国有企业经营者的激励问题浅析

1、国有企业经营者的激励问题浅析引言一个企业的整体经济状况能否高效运行， 首先取决于人， 尤其是企业的经营者。 企业经营者是一种特殊的人力资本， 他们的劳动是一种特殊的复杂劳动， 对企业的发展起着至关重要的作用。然而， 我国许多企业仍沉浸于传统的老一套管理模式中， 忽略了人尤其是经营者在企业中发挥的重要作用，本文从国有企业经营者激励约束机制的现状出发，探讨国有企业经营者激励约束机制的运行模式，分析其利弊，并提出相应的对策思考。一、 国有企业经营者的激励现状及问题（一）经营者总体收入水平偏低。改革开放以来,国有企业经营者收入水平有了较大提高,收入形式日趋多样化,特别是部分企业实行年薪制、持股和股票期

2、权等分配形式,确实使得一些经营者走上了高收入阶层。但是,从总体水平上看,国有企业经营者收入水平还比较低,这表现在：1、薪酬水平不合理,收入明显偏低。中国的企业经营者特别是国有企业经营者付出的劳动比世界上其他国家企业家的劳动大得多,他们不仅要承担企业获取经济利润的责任,并且绝大多数经营者还兼任多种其他工作,还要承担职工住房、医疗等方面的社会责任和维护社会稳定的政治责任。后几项责任在世界上几乎任何一个国家的经营者那里都不存在。但是,他们得到的只是职工平均工资2-3倍的收入。而发达国家企业经营者年薪通常是一般员工的60倍,美国的大企业甚至高达200余倍。据有关资料调查显示，2001年平均年薪为10.

3、57万元,经营者与一般员工平均薪酬差距仅为4.2倍左右。而国有企业经营者平均年薪更低,只有6.3万元,与一般员工的差距仅为2.52倍。（这种现象的发生地是处于全国社会经济发展水平前列的首都北京）。国有企业经营人员所付出的大量超额劳动未能得到承认,而且其收入与企业经营业绩相关性不大,与企业对国家的贡献“不对称”。体现在目前普遍存在的“富庙穷方丈”现象。不少业绩好的企业,经营者层的薪酬由于受到历史上低工资水平的影响、员工和上级主管单位的平均主义、“不患寡而患不均”的薪酬文化的影响,薪酬水平与其创造的利润比显得很低。云南红塔集团前董事长褚时健的辩护律师在他为褚时健的辩护词中算过一笔帐:褚时健当了17

4、年厂长,红塔集团创造利税800亿元,褚时健17年收入约为80万元。即企业每创造利税1亿元,褚时健收入1000元;假如加上“红塔山”品牌352亿元,收入比例更降为649元。正是这种“富庙穷方丈”现象背后的心理失衡成为某些经营者进行经济犯罪的一个诱因。中国第一汽车集团几十年累计上缴国家利税200多亿元,是建厂之初国家6亿元投资的30多倍,仅1999年就实现利税33亿元。但是9名企业领导人合起来的年收入总额仅为32万元(人均不及4万元),不到企业实现利税的万分之一。中国第一、第二重型集团公司的总经理1999年的收入还不足2万元。像海信、中石化、武钢等职工上万人、资产几十亿元的大型企业,其经营者的年收

5、入不过三、四万元。他们的收入远不能与发达国家的同行进行相对比较,即使与国内的非国有企业进行绝对比较也是明显偏低的。2、国有企业经营者与其他所有制形式企业的经营者收入差距悬殊。国有企业经营者的收入比其他所有制形式的企业的经营治理人员的收入要低得多。有关资料表明,1999年企业经营者年工资收入在2万元以下的,国有企业经营者占62.2%。另外,非国有企业经营者平均年薪水平为13.2万元,国有企业经营者平均年薪水平6.3万元,相差2.1倍。这种差距还大于国有企业与非国有企业其它员工之间的薪酬差距。如中层治理人员的薪酬差距为机问卷调查数据显示:不同所有制企业薪酬水平不同,非国有企业为2.02倍,技术类员

