人力资源管理完整教案（含多套试卷）

1、自觉性为依托，因而可以认为灵活化是对高素质员工的一种挑战。促使未来企业组织灵活化的主要原因有如下几方面：1严酷的竞争需求多样化要求企业能及时适应需求变化生产提供相应产品，而传统的企业组织由于规范式的生产和提供服务，而难以适应市场需求的变化，所以需要这么一种组织：它能充分调动员工的创造性和主动性，从而提高企业响应环境的能力。2多元化的员工全球化带来企业内部来自不同国度的员工的混合，由于不同国家有不同的文化背景、价值处向、宗教信仰和生活方式，因而不能用机械的传统企业组织结构来配置员工、管理员工。3环境的复杂性与不可预测性企业处于各种影响因素交织而形成的多变的经营环境中，其中某一因素的变化都或多或少

2、、或直接或间接地影响着企业的运作；同时，环境的复杂性和多变性，使不可预测性日趋提高。因而企业不可能用一成不变的方法去应对千变万化的环境，于是未来企业组织的灵活性被企业所强调和追求。四、多元化未来企业组织的多元化是指未来企业组织的员工、职业途径、激励系统、价值观等各方面都将是多种多样的。（一）多元化的动因为何未来企业组织要走向多元化？其源由主要有：1多元化的员工多元化的员工决定了员工的职业需求、特长、志向、价值观等方面的不同，因而需要对这些员工分别采取不同的职业途径、激励系统。2需要更多的创造性日趋复杂多变的经营环境，需要企业创造性地看待和解决问题，以保证在多变环境中能可持续地发展，而多元化需要

3、依托多样性的员工、职业途径、激励系统等，以产生创造性。3网络化、扁平化和灵活化协调的需要网络化以团队为基础，打破原有职能部门的界限，因而网络化本身与多元化相关；在企业组织实行扁平化后，员工有更大的自主权和发挥自己特长的空间，因而会在职业途径、激励系统方面提出不同的要求，因而扁平化必然要求企业实行多元化；最后，灵活性本身就是一种多元化。（二）三种多元化形式1员工多元化在将来，企业员工将来自世界各地，并且有全职员工、半职员工、临时员工，有上班员工、SOHO族（在家办公）。2职业途径多元化表现为员工再也不会把晋升看作是自己唯一的出路。员工往往可以选择自己喜欢的工种，选择自己喜欢的公司，甚或自己开公司

4、。3激励系统多元化在将来，员工需求更加多方面，除了物质需求，更多的体现为精神需求，因而企业的激励手段、方式也应是多方面的。五、全球化又称国际化，是指未来企业组织的经营活动往往不局限于本国或某一区域，而是在全球范围内进行。全球化的理由主要有：1降低成本的需要原材料成本、劳动力成本占产品成本中的大部分，因而，在原材料生产国生产产品，或将生产从劳动力成本较高的国家转移到劳动力成本较低国家，将大大降低生产成本。2市场全球化的必然结果跨越国界经济组织的纷纷建立，使全球化经营蒸蒸日上，随之文化融合、需求融合渐趋频繁，进而使各国需求、生活标准渐趋一致，这给企业开展全球化经营提供了时机，而企业组织全球化能够给

5、企业全球化经营提供组织保证，所以未来企业组织全球化势在必行。3激烈竞争的需要未来竞争将更趋激烈，因而，企业要生存、要发展，必须不断提高自身的竞争力；产品全球化可以使企业通过在A国利用雄厚科技力量开发新产品、在B国利用当地廉价原材料、在C国利用便宜人力资源、而在D国以较高的价格出售产品，来创造高质低价的竞争优势。本节重点、难点分析：如何理解未来企业组织的“五化”发展趋势？答：未来企业的五化趋势指：网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化。（1）网络化：未来组织的网络化体现为未来组织为了更好地适应环境，部门、群体间的边界是“可渗透的”或“半渗透的”，而不象以前直线制组织中是封闭的。未来组织之所以具有

6、网络化特点是因为未来组织的活动以团队作为职能单位，而不是以个人或群体为单位。由于团队成员来自原不同职能单位，因而能加强沟通、拓宽成员视野、提高决策的合理性；可以获得横向的、纵向的多方面信息，并得到各部门的协作；可以更好地满足客户的需求，同时与供应商及其他利益相关者保持更密切的联系。（2）扁平化扁平化指组织中的管理层次减少，而管理幅度增加。未来组织为何将进一少扁平化其原因主要有：环境变化日趋复杂，因而要求下层有更多的决策权和解决问题的权力，以便提高企业应时、应势决策的能力。信息技术的快速发展可以实现信息技术取代原中层管理者，以便使沟通和信息传递更快速、有效和经济。人力资源成本的上升使企业更期望重

