某地铁公司员工职业发展手册

1、运营事业总部人力资源部制2014年12月目 录前 言2第一章 岗位体系总体介绍2一、岗位分类2二、岗位分层2三、职业发展路径2四、任职要求2第二章 生产类岗位成长阶梯2一、生产类新员工培养要求2二、生产类员工职业发展路径设计2三、生产类岗位员工发展任职要求2四、生产类岗位技能培养提升渠道2五、生产类岗位职业发展路径实现2第三章 专业类岗位成长阶梯2一、专业类新员工培养要求2二、专业类员工职业发展路径设计2三、专业类岗位员工发展任职要求2四、专业类岗位技能培养提升渠道2六、专业类岗位职业发展路径实现2第四章 管理类岗位成长阶梯2一、如何成为管理人员候选者绩效评估2二、如何成为合格的管理人员管理人

2、员培训2三、如何高阶管理岗位进发干部继任培养2结 语2前 言欢迎加入广州地铁运营事业总部！您将在这里开始一段全新的职业经历。运营事业总部直属广州市地下铁道总公司，承担广州地铁已开通线路的运营操作、乘客服务、地铁设施设备维护、设备设施科研技改及国产化等业务的规划、日常运作和开发管理；同时积极参与新线路的规划及建设工作，逐步提升地铁运营的经济效益和社会效益。广州地铁的发展与员工的努力是分不开的，运营事业总部希望能够为员工提供一个良好的平台，与员工共同发展。无论对员工，还是对总部而言，职业发展管理都至关重要。个人的职业发展很大程度与员工个人的努力息息相关，员工个人应该承担自我职业发展责任，只有员工个

3、人的不断进取、努力工作和学习，才能在总部的职业发展道路上不断前进；同时，总部承担职业规划的责任，给广大员工明确职业发展路径，提供发展空间并给予培训支持；员工的直接管理上级承担引导和培训责任，主要是辅助员工制订发展计划和进行相关培训。本运营事业总部员工职业发展手册正是为了明确在员工职业发展的道路上总部承担的责任，体现总部对员工职业发展的支持与帮助。在这里员工能按照多种路径来规划自己的职业生涯，并得到相关培训的支持。以人为本，快乐成长！第一章 岗位体系总体介绍首先，您需要了解运营总部职业发展路径的基础概念岗位体系。岗位体系是承接组织设计的岗位规范和标准化的管理系统，对人员规划、招聘调配、薪酬绩效、

4、人员培养、员工关系管理等均有重要意义。体系包括岗位分类分层、职业发展路径和任职要求。一、岗位分类根据总公司岗位体系总体要求，总部各类岗位按照岗位类别、岗位序列和岗位职族（专业）三个层次划分，具体分为三大类、六大序列、三十四个职族（专业）。具体如下：（一）管理序列：根据各级组织业务发展目标或工作重点，制定并组织实施工作计划，对各级组织发展目标和人员管理负责的相关岗位（含各级组织正副职团队管理岗位）。（二）技术序列：根据地铁运作需求，承担相关设备、设施、系统以及相关业务的技术标准、规程编制修订、技术支持等（包括技术管理、生产管理、新线项目管理、质量安全管理等），为业务提供技术保障的相关岗位。（三）

5、专业序列：根据公司战略及业务发展策略，提供与之匹配的职能专业服务与建议（包括财务审计、人力资源、党群纪检、行政服务），促进业务部门更好的实施业务策略，以支撑公司战略目标实现的相关岗位。（四）经营序列：根据公司战略及市场策略，负责使公司相关资源能按经营目的顺利地执行（主要包括运营经营管理、物资经营、广通商相关资源经营等），以实现公司经营目的的相关岗位。 （五）技能序列：根据地铁运营要求和规范，运用相关专业技能，负责对通信、信号、afc、车辆、供电、机电（自控）、工建等设备维修维护及相关生产辅助类岗位（包括各类专业调度、生产管理员、计量化验员等）。 （六）服务序列：根据运营要求和规范，为乘客提供客

6、运服务的服务运作类岗位（主要包括站务、乘务、票务三大类），以及负责后勤工作的服务支持类岗位（包括仓储、后勤保障）。根据各岗位序列，可再细分至各职族（专业），具体细化关系详见附表1运营事业总部岗位职族（专业）细分对应表。二、岗位分层1.1（一）管理类分层：管理类岗位层级按照组织架构划分。根据总公司组织架构设置要求，运营总部为总公司二级组织；各中心/职能部为总公司三级组织；中心内各部门为总公司四级组织；各分部/室为总公司五级组织。按照目前组织架构，运营总部管理序列岗位层级分为8层，即m1-m8，具体如下：层级序号 层级名称 对应岗位m8 二级组织正职总部总经理、党委书记 m7 二级组织副职总部副总