6、工的薪酬差距为1.97倍,普通员工薪酬差距为1.32倍。这说明在国有企业中存在着低职级员工的薪酬水平与企业外部薪酬水平的差距小,而中级治理人员的薪酬水平与企业外部薪酬水平的差距大,经营者的差距最大;国有企业不同职级的员工薪酬差距小于非国有企业不同职级的员工薪酬差距的情况。显然,国有企业经营者在薪酬方面受到的激励力度过小,难以激发经营者的积极性,同时,经营者薪酬水平缺乏对外竞争力。造成上述局面的原因,既有计划经济体制遗留下来的影响,又有长期形成的根深蒂固的平均主义观念的制约,还有国有企业经营者身份定位不清、不准的问题(是政府官员还是职业经理人?)。在这些原因的影响下,政府有关部门规定国有企业厂长

7、(经理)的收入不能高出本企业员工平均收入的3倍,不能高出本地区平均收入的5倍;在这样的影响下,许多国有企业员工依然保持着员工与企业经营者一样是价值的创造者,企业获得利润,是大家共同创造的,经营者的收入不应该比员工高出许多这样一种观念。（二）薪酬激励机制不合理1、薪酬决定机制错位。我国政府有关部门规定国有企业厂长(经理)的收入不能高出本企业员工平均收入的3倍(随着薪酬制度的不断改革,人们对经营者与一般员工薪酬差别扩大的耐受力也在增强,北京市于2000年将上述的关系系数放宽到10倍)。其本意显然并非认为经营者们薪酬水平已经很高了,而是顾虑一般员工的熟悉,顾虑国有企业经营者与政府机关中的官员们的收入

8、差别。但是这并不符合市场经济条件下经营者薪酬决定的一般原则。作为经营者而言,是不大希望将员工收入水平作为其薪酬水平的依据,而是希望通过业绩和经营难度来确定其薪酬水平。与员工的收入水平挂钩,一方面可能会造成经营者层为提高自己的工资而变相提高员工的工资,以此来增加经营者的收入,从而造成人工成本上涨过快,削弱企业的竞争力和发展后劲。另一方面,企业经营者薪酬水平与市场水平不接轨,激励力度小,还有可能导致经营者为了满足自身利益,通过职位消费膨胀、以权谋私等损害所有者利益的手段达到自己的目的。在激烈的市场竞争的环境下,企业经营者薪酬决定的依据主要应该是:经营者劳动创造的价值、经营者人力资本价值以及经营者市

9、场的供需状况。显然,经营者薪酬决定的首要因素应该是他们对所有者的贡献。我国国有企业经营者的薪酬决定机制恰恰在这方面存在着比较严重的问题。2、尚未形成与企业经营者对出资者的贡献相联系的制度化薪酬机制。如前所述,在国有企业中,业绩优秀企业经营者不一定获得高收入,另一方面,业绩很差企业的经营者不少获得极不相当的高收入;该得到的人很可能得不到,不该得到的人有不少却得到了。这种现象甚至在对社会公众公开的上市企业都堂而皇之的大量存在。证券周刊杂志在2002年第50期刊载了闻名财经记者、公司研究专家贺宛男对650余家上市公司、数千名高管的收入状况的统计研究结果(笔者注:贺宛男的研究未说明650余家上市公司中

10、国有控股企业的数量。为此,根据我国上市企业中,国家股、国有法人股的数量平均占总股本的60%以上的事实推算,650余家上市公司中的绝大部分应是国有控股企业)。1998年,董事长、总经理(统称老总)这两个职位的平均年薪为51761元,月薪约4300元。而2001年,据不完全统计,沪深1170余家上市公司的11497名董事、监事和高级治理人员,合计领取年薪89472万元,平均每人年收入77822元,月薪约6485元。与之形成反差的是,同期以每股收益衡量的业绩指标却从0.2175元降至0.1369元,下降37%,近四成。同时,高管中的“高薪队伍”越来越大。去年,前三名高管领薪在100万以上的公司有50

11、家,这远远超出往年水平,其收入的增长速度远远超过企业员工,也超过所有高管的平均水平。另外,“亏得越多拿的越多”现象明显。广东科龙电器亏损15.55亿元,11名高管却合计领薪2746.6万元,3名最高者合计领薪1889万元,列沪深1170多家上市公司高管薪酬之首。类似的还有上海的国嘉实业(现为st国嘉)。该公司去年亏损1.68亿,可11名高管年薪310万元,人均28万。另外,清华紫光、大江股份和深科技3家公司也是业绩亏损,但老总(前3名高管)照拿百万年薪。”所有者的代表有权无责,导致无人对国有产权最终负责,结果是企业的经营成果与经营者的利益无关,有了业绩是经营者努力的结果,更是政府治理部门的业绩

