员工考评差评评语

1、员工考评差评评语篇一：员工考评差评评语员工考评意见差评 一如何证明事实劳动关系存在事实劳动关系证明用人单位未与劳动者签订劳动合同，认定双方存在劳动关系时可参照下列凭证：(一)工资支付凭证或记录(职工工资发放花名册)、缴纳各项社会保险费的记录；(二)用人单位向劳动者发放的“工作证”、“服务证”等能够证.篇二：员工考评差评评语二、考核目的1、在 aae 大中华区造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精 神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下 一阶段工作的绩效改进做好准备。3、为公司中层管

2、理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教 育培训提供人事信息与决策依据。4、将绩效考核转化为一种管理过程，在公司形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增 进管理效率。三、考核原则1、以公司对员工的经营、业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基 本依据。2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为 aae 大中华区总部职能部员工和分公司经理/副经理级以上经营管理类、 专业技术类员工设计 （分公司经理级以下员工由分公司参照 aae 大中华区总部形式自行考核） 。另有下列情况员工不

3、在年终考核范围内： 1、试用期内，尚未转正员工； 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上； 3、兼职、外聘、劳务员工；第 1 页 共 14 页五、各类考核时间排定表考核类别 年中考核 年度考核 转正考核 晋升考核 考核时间 06 月 1 日到 15 日 12 月 1 日到 15 日 复核时间 06 月 16 日到 20 日 12 月 16 日到 20 日 按公司招聘调配制度执行 按公司内部晋升制度执行 考核终定时间 06 月 25 日 12 月 25 日注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管/经理与下属就绩效表现，绩效改善 计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间； 2、 复

4、核时间主要由决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲 裁； 3、 考核终定时间是综合管理部将考核结果进行汇总， 新的绩效目标进行备案归档的时间； 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核。六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管/经理复评制。综合管理部对员工考核有政策制度 咨询、执行监督、申诉调查等职能。决策委员会（由 aae 大中华区总裁、总经理、综合管理 部经理及相关部门经理组成）是 aae 大中华区员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象 文员/销售/客服/单证/操作 专员 /组长 主 管 副经理 总监 /经理 总经理 初评（员工自

5、评后） 专员 /组长 主 管 汇总部门 复核 主 管 副经理 总监 /经理 总经理 总 裁副经理 总监 /经理 总经理 总 裁注：对于分公司经理/副经理级以下员工，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间 接主管（高于员工两级）最后核定认可。第 2 页 共 14 页七、考核标准绩效考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对 aae 这样的企业。aae 大中华区在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去，着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，综合管理部针对公司中层以上干部 专门设计考核标准与量表；其次，针对 aae 大中华区的特点，将员工划分为经营

6、管理类、职 能管理类与技术类，并专门设计考核标准与量表。公司的考核标准主要是从工作业绩、任职能力、工作态度三方面，不同部门类的员工， 其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 职位类别 考核项目 经营管理类 业绩考核 能力考核 态度考核 70 15 15 职能管理类 50 30 20 技术类 40 30 30八、考核表1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类、职能管理类、技术类三种，由综合管 理部与各相关部门研究和设计统一的表格。综合管理部对考核的指标制定有一定通用性的评 分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与综合管理部 协商通过前，不

7、能擅自调整考评结构和要素赋分。2、年终考核成绩由综合管理部存于员工个人档案中，除决策委员会和总经理、总裁外， 其他员工一概不得查阅。九、考核评价1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“优”、“良”、“中”、“差”四等级， 并作如下界定： 等级 考核总分 优秀 10090 分 良好 8980 分 中等 7970 分 差 69 分以下第 3 页 共 14 页2、考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等） ，考核结果经过除权 处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向综合管理部申报考核结果时，一 律按下面比例： 等级 优秀

8、良好 中等 差 人数 不超过本部门（分公司）员工总数 5不超过本部门（分公司）员工总数 30 占本部门（分公司）员工总数 约占本部门（分公司）员工总数 50 15注：考核列入优秀或差，必须同时提供具体的事实依据。十、考核程序考核的一般操作程序： 1、员工自评：按照“员工绩效考核表” ，员工选择适当的考核量表进行自我评估。2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时： 1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评。2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可