7、经理、党委副书记、纪委书记、工会主席、财务总监 m6三级组织正职业务中心、职能部门总经理/党委（支部）书记m5 三级组织副职 业务中心、职能部门副总经理、党委副书记等m4 四级组织正职业务中心各部门经理、书记m3 四级组织副职业务中心各部门副经理 m2 五级组织正职分部/室/中心站主任、站长 m1 五级组织副职分部/室/副主任（二）专业类分层：根据总公司岗位体系要求，结合专业类岗位对能力的要求分为7层，从p1-p7，具体如下：层级序号 层级名称 技术序列对应岗位 专业/经营序列对应岗位 p7 高级经理 总部总工程师p6 经理 中心总工程师总部副总工程师中心副总工程师p5 资深主管 资深技术主管

8、/主任工程师 各职能经理/资深业务主管 p4 高级主管 高级技术主管 /职能主任高级业务主管/职能主任p3 主管 各技术主管 各业务主管 p2 主办 各技术主办 各业务主办 p1 助理 各技术助理 各业务助理 （三）生产类分层：按照对能力的要求分为6层，具体如下：层级序号层级名称 技能序列 服务序列设备维护 乘务 站务 票务仓储后勤保障o6 首席技师 首席技师 首席司机 o5 高级技师 一级工 特级司机 o4 技师 二级工 高级司机 o3 高级工 三级工 一级司机 值班站长 o2 中级工 四级工 二级司机 值班员 车票管理员员工票办理员五级工 o1 初级工 六级工 三级司机 站务员 车票编码员

9、无效票分析员材料仓管员文员/汽车司机七级工 三、职业发展路径根据总公司和总部发展战略要求，总部紧密结合目前的生产需要来规划具体的职业发展路径。总部职业发展路径既体现了企业的战略导向，同时也尊重员工，能结合员工的职业兴趣让大家选择合适自己的发展路径。（一）职业发展路径设计参考要素1、岗位体系按照岗位体系划分同序列发展路径和跨序列发展路径。2、业务流程根据业务流程规划各岗位的走向和路径，以使管理更加顺畅，更符合岗位所必须的任职经历和需求。3、岗位技能相关性根据各岗位间的技能相关性，建立岗位间的联系，并建设逐步递进的发展路径。4、岗位知识相关性根据岗位要求与员工所学知识的相关性，为有发展潜力的员工建

10、立相应的发展路径。（二）职业发展路径分类 1、同序列发展路径同序列职业发展路径是指同岗位序列间的发展。参考管理流程相关要求，同序列发展路径可细分为两大类：详见附表1运营总部同岗位序列发展路径对应表。（1）纵向发展路径：主要指的是传统的晋升道路，即岗位晋升，是从低层级岗位与高层级岗位之间的晋升关系。例如：从站务员晋升至值班员、从初级工晋升至中级工、从助理晋升至主办等情况。（2）横向发展路径：主要指平级的岗位轮换，从培养管理人员角度可以相互轮换的岗位，以及指明需要特别关注的可轮岗岗位类别。目前的轮岗方式主要为廉洁风险防控轮岗和人才综合培养轮岗两类。例如：从采购助理调整为库存管理助理、从中心站站长调

11、整为乘务分部主任等。2、跨序列发展路径参考了岗位技能相关性和岗位知识相关性两大要素，跨序列发展路径可细分为三大类,包括主要发展路径、辅助发展路径和高技能人才补充发展路径。（1）岗位技能相关性主要发展路径根据总部职业发展导向，专业类岗位的员工，达到主办岗位后，可跨序列转往管理类岗位。生产类岗位的员工，达到高级岗位（o3层级岗位，包括高级工、值班站长、一级司机等）后，可参与跨序列主要发展路径的应聘。这里所指的岗位主要是技术序列岗位，包括生产质量安全族助理、调度等。主要发展路径共5条，包括： 技术序列管理序列，例如：技术主办晋升至分部副主任； 专业/经营序列管理序列，例如：行政文秘主管晋升至综合室主

12、任； 技术序列专业/经营序列，例如：技术助理调整至培训助理； 技能序列技术/专业/经营序列，例如：高级工调整至生产安全助理； 服务序列技术/专业/经营序列，例如：值班站长调整至站长助理。（2）岗位技能相关性高技能人才补充发展路径为充分发挥高技能人才的技术优势，培养技师岗位人员既懂现场，也懂管理，总部特规划高技能人才补充发展路径。补充发展路径的实施，以培养对象兼职技术岗位中部分关键技术工作为主，其他方式为辅进行培养。（3）岗位知识相关性辅助发展路径根据员工所学专业及过往工作经历而规划的跨序列发展路径。指当员工符合招聘岗位的学历、专业、过往经历等工作要求的，可参与跨序列主要发展路径的应聘，这里所指

13、的岗位主要是专业/经营序列岗位，包括培训助理、统计助理等。例如：值班站长调整为培训助理、材料工调整为行政助理等情况。参加应聘的员工，原则上需在我司工作至少满2年，且学历、所学专业及过往工作经历与应聘岗位相匹配。四、任职要求（一）任职资格要求框架任职资格包括学历/学位和经验两个方面，其中 “学历/学位”以经教育行政部门批准、实施学历教育、有国家认可的文凭颁发权力的学校及其它教育机构所颁发的学历/学位证书为凭证；经验包含工作年限、岗位经历和职称/资格证。层级序号层级名称任职资格要求学历/学位经验累计工作年限累计岗位经验职称/资格证（二）各类别、各层级岗位任职资格要求运营总部任职资格要求详见附录1-