7、组一个少而精的人力资源队伍，于是扁平化就成了有效的实现途径。（3）灵活化未来组织的灵活化是指为了满足员工、客户和其他重要的利益相关者的各种各样需要，企业必须打破常规，采取灵活的方法。未来企业组织灵活化的主要原因有严酷的竞争要求企业能及时、灵活地应变所处环境的变化。来自不同国度、不同文化背景下的多元化员工要求未来企业运用灵活多样的组织管理方式来配置、管理他们。环境的复杂性与不可预测性使未来企业的独立性更趋下降，未来企业将与外界有着千丝万缕的联系，因而企业不可能用一成不变的方法去应对这种环境，必须强调追求组织的灵。（4）多元化未来企业组织的多元化是指未来企业组织的员工、职业途径、激励系统、价值观等

8、各方面都将是多种多样的。未来组织往多元化发展的原因主要在于：多元化的员工在其职业需求、特长、志向、价值观等方面地不同的，因而需要对这些员工分别采取不同的职业途径、激励系统。日趋复杂多变的经营环境需要未来企业创造性地看待和解决问题，而创造性离不开多元化的员工、职业途径、激励系统等。为了和网络化、扁平化和灵活化处于协调。（5）全球化是指未来企业组织的经营活动往往不局限于本国或某一区域，而是在全球范围内进行。未来企业组织之所以有全球化趋势是因为：降低成本的需要。通过全球化经营，未来企业可以选择低价原材料国度组织相关产品的生产；还可以选择低劳动力成本地区组织生产。因而降低成本成为全球化的最大动力。市场

9、全球化的必然结果。市场全球化使得各国需求、生活标准越来越趋于一致，这给未来企业开展全球化经营提供了时机。未来更为激烈的竞争使得未来企业努力提高竞争力，通过全球化可以充分运用别国的科技、廉价原材料和人力资源实现优质低成本生产产品，同时可以选择消费水平较高国度以较高价格出售产品，最后创造高质低价的竞争优势，2 未来的人力资源管理主要内容：本节主要介绍了未来人力资源管理战略型人力资源管理的目标与特点。战略型人力资源管理的目标就是为企业自身、投资者、客户、员工、社区和战略伙伴等利益相关者服务。本节对各利益相关者服务的重点作了介绍。战略型人力资源管理的特点集中体现为其扮演着战略决策、战略职能、信息和解决

10、问题、行政管理和管理变化等五种角色。对每一角色，本节作了一定程度的分解描述。为进一步体现未来战略型人力资源管理的特点，本节最后将其与传统型人力资源管理作对比。一、战略型人力资源管理的目标战略型人力资源管理的目标就是为众多的利益相关者服务。也即要树立全面的、系统的、全方位的服务视角。未来企业的利益相关者主要有：本企业、投资者（即股东）、客户、员工、社区和战略伙伴。当然对这六类利益相关者服务的重点有所不同。（一）为本企业服务这类服务的目的包括：1提高生产率提高生产率对提高企业竞争力非常重要，而提高生产率终究是由人尤其是高素质的人力资源来实现的，所以在未来战略型人力资源管理中不可忽视提高生产率这项要

11、求。2提高利润利润影响着企业的发展后劲、竞争优势、员工福利待遇和工作积极性等，从而影响企业可持续发展，因而利润应是企业生产经营的重点。提高利润可以通过开发新产品、生产高质产品、降低生产成本、开拓新市场等方式来实现，而这些方式都离不开人。3确保生存企业生存是最基本的要求，只有能稳定地生存，才能在此基础上进一步发展，尤其在当今经营环境多变、竞争越加剧烈的情况下，先确保企业生存显得尤为重要。当然，确保企业生存也离不开人。4提高适应能力其实，企业经营领域也类似于生物界适者生存。若一个企业能审视环境，充分发现并利用环境机会，同时规避威胁，则说明它能主动地适应环境，最终它容易经营成功。然而，如何才能保证未