9、以进行复评，并向该员工的间接主管说 明情况。3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别， 建议主管应该与该员工进行面谈， 并完成“员工绩效面谈表” 。当员工最后考核分数归入“优秀”或“差”时： 1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈记录表” 2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。第 4 页 共 14 页考核流程图 各岗位绩效考核指标与评估标准 设定 指标填写，考评人确定综合管理部考核实施通知考核实施进度表绩效考核说明会实施考核评分步骤与注意事项培训员工自评与问卷评分员工对主管与各部门配合人员 对管理岗位员工工作满意度的 问卷调查初评人评分被考核人直属

10、主管进行初评复评人评分被考核人所在部门直接主管或 综合管理部进行复评考核成绩汇总与计算计算被考核人的加权平均总分员工绩效面谈实施向员工总结考核周期内工作其 工作表现， 指出其目前还存在的 不足，指导其今后努力的方向， 并使考核结果的公正性获得员 工本人的确认。向总裁、 总经理提交结果确认与 考核奖金评定结果确认与考核奖金评定 十一、考核申诉1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定 的特殊程序。2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部第 5 页 共 14 页门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向决策委员会提出申诉

11、，由综合管理部门 专员进行调查协调。3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。十二、考核与奖惩 1、公司将考核结果与绩效工资相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的绩效工资进行调 整，调整原则如下： 优秀员工：原则上绩效工资上调一级； 良好员工：绩效工资不作调整，在机会适当时，可作职务晋升考虑依据； 中等员工：绩效工资不作调整； 差等员工：绩效工资下调一级，计入年中考核。2、年度考核为“差等”员工的处理： 绩效工资下调一级，在年中考核前不作晋升处理； 若年中考核再评为“差”，则绩效工资下调一级，若等级在“中等”之上，则绩效工 资不调整，也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为“中等”，且在第二

12、次年度考核又评为“差”，则公司与此员工解 除劳动用工关系。3、年度考核为“中等”员工的处理： 绩效工资暂不调整，在年中考核前不作晋升处理； 若年中考核再评为“中等”，则绩效工资下调一级，若等级在“良好”之上，则绩效 工资不调整，也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为“中等”，且在第二次年度考核又评为“差”，则公司与此员工解 除劳动用工关系。十三、附则 1、本实施方案的解释权归综合管理部。2、本实施方案的最终决定权、修改权和废除权归决策委员会。3、本实施方案生效时间为 2010 年 12 月 01 日。第 6 页 共 14 页第 7 页 共 14 页员工绩效考核表姓名： 部门： 职位： 填

13、表说明： 1、本表的第一部分由员工填写，其余部分 由该员工的主管填报。本次考核性质（请在适当的空格处划“”号） 2、填报人用钢笔或签字笔清楚填报表中各 项内容。试用期满 晋升 3、填报人应客观、公正评价员工工作表现。续订聘用 临时/定期提薪 其它（请简要说明） 本次考核日期： 1、自我评价 1. 你对过去一个月在公司的表现感到： 2. 你对与同事及上司间关系感到： 3. 你到目前的工作感到： 4. 你对目前的工作量感到： 5. 你对目前的工作环境感到： 自我评价 6. 你对目前的工作时间感到： 7. 你对目前的待遇感到： 8. 你对你所担任的职务感到： 9. 希望主管如何帮助你，使未来工作更好

14、 10.何种训练你较感受兴趣或对你现职有所帮助 11.有机会希望从事何岗位工作？ 过去一个季度 对公司的贡献 过去对主管建 议及采纳情况 对主管的建议 对公司的建议 (管理、制度、 营运环境等) 员工签字 年 月 日 上次考核日期： 奖励 公司内部调动 4、本表将作为员工转正、聘用合同续定、 职位变更、提薪及其它人事变动的主要参考 资料。本表完成后由综合管理部统一归档。5、填表人对表中项目如在疑问，请向综合 管理部咨询。第 8 页 共 14 页考核类别 业 绩 评 价工作任务完成 情况 质量、数量 工作效率 创新、改善 知识、技能 学习能力工作任务是否按年初制定的计划进行。小项权重 0.3 0