14、2第二章 生产类岗位成长阶梯运营生产一线员工是运营总部生产发展的根基，成功都是从扎根基层开始的。加入运营总部生产类岗位工作，将可以接受完善的在职培训，同时总部搭建的生产类岗位成长阶梯可帮助搭建在岗位上有畅通的发展路径和机会。一、生产类新员工培养要求（一）入司教育1、入司教育采用脱产集中培训的形式，新招站务、乘务岗位新员工（新学员）需至少接受三天的军训。2、入司教育的内容包括地铁概论、企业文化、职业规划、人力资源制度、职业道德教育、综治法规、职业化塑造、团队建设等。（二）岗前理论培训岗前理论培训根据岗位任职要求和各岗位应知应会培训大纲安排，包括企业三级安全教育、部门文化、部门工作执行流程、管理制

15、度和新员工岗位应知应会知识等。（三）在岗培训在岗培训采用现场跟岗、现场指导、师徒带教的形式。在岗培训的内容包括带领新员工熟悉工作环境、讲解新员工本人岗位职责及主要承担的工作、传授新学员掌握岗位应知应会，达到独立上岗要求。（四）培养周期站务员及乘务值班员岗位培训周期为四个月，各专业检修工培训周期为六个月，司机岗位培训周期为十个月。培养期内需获得相应岗位资格证。二、生产类员工职业发展路径设计（一）技能序列1、同序列发展路径（1）纵向发展路径技能序列纵向发展路径共设“7+1”级，即七级检修工、六级检修工一级检修工，外加首席技师。二级及以上技能序列员工统称为高技能人才。高技能人才首次聘用的聘期为三年，

16、聘期满需参与续聘；第二次聘用的聘期为四年，第三次为五年。（2）横向发展路径主要指平级的岗位轮换，从技能岗位说，主要是检修工和生产调度间的轮换。在这里特别要求需为高级工以上者才能参与到生产调度的轮换。2、跨序列发展路径跨序列发展路径是参考技能序列岗位的技能和知识设计的，具体分主要发展路径、辅助发展路径和高技能人才补充发展路径。一般情况下，跨序列发展需经过总部一年一度的公开招聘或其他综合培养方式实现。（1）主要发展路径技能序列的跨序列主要发展路径是根据岗位技能相关性设计的，指的是向技术序列质量安全生产族岗位发展。根据总部职业发展要求，高级工（含生产调度类岗位）及以上员工可以参与。其中电、环调内部公

17、开招聘设置1年过渡期（2014年1月1日-2014年12月31日），过渡期内在聘四级检修工满3年的员工可以应聘电、环调。具体如下：（2）高技能人才补充发展路径为充分发挥高技能人才的技术优势，培养技师岗位人员既懂现场，也懂管理，总部特规划高技能人才补充发展路径。补充发展路径的实施，以培养对象兼职技术岗位中部分关键技术工作为主，其他方式为辅进行培养。具体实施可参见高技能人才补充发展路径实施细则。 兼职对象及兼职岗位在聘首席技师、高级技师及进入第二个技师聘期的员工。兼职岗位一般从技术助理开始，每两年兼职期满且评估合格后可申请兼职高一级岗位。其中，技师最高可兼职至技术主办岗位，高级技师最高可兼职至（高

18、级）技术主管岗位，首席技师最高可兼职至资深技术主管岗位。具体如下：兼职工作高技能人才兼职工作主要为“分管一个专业、培训一支队伍、统筹一个网络”。包括：分管一个专业：指负责分部其中一个子专业的管理，其重点将放在工艺规程标准化、故障分析处理沉淀和生产质量安全保障方面，以充分发挥高技能人才在技术管理工作中的优势，沉淀经验。培训一支队伍：指根据做好的工艺规程、故障处理指南等，将相关内容传授给分部员工，具体包括培训课程开发、员工培训、题库编制等，以传承相关经验。统筹一个网络：指参与分部其中一个网络的统筹工作，主要是参与安全网络、技术网络、生产网络、新线筹备网络等核心网络，以培养高技能人才的沟通、协调、组

19、织等管理能力。具体工作安排以“分管一个专业”和“培训一支队伍”为主，“统筹一个网络”为辅。兼职待遇兼职期间，兼职发展对象的原岗位及薪酬待遇不变。在此基础上，根据兼职工作需要及职业发展路径要求，参与本次计划的兼职发展对象将享有以下相关兼职待遇，包括：参与培训：可参与兼职岗位相关的所有培训项目；共同决策：可参与分部各类安全管理、技术管理等会议；职称评定：兼职第二年起，兼职发展对象可根据所兼职的岗位，参与相应等级的职称评定。兼职结果应用兼职至技术主办及以上岗位的员工，兼职期满且评估结果优异的，经相关组织程序审批同意，可参与技术评定，正式转岗至相应的技术序列岗位；或经过中心管理岗位综合培养并通过验收的