12、;企业经营不好,经营者却没有能力承担损失的责任,还有理由把责任推向政府,使企业负赢不负亏,政府(所有者)却承担了无限责任。在企业效益好的时候要发奖金,企业没有效益的时候还要发奖金,形成企业亏损的时候跟上级单位要钱也要发奖金的现象,这完全是国有股股权虚设、无人真正代表国有股权、企业“内部人控制”造成的。只有与贡献相联系、相匹配的经营者收入才是公正的、公平的。经营者是希望增大业绩和经营风险与收入相关程度的。要求多数人在现时的社会环境中仅凭道德和觉悟去无私地努力工作是不现实的,只有用市场化的标准来评价经营者的价值和贡献,令经营者的薪酬收入与其贡献紧密相联,中国企业特别是国有企业的经营者才能焕发出新一

13、轮的创业激情,引领企业步入全球一体化的新的竞争时代。与企业经营者对出资者的贡献相联系的制度化薪酬机制的形成,不是薪酬机制本身所能解决的,这与企业的约束机制,与企业的治理结构等更深层次的问题有密切的联系。3、经营者的薪酬结构中缺乏中长期激励机制。年薪制激励和股权型激励在薪酬激励机制中属于中长期激励,由于与经营业绩相联,激励的强度大。有关研究表明,2000年我国实行年薪制的国有企业只有7400余家,实行股票期权激励的更是廖廖无几。据“经营者薪酬调查”资料结果显示,目前采用“基本工资+奖金/分红”的企业最多,占被调查者的67.3%(其中,国有企业为75.7%),其次是年薪制,占8.1%(其中国有企业

14、为5.3%),实行股权薪酬的企业最少,仅有4.6%(其中,国有企业为3.1%。)。其它形式的占20%。这说明,多数企业经营者的薪酬构成中固定工资所占比例大,而与其经营业绩关系紧密的浮动薪酬所占比例小。而据太平国际治理咨询公司发布的2000年环球薪金调查报告显示,国际上高级经营治理人员总薪酬包括的项目主要有如下6项:基本薪金:年薪,还有与工作表现无关的奖金及盈利分成;非固定奖金:以个人表现为基准的奖金;强制性公司供款:企业提供社会保障、强制性福利计划以及作为降职补偿的款项;自愿性公司供款:一般性企业供款与非官方退休金、人寿保险、医疗及其他自愿性员工福利计划;非凡津贴(包括总裁退休金):一般给予经

15、理级员工,例如员工、俱乐部会籍等非凡津贴的现金价值;长期服务奖金:长期奖金的年值(如认股权、股票及其他奖励)。从总薪酬构成上看,职位越高,薪酬的构成越丰富。大部分高薪酬国家的ceo级别人员都包含上述6项或6项中的多数薪酬种类,而我国内地大多数企业经营者的薪酬中大多只包含基本薪金、非固定奖金、强制性公司供款三项内容。如前所述,目前我国实行主要由企业经营业绩决定经营者薪酬收入的年薪制的企业尚不多,全国仅有7000多家;采用将企业经营者层薪酬与企业长期利益挂钩的长期激励方式(如股票期权、股票增值权等)的企业更少。虽然实行年薪制、股票激励的企业不多,但是人们对年薪制、股票激励等薪酬分配方式却大多认为是

16、具有较强的激励作用的。据有关薪酬调查资料结果显示,166位经营者中,有43.3%的人认为年薪制最能激励经营者,认为股权薪酬最有激励作用的占32.7%。进一步分析可以看到,经营者职务产生方式的不同会使经营者对最能产生激励作用薪酬模式的看法造成差异。通过行政任命担任国有企业领导人的经营者的被调查者与非行政任命的经营者相比对股票期权的激励作用的熟悉有很大的差距,说明他们对股票期权这种长期激励模式的认同远不及通过竞争受聘成为企业领导人的经营者,说明竞争聘任的经营者更愿意与股东的利益长期结合在一起,以企业的长期发展来证实其经营才能。另外,对企业经营者只有在岗位时的激励,没有根据企业经营者在岗时的业绩表现