15、.3 0.2 0.2 0.3 0.2 0.2 优 良 中 差 得分合计 大项权重 此项得分任务完成结果正确、及时，与计划目标一致及节约费用情况。工作的计划性、条理性及时间的合理分配。对本职工作进行的改进效果，积极采用新思想、新方法的表现。胜任本职工作所需的基本知识、业务知识和理论水平；完成本职工作 所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验。对于一项新技能、新事物，从理解、认同到消化、吸收所需时间。在充分认识职务意义和价值的基础上，通过调查、研究、推理思考， 对在关情况和外部条件进行合理地分析，提出有具预见性的对策和方 法的能力。为顺利的完成任务，正确地说明解释自己的看法、意见，说服他人与 自己协作

16、配合，同时维持良好的同志关系的能力。执照部下的能力和适应性地分配任务，并在工作中予以指导与帮助， 同时启发其集体观念和劳动热情的能力。主动为关联部门提供服务的精神，以及被服务对象的满意度。对有利于集体的事，不分份内外。主动承担本职工作外的任务。不论遇到何种困难都确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作 中的责任。努力提高自己的能力，向更高目标的挑战。按时上下班，不无故缺勤，遵守企业的各项规章制度。能 力 评 价管理决策能力沟通能力 指导、监督 服务态度 与服务精神 合作性 工作责任感与 劳动热情 劳动纪律0.2 0.1 0.3 0.3 0.2 0.2 3 1态 度 评 价注：1：优=1009

17、0 分；良=8980 分；中=7970 分，差=69 分以下。2：本表所列权重仅供参考。对于不同职级的员工，根据考核重要性原则，可对大、小项权重进行调整。第 9 页 共 14 页2、评价 1、总评成绩： （请在适当的空格处划“”号） 优秀 良好 中等 差2、总评语： 简述该员工优点及对公司的突出贡献 简述该员工最突出的弱点或缺点 简述该员工工作表现及行为上应注意、改善或发扬光大之处 其它补充意见 总评结论（请在适当的空格处划“”号建议提升 工作表现良好 有进步 适合现职 不可能有大进展 不适合现职位 工作表现退步综合管理部评定：第 10 页 共 14 页1、评语：2、依本次考核，特决定该员工：

18、 转正 在 任 职 至 调职至 晋升为 奖励 任 职 降职为 降退 其它 续签劳动合同 自 提薪/降薪为总经理审批：总裁批示：第 11 页 共 14 页员工绩效面谈表姓 名 部 门 电子邮箱 职 务联系电话 1、请按项列出本年度你的主要工作任务2、请列出本年度你的主要工作业绩（数量化、事实化）3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成5、请按项列出下一年度的工作任务（含改进计划、绩效标准）员工（签名） ：第 12 页 共 14 页绩效面谈记录表面谈人 联系电话 1、员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点 部 门 电子邮箱

19、职 务2、员工急需要补充、改进的知识、技能3、对员工的发展建议（是否晋升或辞退？是否重点培养？是否加薪等）综合管理部总经理批示注：本表与绩效考核量表配合使用，应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报综合管理 部备案。第 13 页 共 14 页关于绩效考核实施方案的补充说明一、考核时间与对象1、 12 月 115 日各个分公司考核，1620 日上报及对分公司总经理以下考核、复核。2、 对象明确：三类员工不参加（试用长期缺勤兼职、劳务）二、考核主要形式1、 （分类分等级）量表 个人总结。2、要点： 如果量表有评分标准，应按评分标准操作。 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定（总原则） 。

20、 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评汇报上级面谈表。 特优与特差人员具体事实陈述。三、考核评价1、必须对员工划分职位类别。2、对优秀人员升职，良好人员可部分提薪。3、对中等或差等员工：降薪再考核（解聘） 。1、注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工。2、操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。3、分公司/分拨中心上报材料。综合管理部第 14 页 共 14 页篇三：员工考评差评评语满意答案咨询电话：1376813* (广西-桂林)帮助网友：199称赞：0你找错人了，这又不是法律问题。你去找个写作文的高手帮你写吧。2014-03-10 11:38:39采纳答案，写句感谢的话送给律师