20、，可转往副主任岗位。其中：技师（二级检修工/高级司机）需兼职至技术主办岗位期满后，高级技师（一级检修工/特级司机）需兼职至技术主管或高级技术主管岗位期满后，首席技师（首席技师/首席司机）需兼职至资深技术主管后，方可申请转岗。（3）辅助发展路径技能序列的辅助发展路径为专业/经营序列岗位。参加应聘的员工，原则上需在我司工作至少满2年，且学历、所学专业及过往工作经历与应聘岗位相匹配。例如，检修工应聘统计助理，需入司满2年，本科毕业，且为统计相关专业毕业。（二）服务序列1、同序列发展路径（1）纵向发展路径服务序列纵向发展路径主要包括站务、乘务、票务三类。主要包括： 站务族：从站务员，到值班员，再到值班

21、站长； 乘务族：从三级司机/乘务值班员、二级司机/派班员特级司机、首席司机。其中，高级司机以上岗位为总部高技能人才，评价、获证和聘用要求和技能序列的基本一致。 票务族：从车票编码员/无效票分析员，到车票管理员/员工票办理员。（2）横向发展路径主要指平级的岗位轮换，从服务岗位说，主要是票务族和站务族、乘务族内司机和乘务辅助的轮换。其中轮换至票务族岗位的，需为值班员及以上者。2、跨序列发展路径跨序列发展路径是参考服务序列岗位的技能和知识设计的，具体分主要发展路径、辅助发展路径和高技能人才补充发展路径。（1） 主要发展路径站务族/乘务族/票务族的主要路径重点包括运输技术族助理、行车调度等岗位，具体根

22、据岗位工作的相关性确定。根据总部职业发展要求，站务族值班站长、乘务族一级司机、票务族车票管理员（在岗满3年）等及以上岗位员工可以参与。（2）高技能人才补充发展路径这里的高技能人才主要指高级司机及以上岗位员工。其补充发展路径实施参照上述技能序列岗位要求实施。（3）辅助发展路径站务族/乘务族/票务族的辅助发展路径为专业/经营序列岗位。参加应聘的员工，原则上需在我司工作至少满2年，且学历、所学专业及过往工作经历与应聘岗位相匹配。三、 生产类岗位员工发展任职要求（一）总体要求岗位序列职业发展路径类型岗位与工作年限学历与所学专业其他条件技能/服务序列同序列发展路径不同岗位所对应的持证等级不同，则工作年限

23、要求各有差异，详见岗位体系管理办法学历、专业不限需持有相关专业技能等级证跨序列发展路径主要发展路径1、技能序列：高级工（含生产调度类岗位）及以上员工可以参与；2、服务序列：站务族值班站长、乘务族一级司机、票务族车票管理员（在岗满3年）等及以上岗位员工可以参与。学历、专业不限跨序列发展路径辅助发展路径1、原则上需在我司工作至少满2年；2、符合对应职族的岗位要求；或不限岗位，但需符合学历和专业要求。一般要求本科学历；就读对应职族（专业）的相关专业专业要求见下表跨序列发展路径高技能人才补充发展路径技能服务序列中o4（技师）、o5（高级技师）、o6（首席技师）层级员工。学历、专业不限技师需从第二聘期开

24、始（二）专业要求跨序列发展路径中的辅助发展路径有一定的专业要求，参考如下（具体要求以每年相关实施方案为准）：1、人力资源：行政管理、人力资源管理、劳动与社会保障、汉语言文学、心理学、数学、统计、计算机专业或持有人力资源专业初级及以上职称/职业资格证；2、财务审计：会计学、财务管理、数学、统计、计算机专业或持有会计专业初级及以上职称/职业资格证；3、党群纪检：行政管理、汉语言文学、心理学、新闻、摄影、美术、或持有文秘、教学、经济、会计、统计、翻译、图书档案或文博、新闻出版、法律、政工初级及以上职称/职业资格证；4、行政服务：文史哲类、管理学类专业背景或持有文秘、教学、经济、会计、统计、翻译、图书

25、档案或文博、新闻出版、法律、政工专业初级及以上职称/职业资格证；5、经营管理：经济、财会、统计、财政、物流管理、电子商务类专业或持有经济、会计、统计专业初级及以上职称/职业资格证；6、合同预结算：工程管理、工程预结算、工程造价管理专业或持有造价师证职业资格证；7、计划采购：经济、财会、统计、财政、物流管理、电子商务类专业或持有经济、会计、统计专业初级及以上职称/职业资格证。（三）各职级任职要求详见附件1-2。四、 生产类岗位技能培养提升渠道运营总部给予每位员工一个发展空间，将形成积极的推动力量。但是，对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。在运营总部，员工的职业发展除了要勤奋工作外，需要关注个人

26、发展前的技能培养和提升，特别需关注任职要求中所必须持有的相应资格证。（一）总部内培训认证1、目前总部范围内管理的生产类岗位资格证书目前总部范围内管理的生产类岗位资格证书主要分为两类大类：一类是与岗位相关的岗位资格证书、驾驶证或职业资格证书，一类是与设备或作业相关的的操作证书。各类资格证书涉及的岗位分布如下：（1）与岗位相关的岗位资格证书：主要分布在服务序列站务岗位、调度岗位和乘务车厂组相关岗位，以及技能序列所有新员工岗位；驾驶证分布在电客车司机和工程车司机岗位，岗位资格证和驾驶证由总部组织考核,由培训中心颁发。职业资格证书主要分布在所有技能序列中级工及以上岗位，非通用工种由总部组织考核,通用工