17、及有利于企业长期发展的各种行为而给予离职后的奖励机制也是不容忽视的一个问题,这个问题是“59”岁现象产生的原因之一。二、 完善国企经营者激励机制的政策建议（一）建立有效的经理人市场，经营管理是专业性很强的活动，国有企业的经营者不应当由政府部门指派或直接从政府部门中产生，而应当在经理人市场上由企业和经理人双向选择产生，这样才能使稀缺的经理人资源得到最优化配置，同时研究一套严格的经理人资格、资质评鉴制度，将一些水平低、信誉差的经理赶出经理人市场。（二）激励方式创新，引入股票、股票期权等激励方式。一直以来国有企业与行政级别挂钩，对经理人的激励不是物质上的高待遇，而是“提拔升官”，在政企分开的大趋势下

18、，改变这种激励方式，同时降低奖金、分红等在经理人收入中的比例，而主要通过股票、股票期权等长期激励方式使经理人的经营行为摆脱短期性，使其利益与企业长远发展相联系，只有这样才能培养出中国真正的企业家。（三）控制经理人职务消费，由于国家对经营者的监督不力，经营者事实上掌握着国有企业的控制权，从而导致了经营者庞大的职务消费，这事实上形成了经营者的“隐性收入”。在实现企业经营者报酬结构多元化的同时，我们必须加强监事会对经营者监督约束、建立工会职代会对经营者行为制约，并进一步严肃财务纪律，健全财务制度，以抑制不公平、不合理的经营者职务消费。（四）改变股权结构，完善公司治理结构，加强对经营者的内部监控。1、

19、在当前国有股和法人股不能在二级市场上流通的情况下，通过协议转让引进民营资本或外资，实现国有股减持，实现股权的多元化，利益主体的多元化必然导致对经营者制衡力量的多样化。2、在上市公司中引进更大比例的独立董事，并建立一套使独立董事充分发挥其作用的权责统一制度，约束经营者不合理行为。3、 改变以前监事会在公司治理中的“弱势地位”，真正赋予其监督职权，并建立对监事会履行职责的问责制度。中国的公司治理结构是美国模式和德国模式的结合，但董事会的结构设计不如美国完善，监事会的职权又远弱于德国。鉴于经理与董事的重合问题（尤其是总经理兼董事长）和股东大会的作用难以令人信服，应考虑将股东大会和董事会的部分决策权移

20、交给监事会，建立经营者同时对董事会和监事会负责的制度，对经理人员的招、解聘应由董事会和监事会的联席会议决定，并赋予监事会对董事的质询权和解聘权。从而在当前外部监督较弱的情况下，通过加强内部监督解决经营者约束问题。（五）提高资本市场的效率和会计信息的真实性。二级市场上的收购、兼并会给经营者带来压力，为避免因公司被收购而被解雇以及由此带来的自身的人力资源的下降，经营者会努力提高业绩，使公司市值高于净资产值，减少被收购的可能性。会计信息关系到经营者的业绩是否得到真实反映，必须建立一套严格的会计审核制度，才能真正实现经营者业绩的实际考核。三、完善国企经营者激励机制的有效措施（一）合理确定企业经营者的薪

21、酬结构。一般来说， 薪酬构成包括固定的基本工资， 可变的业绩奖金， 各种福利和补贴，以及股票赠予四个部分。任何企业一定要平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例。固定基薪主要依据经营者和企业过去的业绩来确定， 可变薪酬主要依据风险程序、经营效益和经营业绩的好坏确定。从目前一些企业的实践看， 固定薪酬一般占左右， 可变薪酬一般占左右。正确的薪酬理念要求企业薪酬委员会应平衡好以下三个相互冲突的目标： 向企业经营者提供有效激励， 以鼓励其实现杰出业绩； 在坏年头， 减少企业经营者由于不满薪酬而跳槽的风险； 在好年头， 控制投资者的薪酬支出。因此， 企业在设计薪酬结构时， 首先应为各级别管理者确定合适

22、的风险收益度。通常， 企业高级别的管理者因为承担的风险最大， 所以拥有的收益机会也最大。这种薪酬结构很合理。在中国很多企业的薪酬激励中， 基本工资占有大部分的比例， 可变薪酬所占比例太小， 这样虽然可以减少风险， 但它往往会抑制员工创新的精神， 形成不思提高的企业文化。加大可变薪酬的比例会给企业经营者带来更多风险， 但它同时也向企业经营者提供了获得更高奖金的机会。此外，它还可以鼓励企业经营者进行明智的冒险和不断寻求改善， 使近期激励和远期激励很好的结合起来， 这样， 投资者就能从大比例可变薪酬计划中受益。（二）正确权衡企业经营者人力资本的价值， 提高经营者薪酬水平。一个企业的整体经济状况能否高

