的文件。3. 合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按3.1不断明确和深化合

40、同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现：a. 实施计划以总包商按合同规定要求分

41、包商执行进度计划；b. 检查绩效不断检查分包商是否按计划展开工作；c. 质量控制监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；d. 变更控制 因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。3.2验收交接和缺陷修补a. 合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接 受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有 照管责任，

42、直至工程顺利交接。b. 缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索 赔。3.3合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。3.4合同支付合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支

43、付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付 15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%；对变化较多的工程，为使变更 及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可 能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转

44、移。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量,施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明 施工依赖总包协调。必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险 管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环 境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。3.6索赔、争端、仲裁a. 索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件 28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告

45、应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件 时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及 时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将 影响索赔结果。b. 争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或

46、组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。c. 仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。以上关于合同执行的看法，4. 合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工 作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。4.1合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款 记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉 及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门 的合同文件管理

47、系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活， 不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。4.2合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。（四）分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作：1质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生

48、产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的IS09000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的 8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻 质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。1.1. 确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解

49、，使目标能出现在生产的每一个环节。2.2. 柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保 持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。 顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点； 领导推动：总包商是合同规定的 领导”可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿 付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标； 全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局； 系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐

50、患； 过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标； 持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的 环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进， 才能在不确定的环境中保持有序和计划； 基于事实的决策：实事求是； 供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包 商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润 是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。2进度控制根据前

51、面分析， 进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：2.1. 制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个 部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的， 根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工 期耽误，向总包提出过多索赔。 总包的计划或工期目标， 务必要仔细计划，符合实际。22整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时 间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调， 这是总包在项

52、目管理中必须要做好的管理义务。2.3. 动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化， 只有动态的检查进度， 才能控制进度。检查进度不应局限于完 成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进 度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而 忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦 接受合同，分包商就必须面对这种风险。3安全文明施工根据笔者经验，

53、因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务 队的情况要好，主要注意以下几点：a. 明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；b. 注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；c. 作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清 楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循 环。4总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。 并且项目工作内部，各分包与分包

54、之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包 与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位， 以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商 总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：4.1.对分包商的激励 在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并 且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分

55、包商工作，并且主动的参与项目管 理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式， 总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高， 所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一 个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是钱少了，喊

56、不动。”另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。 任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度， 都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务 的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度,会比较好一点。4.2团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的 项目团队主要成员纳入总包项目团队来。 团队

57、会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、 技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到 项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。 增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。 开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通 的层次和深度。 授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样 有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义 务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良 好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬， 工作受到激励，授权可以起到双重作用。（五）实践中分包管理常见问题及应对措施1分包商工程质量不佳1.1. 分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本 专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利 润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防 水涂