21、吧法学丰富回复快内容实用法律知识强覆盖范围广实力雄厚专业性强很有帮助0/500继续追问律师（ 还剩5次追问机会）0/200篇四：员工考评差评评语尊敬的各位领导：从10月8日进厂以来，已有一月有余。期间我到各项目部共计7次，整理设计绩效考核表19个，涉及人员56人，聆听和参加总经理组织的大小会议两次，通过这段时间同一些管理人员及员工的沟通了解，现对公司的绩效考核情况及公司的管理运作情况已有个大概的掌握，具体汇报如下：一、工作总结1、在绩效考核方面，按照邓经理提出的“大框架不动”的要求，我对公司绩效考核实施办法进行了适当修订，对绩效考核领导组各成员的考核职能进行了明确分工，充实了副总经理（含总助）

22、、企管部经理、品质部经理、绩效专员的考核职责；取消了原办法中耗时耗力的复议程序，改为由持不同异议人与考核人员直接沟通，无果后向人力资源部进行反馈的处理办法；新增了一些规范部门领导对下属认真公平考核的考核条款，形成了“以部门自主考核为主、以职能单位复核评审为辅”的绩效考核体系。在经过公司副总、总助及各部门/项目部经理审阅签字后，目前该办法已呈报总经理。2、按照以上总体要求和思路，我集中对公司目前急需改善绩效的一些岗位，进行了绩效考核表修订，主要有工程主管、工程维修工、保安主管、环卫部项目经理、南站项目经理、南屯项目部垃圾清运工等岗位。考核办法修订的具体操作程序为：先熟悉了解目前正执行的考核办法，

23、仔细阅读其岗位说明书，现场了解岗位实际运作，征询主管领导对现行考核办法的意见和建议，以及对岗位工作的具体要求。按照邓总提出的“抓住关键环节、实施量化考核”的总体要求，在设计修订各岗位绩效考核表时，管理人员着眼于“安全管理、计划落实、员工考核、制度执行、特殊贡献奖”五个方面展开，四个考核项、一个奖励项；职工包括“安全、计划、制度执行、品德与知识、特殊贡献奖”五个方面。目前已修订的考核表共涉及岗位19个，涉及人员56人，其中有8人对考核办法已签字认可（环卫部经理1人、项目经理5人、广场人行保安主管1人、桥东宿舍保安负责人1人）；南站项目部5人、工程部经理1人、工程技术总工1人目前正择机进行进一步面

24、谈（已同邓经理沟通，需组织相关领导参加）；南屯垃圾清运工3人、垃圾清运司机3人、装卸工2人已经项目经理认可并正在签字；另有民生、晋商项目部的工程维修人员考核表（涉及10人）已经工程部经理、工程技术总工、项目经理、工程维修人员认可，待同工程部经理、工程技术总工面谈确定一些相关事项后，同交警支队工程维修工14人、中医院工程维修工9人统一格式做修改完善。 二、存在问题1、由于目前执行的绩效考核办法对各项目部经理自身的工资发放和职位升降影响较小，大部分人员对公司实施绩效考核重视度不够，无论是在配合人力资源部修订绩效考核办法上还是在落实执行上有不少是处于应付状态；职能部门作为监督和复核单位，只

25、有在检查中发现问题时才能执行考核职能，具有滞后性和不能从根本上解决问题的缺陷；2、目前各部门的基础性管理工作都存在细化不够或深入不到位现象，岗位标准不明确、操作规范没有具体落实到各个部位、各个动作以及每个时间段上，大部分管理人员由于受观念或素质的局限，忙于处理发生的具体问题，而对问题背后的深层次原因则考虑的较少，这容易使得不少部门对内部员工的岗位考核工作流于形式，真正对绩效提升作用有限；3、目前公司各职能部门有不少承担着考核职能，但基本处于各自为战状态，部门间横向交流较少，没有从公司全局的高度将服务品质建设、工作督查、岗位操作规范修订及绩效管理等方面的事项作为一个整体进行规划和考虑。使的品质建