12、来企业能主动地适应环境？还是靠人，也只能靠人。只有卓越的人力资源管理才能提高适应能力，使企业立于不败之地。5确立竞争优势创造竞争优势是企业成功经营永远不变的话题。在竞争更趋剧烈的将来，确立竞争优势对于企业能否取胜于竞争，最后促成经营成功尤为重要。而确立竞争优势，仍然只有依靠人，依靠高素质的人才。（二）为投资者（股东）服务不仅投资在未来企业经营中的重要性越来越大，而且投资的范围和投资者的类型都将不断扩大，所以在企业的人力资源管理中要树立一个明确的理念：为投资者服务。具体要做到：1提高资金回报率对于上市公司，投资者关心的是公司的股价，而股价是由该公司的盈利能力，尤其是长远的盈利能力来决定的；其他受

13、公司投资者关心的红利也是与公司的盈利能力息息相关的，所以未来的人力资源管理一定要重视提高资金的回报率。2提高市场占有率资金回报率的实现必须依托于市场占有率，否则提高资金回报率只是空中楼阁没有根基，不可能实现。所以未来的人力资源管理要围绕如何更好地提高市场占有率来配置人力。3资金的周转率它是资金回报率的一个重要基础。（三）为客户服务要树立“客户至上”、“客户是上帝”的服务意识，具体要做到：1为客户提供高质量产品；2为客户提供高质量服务；3对客户的投诉或问题要快速反应；4为客户尽量降低成本，降低费用；5为客户不断创新，以满足客户的不同需要。（四）为员工服务从狭义上来说，员工是企业人力资源管理之本，

14、人力资源管理应该主要是针对员工的管理，离开了员工，也就不存在人力资源管理。为员工服务具体体现为：1公平、公正地对待员工管理的公平激励理论认为：职工的工作动机，不仅受其所得绝对值报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响；当其发现自己的收支比例与他人的收支比例相等时，则感觉公平、公正，从而激发其努力工作；否则其会有怨言，影响工作积极性。在未来，员工间的沟通更为广泛，这给员工横向比酬提供了更多的机会和便利条件，因而，自己所受的报酬是否公平很容易知晓，所以，为了保证员工的积极性和主动性，必须保证员工被公平、公正地对待。2.提高员工士气梅奥早在人际关系学说中就已认识到生产率的升降，主要取决于工人的士气，即

15、工作的积极性、主动性与协作精神，而士气的高低，则取决于社会因素特别是人群关系对工人的满足程度；该学说还认为新型领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”。由此可见，一方面士气对于竞争更趋剧烈的未来显得尤为重要，另一方面提高员工士气仅仅局限于提高物质待遇已远远不够，更需要从精神、从人群关系等方面来综合进行。3适当授权授权指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权，因而授权能大大地调动员工的工作积极性、创造性和主人翁地位感。目标管理是授权的一种十分有效的管理方式，在未来仍有用武之地。在授权过程中，上级可根据目标内容对下级授予包括用人、对外交涉等权力，保

16、证下级有充分的自主权来完成下达的任务、目标。当然授权要讲究适度，授权过度等于放弃权力，如组织目标、发展方向、重要人员的任命和升迁等涉及组织全局的问题，则不可轻易授权；另外，授予的职权只是上级职权的一部分，不可将不属于自己权力范围内的事授予下属。4保障员工的安全与健康在企业战略管理的业务陈述中，不仅要求明确企业服务的对象、内容，还要树立“员工是企业的无价之宝”的员工认识观；不仅要重视员工的业务、能力的培养和职业发展，还要重视他们的身体健康和人身安全。总之，要牢固树立“以人为本”的理念。5提高员工的适应能力科技的发展、人才的竞争，组织战略调整所带来的对员工能力更高的要求，均使员工深刻感到与时俱进、

17、不断调整和提高能力自身能力的紧迫性；除了靠员工自身努力创造条件提高自身适应能力外，企业也要给员工创造必要条件，在这一点上，企业要视“努力创造条件，提高员工素质，进而提高员工适应能力”作为企业必要的社会责任。（五）为社区服务“天时、地利、人和”是成功经营的基本保障，企业和社区的关系是“人和”的基本内容。企业与社区融洽的关系是企业成功经营的润滑剂。人力资源管理要为社区服务具体表现为：1遵纪守法无庸置疑，遵纪守法应该是企业要履行的最基本的商业道德和社会责任。不仅要遵守政府颁布的各项法律，还要遵守当地社区的有关规范、规则，为和社区建立良好关系打下基础。2承担社会责任企业在向消费者提供合适产品以获取合理