23、效运行， 首先取决于人， 尤其是企业的经营者。 企业经营者是一种特殊的人力资本， 他们的劳动是一种特殊的复杂劳动， 对企业的发展起着至关重要的作用。国内外经济发展的实践表明： 一个国家的优秀经营者的人力资本存量越大， 则经济创新和结构改善的能力就越强， 经济增长就越快； 反之，则经济增长缓慢， 创新不足。世纪年代以来， 在经历了战后第次经济衰退之后， 重新崛起的美国， 经济重现生机， 也正是有赖于新一代企业经营者队伍的茁壮成长。松下幸之助认为： 一个企业的兴衰成败的责任由经营者负责。经营者人力资本的重要性可见一斑。然而， 我国许多企业仍沉浸于传统的老一套管理模式中， 忽略了人尤其是经营者在企业

24、中发挥的重要作用， 现在许多企业的经营者所得报酬与其所作的贡献相比差距太大， 这样容易产生心理失衡及意志扭曲。前云南红塔集团总裁褚时健在任职的年中， 红塔集团向国家上缴利税亿， 红塔无形资产价值亿， 而褚时健本人年总收入仅万元， 与其所作贡献相差甚远。年， 中国家电业的老大海尔集团创汇达万美元， 净利润达亿美元时， 总裁张瑞敏的当年年收人只有元， 不足海尔在美国所雇员工收入数的十分之一乃至数百分之一， 这与其对海尔的贡献相比实在相差太远。同时期美国通用电器公司（）的总裁韦尔奇的年薪却达到了万美元！（三）适当引入股权激励机制， 增强企业经营者的持股程度。 期股是指企业的经营者在一定期限内， 经股

25、东大会或董事会批准购得一定数 量的企业股份， 并需在规定期限内逐步兑 现的一种激励方式。期权是经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利， 到期可行使或放弃这个权利。期股期权具有长期激励的效果， 主要表现在两个方面： 一是报酬激励， 二是所有权激励。报酬激励是在经营者购买股票之前发挥作用的， 经营者要想获益， 只有努力改善经营管理， 使公司资产不断增值， 以推动股票价格上升。于是， 企业经营者的行为与企业所有者的利益紧密地联在一起。所有权激励是在经营者购买股票后发挥作用的， 一旦经营者购买了企业的股票， 他们也成为了企业的所有者， 也期望企业实现利润最大化和资产的保值增值。股权激励

26、作为一个在西方出现已久并已经被实践证明成功的激励方式， 它曾经创造了一个又一个亿万富翁的神话， 它把公司的前途与员工的利益紧密联系在一起， 从而给公司员工（包括经理层）戴上了“金手铐”， 实现了公司与员工 （包括经理层）利益的一致。毫无疑问， 其在激励企业经营者、减少代理成本、改善治理结构、促进稳健经营等方面的作用已经成为不争的事实。然而， 我国企业运用还不普遍， 主要表现在企业经营者持股比例低， 相应的激励效果就发挥不出来， 另外我国法规的一些规定也使持股计划出现运用不灵活， 自我封闭保守的体系中， 我国法规规定上市公司经营者在任职期内不能通过二级市场买卖公司的股票导致持股机会减少， 不利于

27、企业经营者积极性的提高。引入股份期权应考虑好两个问题： 一是企业类型的选择。上市公司是最有条件进行股票期权试点的企业， 但要与彻底制、国有股流通结合起来； 其次， 可在定向募集公司、股份合作制公司中引入， 除此之外， 面对强大的外资竞争， 应在金融机构进行试点。二是股份期权与员工持股计划同步推进。建立多元化的股权结构， 首先应该是把员工塑造为投资者， 让员工享有企业成长带来的好处， 这样更有利于企业经营者的管理。（四）改革国有企业经营者行政任命制，逐步实行经营者市场化选择。 建立适应社会主义市场经济体制下的国有企业经营者选拔任用新机制，必须要将组织考核推荐和引入市场机制、公开招聘结合起来，将党