26、设和绩效考核只是专注于一些细节，关注于一些发现的问题，不能将这些问题总结提炼，并以岗位标准、操作规范的形式予以固化，以从根本上解决问题。三、问题分析和建议 1、针对业务单位管理人员对绩效考核重视度不高，存在应付的现象。原因分析：不少管理人员把提升部门绩效与员工绩效考核当作不同的两件事来认识和处理，有的甚至认为绩效考核会影响到团队的团结，不利于管理。仔细剖析后，我们会发现：产生这种想法的主要原因其实在于内部岗位标准不明、责任不清，一些部门领导用人管人不是依据岗位职责、操作规范来要求、来运作，而是靠权威靠人情靠随性来进行内部管理，久而久之就会形成“以人情管人而非制度管人”的不正常现象，最

27、终导致实施内部考核时，成了“烫手山芋”不好落实。我认为，目前每个月部门人员都评为满分的部门都存在“以人情管人而非制度管人”的现象，也就是说在岗位标准、岗位职责建设及贯彻上这些部门都存在不足。建议：要考虑以季对各业务单位进行打分排序，依此来拉开业绩好的部门与业绩不好部门的工资差别，并引进淘汰机制，以进一步强化业务单位领导的主体责任，增强他们的绩效意识，使他们产生一种“部门绩效工作干不好就没法存身、没法立足”的压力和动力，使他们具有了一种主动改善绩效的强烈意愿。2、针对业务单位基础性工作细化不够，考核对部门绩效触动提升有限现象。原因分析和建议：不少业务单位管理人员由于受观念和素质的影响制约，很少能

28、静下心来仔细关注各环节细节，很少能对日常发生的一些问题进行疏理和分析，从中找出一些规律性的东西及时在制度及规范中予以完善和充实。当然这和公司在此方面的关注度和支持度不足有关，在公司的统一组织规划下，品质部、企管部、人力资源部等单位应该有序下驻项目部各点进行技术指导，以帮助他们发现问题和解决问题。另外当操作规范细化不够时，考核指标就很难触到岗位运作的关键点，因为绩效考核主要是抓过程、抓控制，当问题发生时，其实公司已经付出了代价，是属于“亡羊补牢”式的滞后举动。所以要想使考核方案贴近实际、产生实效，必须要有项目经理的大力支持，必须要改变他们被动参与考核的现状，要使他们认识到只有他们才是实施绩效考核

29、的主体，其它部门都是协助单位。当然要想达到这个目标，光给他们培训和教育是远远不够的，必须要把他们部门的绩效与部门每个人的工资进行直接挂钩，且挂钩金额要能引起他们的重视，太少了不痛不痒，太大了会打击人们的积极性。 3、针对各职能考核单位横向交流少难以形成考核合力现象。原因分析和建议：要按照日本丰田精益管理中提出的“碰到问题要多问几个为什么、以探究其根本原因，获得解决问题根本之道”的思路和理念，对目前各个职能部门的工作方法和工作质量重新进行一番回顾和审思。在考核工作中需打破以往存在的部门界限，设立公司考核例会，在考核制度制订、考核辅导、考核实施、考核总结中由各职能部门共同参与、协调联动，

30、尽可能的发挥各部门专长，并形成合力。另外在公司所制定的制度中，离员工最近最容易被执行的其实是岗位标准和操作规范，在品质建设方面如果只强调管理人员，而不能及时通过岗位标准和规范予以固化和体现的话，很可能会流于形式，因为一线员工才是品质的真正执行者和体现者。四、考核构想 为彻底改变公司目前各业务单位对部门考核不够重视、对绩效提升意愿不够强烈的现象，特提出以下构想：1、变岗位考核为部门考评。将公司所有项目部以季从“部门绩效完成情况”、“员工纪律遵守情况”、“安全情况”三个方面进行综合评定，并予以打分，按打分结果依次将各项目部划分为“优”、“良”、“中”、“可”、“差”五类，“优”类占总项目

31、数的10%，“良”类占20%，“中”类占40%，“可”类占20%，“差”类占10%。“优”类项目部：每月项目经理可增加1000元绩效奖金（各层级领导在此基础上依次低200元），职工可增加200元绩效奖金；“良”类项目部：每月项目经理可增加500元绩效奖金（各层级领导在此基础上依次低100元），职工可增加100元绩效奖金；“中”类项目部：工资保持不动；“可”类项目部：每月项目经理需扣除500元绩效工资（各层级领导在此基础上依次低100元），职工扣除100元绩效工资；“差”类项目部：每月项目经理需扣除1000元绩效工资（各层级领导在此基础上依次低200元），职工扣除200元绩效工资。各项目部按以上