18、利润的同时，必须承担相应的社会责任：可以为社区做些有益的小事如捐助敬老院、孤儿院、协助搞好社区治安和环保等。为社区做些好事，承担企业的社会责任，有助于企业建立和发展与社区间的良好关系，有助于美化企业在社区公众心目中的良好形象。3重视商业道德建设树立“以德治商”、“德、商共进”的商业道德建设理念。在经营过程中，密切关注社区公众的身心健康，虚心听取社区公众的意见和建议，并对合理之处及时加以采纳；向社区公众作出的承诺，要及时充分地履行，不拖延、不折扣。4重视环保环保是全球性的热点话题。全球性的环保要从每一个角落、每一个地球公众做起，只有重视、人人参与，每一处、每一环节都环保，才能最后带来全球的环保。

19、所以企业的环保行动不仅体现在原料选用、废物处理、工艺流程设计、包装设计等方面，也体现在社区环境的保护上。（六）为战略伙伴服务“人和”除了体现在与社区公众融洽的关系外，还相当程度上体现为与战略伙伴长期友好的合作关系。战略伙伴通常包括政府部门、供应者、工会，若是合资企业，则还包括合资企业中的合作伙伴。由此可见，战略伙伴已涉及企业经营的宏观和微观因素，它对企业经营成功有着直接和间接的作用，所以，在企业未来的人力资源管理中一定要强调与战略伙伴搞好关系，在这一点上，要充分发挥企业内部人力资源的效用，通过内部人力资源为战略伙伴服务，从而达到和战略伙伴搞好关系。二、战略型人力资源管理的特点基于战略型人力资源

20、管理的上述目标，相应要求战略型人力资源管理具有以下特点，即要充当以下五个角色：战略决策角色、战略职能角色、信息和解决问题角色、行政管理角色和管理变化角色。（一）战略决策角色未来的人力资源管理扮演战略决策角色，主要包括以下几个方面：1人力资源管理参与企业重大业务决策以前企业重大业务决策主要由分管生产、营销、财务的部门制定，由于未来人力资源管理实行的是战略型人力资源管理，要求为员工服务，提高员工士气，所以人力资源管理参与企业重大决策是十分必要和重要的。2人力资源管理把企业的战略贯彻到人力资源管理战略中去在企业战略管理中，应该按照组织结构设置将企业的战略具体化为各层次、各部门相应的战略或战术，从而形

21、成战略或战术网络，最后通过各部门实施各自的战略或战术实现各自的目标，从而进一步实现企业的总目标。人力资源部作为企业特别重要的部门，在人力资源管理中必须按照企业战略设定本部的目标和实现目标的具体途径，将企业战略贯彻到底，执行到位。3高层管理中有分管人力资源管理的人员随着人力资源在未来越显重要，人力资源部在企业中的地位和决策权也相应提高和扩大。通过人力资源部人员参与高层管理，可切实保证人力资源管理的战略决策角色。4人力资源管理帮助管理者创立企业文化企业文化是企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式。它主要包括价值观、信念、礼仪、英雄人物、语言等。其中价值观和信念最为重要的，是企

22、业文化的核心部分，但它们恰恰与员工息息相关，如果员工有乐观向上的价值观和较强的道德信念，则企业文化容易培育；而员工正确的价值观和信念的塑造和强化是人力资源管理的重要内容之一，所以人力资源管理在未来企业文化建设中要充分发挥自己的长处，为企业文化建设作出应有的贡献。5人力资源管理帮助员工满足客户的需要。未来人力资源管理本着未来战略型人力资源管理的目标之一为客户服务，向企业员工宣传讲解，使员工逐渐将“为客户服务”印在脑海中并落实到平时的工作中去，从而使产品或服务满足客户需要。（二）战略职能角色未来人力资源管理扮演战略职能角色主要包括以下几个方面：1人力资源部选择合适的人才满足企业战略需求又满足企业文

23、化建设的需要。这一点和以前的人力资源并无差别，即人力资源管理首先要有选人的功能。2人力资源部帮助设计、实施报酬系统以完成企业战略目标。实际上这一点涉及到薪酬管理，科学合理的报酬系统能调动员工的工作积极性，从而有助于企业战略目标的实现。3人力资源部帮助设计、贯彻绩效计划和评估系统。在以前人力资源管理中也实施绩效评估，它是正确实施报酬的基础；只是在未来绩效评估中，更要强调评估的准确性、合理性、公正性，以起到最大的激励作用。4人力资源部设计并实施员工培训、发展、职业管理系统。这也是以前人力资源管理所已具备和执行的，只是在未来的人力资源管理中，企业更要结合未来员工多元化的特点，培养创造性员工，实施员工