27、种由政府机构组织考核,均由人力资源和社会保障部门颁发。（2）与设备或作业相关的的操作证书：主要有特种设备操作人员证、特种作业操作证和总部范围内的各项作业和设备操作证（例如施工负责人、low操作证、隔离开关操作、供电安全等级证等）。特种设备操作人员证、特种作业操作证主要分布在维修系列相关岗位，分别由国家质监局和安监局颁发；总部范围内的各项作业和设备操作证根据各岗位作业性质和设备要求，主要分布在站务及维修系列相关岗位，由总部组织考核,证书由培训中心印发、各中心核准考证结果。2、技能服务序列岗位资格等级鉴定形式总部目前生产服务类岗位资格等级认证管理按不同系列岗位划分，分为站务、乘务、维修和调度岗位，

28、主要采取总部内岗位资格鉴定、国家职业技能鉴定及高技能人才评价相结合的形式：（1）站务岗位（站务员、值班员 、值班站长）资格认证目前全部采用总部内岗位资格鉴定与国家职业资格证相结合的形式；我司2013年起参与广东省技能人才多元评价工作，取尚未纳入国家职业资格证的站务序列“值班站长”岗位，评价合格后颁发国家“客运值班员（城市轨道）”高级工职业资格证书。（2）乘务岗位资格认证采取内部和国家职业技能鉴定相结合的方式，其中三级司机、二级司机和车厂组（车厂调度、派班员、乘务值班员）岗位资格实行总部内资格鉴定；一级司机实行国家技能鉴定与内部资格鉴定相结合的形式；高级司机及以上实行高技能人才评价的资格认证形式

29、。（3）技能序列岗位资格认证采用初级工（新员工）实行总部内岗位资格鉴定、中级及高级工实行国家职业技能鉴定，技师及高级技师实行高技能人才评定方式进行。（4）调度岗位特种作业操作证书全部采用总部内岗位资格鉴定的形式。（二）外部培训认证外部的培训认证主要是通过国家相关机构统一组织的考试取得的相关职业资格证。职业资格分别由国务院劳动、人事行政部门通过学历认定、资格考试、专家评定、职业技能鉴定等方式进行评价，对合格者授予国家职业资格证书。从业资格通过学历认定或考试取得。执业资格通过考试方法取得。一共分为五个等级：初级技能（五级），中级技能（四级），高级技能（三级），技师（二级），高级技师（一级）。技能服

30、务序列通用工种可通过此渠道获证。由员工根据工作需要确定参加技能鉴定时间及机构，并在总部人力资源网下载（或到各中心人力资源管理人员处领取）职业技能鉴定申报表进行填写，经各中心审核同意后交各中心人力资源管理人员处备案。员工自行到对应职业技能鉴定机构报名参加鉴定。员工考试合格后，持职业资格证到各中心人力资源管理人员处登记台帐，各中心人力资源管理人员将参加社会化鉴定人员的资格证书情况录入hr信息系统。五、 生产类岗位职业发展路径实现（一）实施方式总部内各职业发展路径的实现均以公平、公开、公正的方式实施，主要实施方式如下：路径同序列发展路径跨序列发展路径一般员工晋升高技能人才晋升本/跨职族轮岗/晋升主要

31、发展路径/辅助发展路径高技能人才补充发展路径使用方式技能/服务序列晋升评估高技能人才评估公开选聘公开招聘人才综合培养是指主要面向全总部技能/服务序列岗位员工，通过方案编制、信息发布、组织报名、资格审查、组织评价、结果公示等方式进行人力资源配置的方式。是指主要面向全总部技能/服务序列高技能人才岗位员工，通过方案编制、信息发布、组织报名、资格审查、业绩评审、考试、实操、结果公示等方式进行人力资源配置的方式。是指面向本序列对应储备岗位或本序列跨职族相应储备岗位，通过方案编制、信息发布、组织报名、资格审查、组织测试（以专业测试为主，综合测试为辅）、结果公示等形式进行人力资源配置的方式。是指面向跨序列转

32、岗人员，通过方案编制、信息发布、组织报名、资格审查、组织测试（以专业测试和综合测试结果）、结果公示等形式进行人力资源配置的方式。是指面向指定岗位人员，通过轮岗、兼职或其他培养手段，对员工先进行培养再做定岗的人力资源配置方式。特点申请晋升需先通过职业技能鉴定或其他总部认定的方式获取相关资格证。高技能人才有相应聘期，首次聘用的聘期为三年，聘期结束需重新参加评估。主要适用于同序列内各专业跨职族选聘至生产辅助族（如生产调度）等；或同序列同职族但岗位职责及内容差异较大的岗位配置（如车厂组组长）需要岗位相关或者所学专业、过往经历相关。这里主要指高技能人才补充发展路径，通过兼职培养实现。安排频次原则上每年1