28、管干部原则和董事会依法选择经营者以及经营管理者依法行使用人权结合起来。当然，对于国有企业经营者，还不可能完全排除行政任命制。对于这种情况，一方面，应根据企业的不同类型，分别采取不同的选择经营者的方式，尽量减少行政任命的范围和数量，扩大市场化的比重，逐步实现经营者的市场化选择。另一方面，应针对上级主管部门的直接领导或相关决策者，建立选择国有企业高层管理人员的风险约束机制。高层经理选择得好，经营业绩优秀，给予直接领导或相关决策者一定经济奖励；高层管理者选择不当，国有资产流失，企业破产，要追究直接领导或相关决策者政治责任、经济责任，后果严重的甚至追究法律责任。必须明确，凡是市场化选聘的经营者，实行市

29、场化的激励方式，与市场完全接轨；凡是行政任命产生的经营者，其激励方式应该是精神奖励与物质奖励相结合，因为行政任命本身就是一种荣誉。作为经营者本人，可以在两种方式中进行选择，既可以选择参与市场竞聘，获得相应的报酬；也可以接受行政任命，这样收入低于市场价位，但同时风险也低，并享有政治上的相应待遇。 （五）建立科学合理的考核制度，完善国有企业经营者约束机制。 建立科学合理的考核制度，首先必须兼顾国家、企业、经营者三者的利益。其次是要建立一套科学合理的考核指标体系。这个体系既要能够真实反映企业的短期经营绩效，又要能够反映企业的长期发展状况；既要定量分析，又要定性分析。其三要明确考核的主体。考核是落实国

30、有资产保值的关键，也是激励能否到位的重要依据。严格考核要解决的首要问题是由谁来进行考核，即必须明确考核的主体。最后，要在科学考核的基础上真正做到“能者奖、劣者罚”，建立经营者优胜劣汰的市场竞争机制。 四、总结建立和完善经营者的激励约束机制，对于推进国有企业改革和发展具有重要的意义。随着社会主义市场经济体制的确立和wto的加入，以及多种经济成份的迅速崛起，国有企业面临的市场竞争日益加剧。尤其是国有企业与外国企业的人才争夺战更趋激烈，相对于国有企业而言，财力雄厚的跨国公司通常以优厚的待遇吸引紧缺人才。如何才能让国有企业的优秀人才顶住这种诱惑一直是困扰国企改革的大问题。除了精神、情感方面的教育、引导

31、外，最重要的是要从制度建设方面解决经营者的收入分配问题。即建立健全一套有机联系的能激发经营者实现自身价值、鼓励经营者不断取得业绩、合理约束经营者行为的一种制度安排。参考文献：1托马斯威尔逊：薪酬，中国社会科学出版社，2004年；2美学费迪南拂尼斯，丁惠民等译：绩效！绩效！，中国财政经济出版社，2003年；3英理查德丹尼：激励为王，海峡文艺出版社，2003年；4陈凌芹：绩效管理，中国纺织出版社，2004年；5成华：薪酬的最佳方案，中央编译出版社，2004年；6美埃德古柏曼，黄建江、郑冠玲等译：激励，中国水利水电出版社，2005年；7曹荣、孙宗虎：绩效考评与激励管理，世界知识出版社，2003年；8

32、余秀江、张光辉：管理学原理，中国人民大学出版社，2004年；9陈维政、余凯成、陈文文：人力资源管理，高等教育出版社，2002年；10叶向峰：员工考核与薪酬管理，企业管理出版社，1999年； 蚀袁肇莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蒇虿肃节蚃薅肂莄蒅袄肂肄芈袀肁芆薄螆肀荿莆蚂聿肈薂薈肈膁莅袇肇芃薀螃膆莅莃虿膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蚁蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈蚂蚈袅莀蒅蚄袄蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蚀袁肇莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蒇虿肃节蚃薅肂莄蒅袄肂肄芈袀肁芆薄螆肀荿莆蚂聿肈薂薈肈膁莅袇肇芃薀螃膆莅莃虿膆肅蕿薅

33、膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蚁蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈蚂蚈袅莀蒅蚄袄蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蚀袁肇莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蒇虿肃节蚃薅肂莄蒅袄肂肄芈袀肁芆薄螆肀荿莆蚂聿肈薂薈肈膁莅袇肇芃薀螃膆莅莃虿膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蚁蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈蚂蚈袅莀蒅蚄袄蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蚀袁肇莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蒇虿肃节蚃薅肂莄蒅袄肂肄芈袀肁芆薄螆肀荿莆蚂聿肈薂薈肈膁莅袇肇芃薀螃膆莅莃虿膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蚁蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈蚂蚈袅莀蒅蚄袄蒃芇羂袃膂薃袈