24、培训和设计员工职业生涯计划。5人力资源部帮助所有管理者实施重大的、战略性的人力资源管理职能。（三）信息和解决问题角色主要包括以下几个方面：1人力资源部提供其他企业已经实践证明了的有用的信息和经验。2人力资源管理收集、分析、传播与人力资源有关的重要信息，以帮助管理层作出正确的战略计划，作出科学决策，比如人力资源部在招聘、为员工培训联系培训点、和员工座谈等过程中，会收集到与企业在招人、用人、育人、留人，及重大人事决策等方面有用的信息，这些信息将有助于企业作出正确的决策。3人力资源部正确地诊断员工问题并提出可行的解决方案。比如人力资源部能分析员工士气下降、离职率提高、不能很好地信任本职工作等问题，并

25、能充分运用薪酬设计、绩效考评、员工培育等人力资源管理活动来解决以上问题。（四）管理变化的角色未来企业处于更加复杂多变的经营环境中，根据权变理论，环境的变化要求企业相应作管理模式、组织结构、领导方式、方案或方法的调整。未来人力资源管理的管理变化的角色就是指未来的人力资源管理要积极参与到因经营环境变化要求对管理模式、组织结构、方案和方法加以调整的活动中去。明确地说，就是参与到实现以下变化的调整活动中去：1人力资源管理帮助设计或重新设计组织结构；2人力资源管理应该引导与企业基本价值观一致的变化；3人力资源管理应该引导组织作适应新环境的有益变化；4人力资源管理尽可能地发挥员工多元化的优势。如根据员工不

26、同专业、特长、兴趣、性格等合理配置员工，使员工间能实现优势互补、扬长避短。5人力资源管理实施员工关系改进系统。可以通过招人、育人、定期或不定期的座谈、问卷调查等方式，获取员工关系信息，发现其中问题并加以改进，逐步改善员工关系。（五）行政管理角色战略型人力资源管理的行政管理角色具体从三个方面加以体现：一是尽量减少不必要的正式合约，以激发员工的创造性和灵活性；二是废除不必要的规章制度，以办成事作为最高原则；三是着重于事情办成，而不是事情如何去办？只要事情办成，允许运用一切方法，这样也可明显地提高员工的创造性思维。三、与传统型人力资源管理的比较从以上对未来战略型人力资源管理特点的介绍，可以发现它与以

27、前传统型人力资源管理差别比较明显，所以有必要将两者加以比较。为方便比较，将战略型人力资源管理简称为SHRM，传统型人力资源管理简称为THRM。表8.21 THRM与SHRM在战略决策角色上的比较比较项目SHRMTHRM所注重的关系内部客户与外部客户间的关系工人与管理者的关系激励特点预先性、整体性反应性（即时性）、零碎性在企业计划中的重要性中心位置边缘状态决策的速度较快较慢计划时间的长短短期、中期、长期计划兼制计划期较短，属中、短期表8.22 THRM与SHRM在战略职能角色上的比较比较项目SHRMTHRM与企业战略的关系紧密相连而处于战略的关键地位独立于企业战略而不重要工资以绩效为基础，发放灵

28、活以工作为基础，单一刻板工作条件与企业战略、公司文化相协调往往单独设计员工所从事的工作种类较少（利于专有能力的培养）较多培训内容心理和整体素质综合培训，综合性更强偏重知识和技能培训，针对性强，但忽视整体素质的培养劳资关系利益共同体，是合作伙伴对立关系，在各自利益上似乎难以协调工作设计以团队为基础，界限较广泛以部门为单位，又较固定表8.23 THRM与SHRM在信息和解决问题角色上的比较比较项目SHRMTHRM沟通是否直接直接间接约束程度较少受约束较受约束沟通的渠道或方式根据需要采用多种方式正式沟通并以下行沟通为主表8.24 THRM与SHRM在行政管理角色上的比较比较项目SHRMTHRM合约方

29、面尽量减少不必要的正式合约往往有许多合约规章制度废除不必要的规章制度，强调以办成事为最高原则（灵活，有利于调动员工积极性）制定许多条例清楚的规章制度（有可能使员工产生敌对情绪，不利于主动性和积极性的发挥）管理中所采用的方法运用所需要的一切方法（权变、灵活，利于事情成功）依赖已制定的政策和程序（俱怕创新）管理中所采用的方法运用所需要的一切方法（权变、灵活，利于事情成功）依赖已制定的政策和程序（俱怕创新）表8.25 THRM与SHRM在管理变化角色上的比较比较项目SHRMTHRM人力资源变化的管理发现变化并采取措施应对变化被动地追随变化处理冲突营造和创建良好的心理气氛和组织文化加以控制，属于事前控制临时控制，尽量减少冲突员工行为的参照物以战略