33、次，原则上每年1次原则上每年1次原则上每年1次原则上每年1次（二）实施安排每年各类职业发展路径均在有相应的时间计划和指标计划。其中，时间计划相对稳定，指标计划则根据每年总部相关岗位编制和人工成本统筹考虑后下达。时间计划大体如下（具体时间由每年相关方案确定）：第一季度：指标规划与调配方式规划。第二季度：同序列-高技能人才评定及聘用；跨序列-总部年度跨序列公开招聘；第三季度：同序列-服务序列技能评估及聘用；第四季度：同序列-技能序列技能评估及聘用。第三章 专业类岗位成长阶梯专业铸就权威。运营总部专业类岗位员工需要有全面的专业技能，需有扎实的基层经验，同时在专业上有相应的知识技能。运营总部为专业类员

34、工设计的成长阶梯，可使大家拥有充分的基层锻炼机会，同时也有畅通的职业发展路径。一、专业类新员工培养要求（一）入司教育入司教育采用脱产集中培训的形式，应届高校毕业生至少接受三天的军训。入司教育的内容包括地铁概论、企业文化、职业规划、人力资源制度、职业道德教育、综治法规、职业化塑造、团队建设等。（二）岗前理论培训岗前理论培训根据岗位任职要求和各岗位应知应会培训大纲安排，包括企业三级安全教育、部门文化、部门工作执行流程、管理制度等。（三）培养周期（具体以每年应届高校毕业生培养方案为准）1、应届高校毕业生（1）运输技术族在培训周期内完成相关岗位的综合培养任务，掌握站务、乘务、车站设备初级技能和行车调度

35、技能，并通过相应的资格评估，具备业务助理的任职资格与能力。入司3个月内获得站务员岗位资格证；司6个月内获得值班员岗位资格证，确定调研课题；入司第7个月至第8个月期间，完成总公司跟岗学习；按工作需要，并结合员工个人意愿，分为站务、乘务两个发展方向，在后续的培养中分别取得以下资格证：站务方向:入司18个月内，获得值班员岗位资格证之后依次获得值班站长岗位资格证、车站设备初级技能资格证，按要求完成总部轮岗学习完成和相关岗位课题调研。入司24个月内，获得三级客车司机c类资格证，并在值班站长岗位工作至培养期满。乘务方向：入司18个月内，获得值班员的岗位资格证后，需考取三级客车司机a类资格证，按要求完成总部

36、轮岗学习完成和相关岗位课题调研。入司24个月内，获得行车调度资格证并在司机岗位工作至培养期满。（2）其他技术序列各族：在培训期内完成相关岗位的综合培养任务，通过岗位高级技能鉴定考试，具备业务助理的任职资格与能力。入司6个月内通过相应工种初级技能评估考试，确定调研课题； 入司第7个月至第8个月期间，完成总公司跟岗学习；入司12个月内通过相应工种中级技能鉴定考试，按要求完成总公司跟岗学习和相关岗位的课题调研;入司24个月内通过相应工种高级技能鉴定考试，按要求完成轮岗学习。（3）专业/经营序列根据所从事的岗位属性，在培训期内完成相关岗位的培养任务，分为职能管理和项目管理培养两个方向。职能管理方向：所

37、从事岗位为专业类岗位，即分配到各职能部门、线网控制中心、新线筹备中心、采购物流中心专业管理人员：入司3个月内获得站务员岗位资格证；入司6个月内获得值班员岗位资格证；入司第7个月至第8个月期间，完成总公司跟岗学习；入司12个月内完成相关岗位课题调研；入司15个月内按要求在专业类岗位工作至培养期满。项目管理方向：所从事岗位为技术类岗位，即分配到各运营中心、基地维修中心、线网控制中心、新线筹备中心技术管理人员从事项目管理等非一线技术岗位人员：入司6个月内通过相应工种初级技能水平评估考试；入司第7个月至第8个月期间，完成总公司跟岗学习；入司12个月内完成相关岗位课题调研；入司15个月内按要求在技术类岗

38、位工作至培养期满。2、社会招聘新员工需经过六个月试用期。试用期内，根据用人部门的培养试用计划完成相应的考核或培养要求。二、专业类员工职业发展路径设计（一）技术序列1、同序列发展路径（1）纵向发展路径技术序列纵向发展路径共设9级，即助理、主办总部总工程师。（2）横向发展路径主要指平级的岗位轮换，从技术序列岗位说，同序列可轮换的岗位包括技术管理、质量管理、安全管理、生产管理等，具体根据业务流程需求、人员培养需求来做岗位轮换。2、跨序列发展路径跨序列发展路径是参考技术序列岗位所设计的业务流程、知识技能等需求设计的，具体分技术序列管理序列路径和技术序列专业/经营序列路径。（1）技术序列管理序列路径技术

39、序列从技术主办岗位起可与管理序列相互轮换或晋升。特别说明：关于中心站长候选人选取，根据站务族的发展路径，候选人应包括中心站副站长（可适当放宽至曾有副站长经验的其他主办）、运输专业的主管。（2）技术序列专业/经营序列路径技术序列与专业/经营序列可相互轮换或晋升。（二）专业/经营序列1、同序列发展路径（1）纵向发展路径专业/经营序列纵向发展路径共设5级，即助理、主办资深主管/职能经理。（2）横向发展路径主要指平级的岗位轮换，具体根据业务流程需求、人员培养需求来做岗位轮换。从专业序列岗位说，同序列可轮换的岗位包括人力资源、党群纪检、财务审计、行政服务四大职族间的轮换（例如党群助理调整为人力资源助理）