34、袃芅莆螄袂莇薁蚀袁肇莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蒇虿肃节蚃薅肂莄蒅袄肂肄芈袀肁芆薄螆肀荿莆蚂聿肈薂薈肈膁莅袇肇芃薀螃膆莅莃虿膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蚁蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈蚂蚈袅莀蒅蚄袄蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蚀袁肇莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蒇虿肃节蚃薅肂莄蒅袄肂肄芈袀肁芆薄螆肀荿莆蚂聿肈薂薈肈膁莅袇肇芃薀螃膆莅莃虿膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蚁蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈蚂蚈袅莀蒅蚄袄蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蚀袁肇莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蒇虿

35、肃节蚃薅肂莄蒅袄肂肄芈袀肁芆薄螆肀荿莆蚂聿肈薂薈肈膁莅袇肇芃薀螃膆莅莃虿膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蚁蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈蚂蚈袅莀蒅蚄袄蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蚀袁肇莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蒇虿肃节蚃薅肂莄蒅袄肂肄芈袀肁芆薄螆肀荿莆蚂聿肈薂薈肈膁莅袇肇芃薀螃膆莅莃虿膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蚁蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈蚂蚈袅莀蒅蚄袄蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蚀袁肇莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蒇虿肃节蚃薅肂莄蒅袄肂肄芈袀肁芆薄螆肀荿莆蚂聿肈薂薈肈膁莅袇肇芃薀螃膆莅莃虿膆肅蕿薅膅膇莁羃

36、膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蚁蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈蚂蚈袅莀蒅蚄袄蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蚀袁肇莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蒇虿肃节蚃薅肂莄蒅袄肂肄芈袀肁芆薄螆肀荿莆蚂聿肈薂薈肈膁莅袇肇芃薀螃膆莅莃虿膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蚁蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈蚂蚈袅莀蒅蚄袄蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蚀袁肇莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蒇虿肃节蚃薅肂莄蒅袄肂肄芈袀肁芆薄螆肀荿莆蚂聿肈薂薈肈膁莅袇肇芃薀螃膆莅莃虿膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蚁蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈蚂蚈袅莀蒅蚄袄蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄

37、袂莇薁蚀袁肇莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蒇虿肃节蚃薅肂莄蒅袄肂肄芈袀肁芆薄螆肀荿莆蚂聿肈薂薈肈膁莅袇肇芃薀螃膆莅莃虿膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蚁蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈蚂蚈袅莀蒅蚄袄蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蚀袁肇莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蒇虿肃节蚃薅肂莄蒅袄肂肄芈袀肁芆薄螆肀荿莆蚂聿肈薂薈肈膁莅袇肇芃薀螃膆莅莃虿膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蚁蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈蚂蚈袅莀蒅蚄袄蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蚀袁肇莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蒇虿肃节蚃薅

38、肂莄蒅袄肂肄芈袀肁芆薄螆肀荿莆蚂聿肈薂薈肈膁莅袇肇芃薀螃膆莅莃虿膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蚁蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈蚂蚈袅莀蒅蚄袄蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蚀袁肇莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蒇虿肃节蚃薅肂莄蒅袄肂肄芈袀肁芆薄螆肀荿莆蚂聿肈薂薈肈膁莅袇肇芃薀螃膆莅莃虿膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蚁蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈蚂蚈袅莀蒅蚄袄蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蚀袁肇莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈蒄薈螇羈膃蒁蚃羇芆蚆蕿羆莈葿袇羅肈蚄螃羄膀蒇虿肃节蚃薅肂莄蒅袄肂肄芈袀肁芆薄螆肀荿莆蚂聿肈薂薈肈膁莅袇肇芃薀螃膆莅莃虿膆肅蕿薅膅膇莁羃膄莀蚇衿膃蒂蒀螅膂膂蚅蚁蝿芄蒈薇螈莆蚃袆袇肆蒆螂袆膈蚂蚈袅莀蒅蚄袄蒃芇羂袃膂薃袈袃芅莆螄袂莇薁蚀