40、或本职族内的轮换（例如员工服务助理调整为薪酬绩效助理）。从经营序列岗位说，同序列可轮换的岗位包括经营管理、合同预结算、计划采购、资源经营、物资经营五大职族间的轮换（例如合同管理助理调整为经营管理助理）或本职族内的轮换（例如经营管理助理调整为战略管理助理）。2、跨序列发展路径跨序列发展路径是参考专业/经营序列岗位所设计的业务流程、知识技能等需求设计的，具体分专业/经营序列管理序列路径和技术序列专业/经营序列路径。（1）专业/经营序列管理序列路径专业/经营序列从主办岗位起可与管理序列相互轮换或晋升。（2）技术序列专业/经营序列路径技术序列与专业/经营序列可相互轮换或晋升，发展路径图同上。三、 专业

41、类岗位员工发展任职要求岗位序列职业发展路径类型岗位与工作年限学历与职称技术/专业/经营序列同序列发展路径1、晋升主管及以下岗位，需在下一级岗位工作满2年。2、晋升至高级主管及以上岗位，需在下一级岗位工作满1年。大专及以上学历，需有对应级别的职称或资格证跨序列发展路径管理序列1、晋升五级组织副职及以下岗位，需在下一级岗位工作满2年。2、晋升至五级组织正职及以上岗位，需在下一级岗位工作满1年。大专及以上学历，需有对应级别的职称或资格证各职级任职要求详见附件1-2。四、 专业类岗位技能培养提升渠道在运营总部，员工的职业发展除了要勤奋工作外，需要关注个人发展前的技能培养和提升，特别需关注任职要求中所必

42、须持有的相应资格证。专业类岗位员工需特别关注新岗位体系办法中对持证的新要求。在这里为大家提供专业技术人员的认证渠道。（一）总部内培训认证目前总部范围内管理的资格证书除了两类生产类岗位证书外，还有一类是与专业技术岗位相关的专业技术人员职称证书。总部根据各岗位职族对应的要求，正逐步开发相应的内部资格认证要求，具体查看当年培训中心推出的认证方案。（二）外部培训认证1、职称：专业技术人员的技术资格是职称聘任的依据，根据国家、省市职称政策的规定，总部专业技术人员可根据本人的学历、资历、工作业绩等条件通过考核认定、资格评审、资格考试、资格考评结合、资格确认等五种主要方式取得相应级别（初、中、高级）的专业技

43、术资格。（1）专业技术考核认定：适用于所从事的专业技术岗位工作、所认定专业技术资格的专业名称、毕业证上的所学专业三项内容对口或相近的专业技术岗位员工。总部范围内符合条件的员工，可通过考核认定取得工程技术、会计、统计、审计专业的初级和中级专业技术资格；取得经济专业的初级专业技术资格。（2）专业技术资格评审：适用于所从事专业技术岗位工作与评审专业技术资格专业名称两项内容对口或相近的专业技术岗位的员工。总部范围内符合条件的员工，可通过专业技术资格评审取得工程技术的初级、中级及高级专业技术资格，取得经济专业高级专业技术资格。（3）专业技术资格考试：即通过全国统考的方式获取专业技术资格，适用于无法通过考

44、核认定及资格评审取得专业技术资格的员工，符合当年资格考试通知及文件要求中的申报条件的人员，可通过资格考试取得全国计算机技术与软件的初级、中级、高级专业技术资格，取得会计、审计、统计、经济的初级、中级专业技术资格。（4）专业技术资格考评：即考试与评审相结合，专业技术人员须参加统一组织的规定科目考试，达到规定成绩者才能申请参加评审，评审通过后方可取得专业技术资格。我司考评结合的专业包括：全国会计、审计、统计专业的高级专业技术资格。（5）专业技术资格确认：适用于由省外引进的专业技术人员，可在广州市申请确认其在来穗前取得的省外专业技术资格证书，申请确认的资格应与其在省外取得的专业技术资格的系列、专业、

45、级别相同；对于通过专业技术资格考试取得的专业技术资格为全国通用，不需确认。现有资格确认的专业包括：工程技术人员（初级、中级、高级）资格以及全国会计、统计、审计高级职称。专业技术人员的技术资格申报条件、申报材料及办理程序以国家、省市职称管理部门每年颁发的文件为准。具体可登录广州市人力资源和社会保障局“广州职称”频道： 进行参阅。2、职业资格证：职业资格分别由国务院劳动、人事行政部门通过学历认定、资格考试、专家评定、职业技能鉴定等方式进行评价，对合格者授予国家职业资格证书。从业资格通过学历认定或考试取得。对专业技术人员来说，目前国家也有许多相应的职业资格持证要求。目前职业资格证书简单可分为注册类资

46、格（注册会计师，注册结构工程师，注册安全员等），执业类资格（执业医师，执业律师，大法官等），许可类资格（教师证，会计证等）。不同类的职业资格准入取得方式不同，大部分要求必须通过全国性统一考试。由员工根据工作需要确定参加技能鉴定时间及机构，并在总部人力资源网下载（或到各中心人力资源管理人员处领取）职业技能鉴定申报表进行填写，经各中心审核同意后交各中心人力资源管理人员处备案。员工自行到对应职业技能鉴定机构报名参加鉴定。员工考试合格后，持职业资格证到各中心人力资源管理人员处登记台帐，各中心人力资源管理人员将参加社会化鉴定人员的资格证书情况录入hr信息系统。六、 专业类岗位职业发展路径实现（一）实施方

47、式总部内各职业发展路径的实现均以公平、公开、公正的方式实施，主要实施方式如下：路径同序列发展路径跨序列发展路径专业类岗位晋升转岗至管理序列（常用）跨序列岗位轮换调配方式技术评定/专业评定组织选配（常用）公开招聘（少用）人才综合培养是指主要面向全总部技术/转业/经营序列岗位员工，通过方案编制、信息发布、组织报名、资格审查、组织评价、结果公示等方式进行人力资源配置的方式。是指按照一定的程序，从人才库或后备干部队伍中提名空缺岗位意向人选，并通过拟考察人选酝酿、组织考核（民主评议（推荐）、组织考察）、确定拟聘人选、任前公示等形式进行人力资源配置的方式。是指面向全总部储备人才或不限岗位，通过方案编制、信

48、息发布、组织报名、资格审查、组织测试（以专业测试为主，综合测试为辅）、民主评议（推荐）、组织考察、结果公示等形式进行人力资源配置的方式。是指面向指定岗位人员，通过轮岗、兼职或其他培养手段，对员工先进行培养再做定岗的人力资源配置方式。特点1、技术序列需有详细的任职期间业绩评估，通过笔试、面试等方式进行考核。2、专业/经营序列主要通过论文评审、面试答辩等方式进行考核。以组织推荐或公开报名的方式确定候选人。需要岗位相关或者所学专业、过往经历相关。这里主要是对具有高廉洁风险岗位或对有培养意向的人员进行的配置方式。安排频次每年1次每年1次；按需安排每年1次（二）实施安排每年各类职业发展路径均在有相应的时

49、间计划和指标计划。其中，时间计划相对稳定，指标计划则根据每年总部相关岗位编制和人工成本统筹考虑后下达。时间计划大体如下（具体时间由每年相关方案确定）：1、 第一季度：指标规划与调配方式规划。2、 第二季度：跨序列-总部年度跨序列公开招聘；跨序列/同序列-管理序列组织选聘。3、 第三季度：跨序列/同序列-管理序列组织选聘。4、第四季度：同序列-技术序列技术评定及聘任；同序列-专业/经营序列岗位评定及聘任。第四章 管理类岗位成长阶梯一、如何成为管理人员候选者绩效评估每个工作年度终结之前，根据各自的考核标准，部门经理需和与员工共同回顾总结一年来的工作业绩，明确员工职业发展的短期目标和长期目标，同时考

50、察员工的工作能力和态度，制定达到职业发展目标的计划。在绩效评估中，判断能赋予更大责任且具备管理潜质的员工，总部将根据将委以重任，挑选其成为管理人员。 二、如何成为合格的管理人员管理人员培训对新晋管理人员和有较长管理经历的管理人员，总部都将有配套的管理培训，以指导管理人员尽快达到本岗位的要求或提升管理技能。（一）培养对象及培养重点总部根据各级团队管理人员工作与能力要求，梳理出管理人员培养内容，并结合公司年度工作重点，为团队管理人员制定合适的培训计划，为团队管理人员的职业发展奠定基础：1、中心/职能部管理人员：培养对象：三级单位（业务中心和职能部）正副职管理人员（m6-m5）。培养重点：熟悉运营各

51、业务联动运作及管理，树立企业经营管理意识，培养文化建设能力以提升组织绩效。2、部门管理人员：培养对象：四级单位正副职管理人员（m4-m3）、职能部职能经理（p5）。培养重点：加强对运营跨组织/模块业务知识的理解，促进管理沟通与协同，提升系统思考及资源统筹能力。3、分部管理人员：培养对象：分部正副职管理人员（m2-m1）、职能主任（p4）。培养重点：完善分部管理人员培养体系，强化运营业务管理实务技能（包括人力资源管理、生产管理、安全管理、技术管理、质量管理），并对基层管理能力做全面评估。（二）培养方式团队管理人员培养项目以“参加一次培训、讲授一堂课程、辅导一个团队、解决一个问题”的核心思路，融合课程培训、授课、教练辅导、问题研讨等多种方式，在聚焦实际工作情景的培训过程中，推动组织发展及个人成长。 （一）参加一次培训/讲授一门课程结合不同层级管理人员的培养重点，总部将策划不同的培训课程/活动。中心/职能部管理人员以外部课程为主，以内部为辅；部门管理人员以内部课程为主，外部为辅；分部、班组管理人员均采用内部课程培训。各级管理者在参训后把培训所学知识结合自己管理经验内化成一门课程并对直接下属进行讲授，充分发挥管理