32、类别每季度考评一次，考评完后，按照“上一季度工作表现作为下一季度工资发放依据”的总要求，各类别人员在以后的三个月内分别按以上办法发放工资。“中”类项目部连续两季被评为“中”时，第三个季度按“可”类部门工资办法发放。“可”类项目部连续两季被评为“可”时，第三个季度按“差”类部门工资办法发放。“差”类项目部连续两季被评为“差”时，更换项目经理，第三个季度按“差”类部门工资办法发放。2、变一刀切式岗位工资为由部门根据员工具体表现自主调整绩效工资。 在以上类别和总体工资框架内，每月由部门申报员工个人具体绩效工资分配数额，原则上员工最高绩效工资上限为绩效奖金的150%，下限为绩效奖金的50%；

33、或上限为扣除金额的50%，下限为扣除金额的150%。特殊情况突破以上限额者需注明具体原因。3、变品质、绩效管理为品质、绩效指导。对于被评为“差”类、“可”类项目部，如有需要，可优先得到公司品质部、人力资源部等相关部门的帮助和指导，对这些项目部针对自身存在问题所提出的解决办法和措施，公司在人、财、物上要优先予以考虑并大力进行支持，以帮助其尽快改善和提升绩效。 五、其它建议在管理运作方面，我早前在三佳公司的时候就一直有个设想，能不能设立一个“效率办”来专门负责公司出台的各种制度及公司召开的各种大小会议实效性的跟踪和督查，因为我发现在一些公司管理人员把好多的时间都浪费在了看似在做工作的虚假

34、现象中。制定的制度长篇大论，不抓要点，不求实效；召开会议事先不说明议题，参会人员不提前准备，会议期间想到什说什，把开会变成了闲聊，致使一个问题需召开三四会议才能解决。针对此，在咱们公司一个多月来，我也看到了诸如此类的影子，比如在11月26日下午的三合一会议上，总经理问到“谁能把公司案例库方案中的内容讲述出来”，我就在想：假如我是项目经理，这个方案和我有什么关系？它有什么地方值的我必须把它记住？部门有了问题告给品质部，你快过来吧，我这里有个问题你可以做作案例，谁会傻到这么做？或者说谁会高尚到这么做？再者：我这个部门有一些方面做的挺好，可以做标杆，又有几个人会站出来通知品质部，说你过来吧，我这可以

35、做标杆。鉴于这种换位思考，我发现：邓总要求人们记住案例库方案，即便人们今天被强迫记住了，明天也会忘记，因为这些跟他关系不大，中国人的素质不能跟日本比，如此不结合实际只从制定者自身角度考虑出台的制度，你想它能达到我们想要的结果吗？这方面我就举这一个例子，再说开会，公司的会议确实不少，但每次会议是不是都能达到我们预定的目标？每个人参会是不是都能得到提高？这些事确实需要我们坐下来认真分析，因为浪费人们的时间其实就是在降低公司的效率，时间效率、时间效益观念作为管理人员是应该具有的。但这方面的问题我认为真正关注、真正研究的人不多。人们都习惯于听命、习惯于执行，不习惯于思考，所以开会效果如何那是你召集人的

36、问题，和我无关，有这种想法的人大有人在。鉴于以上考虑，我认为目前公司也有必要设立一个“效率办”来专门督导类似事项，制度越简单越好，要讲求实效；会议越短越好（在这方面我十分推崇日本人站着开会的习惯），要力求解决问题；参会人员关系较大的参加，关系小的内部宣贯即可。以上内容谨供领导决策参考！  山西蓝泰物业公司 人力资源部 张之华 二一五年十二月一日篇五：员工考评差评评语年度绩效考核（建议）实施方案一、总则 为规范员工的考察与评价，特制定本实施方案。二、考核目的 aae大中华区造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精 神的人才队伍

37、，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下 一阶段工作的绩效改进做好准备。3、为公司中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教 育培训提供人事信息与决策依据。4、将绩效考核转化为一种管理过程，在公司形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增 进管理效率。三、考核原则 1、以公司对员工的经营、业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基 本依据。2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象 本制度主要是为aae 大中华

38、区总部职能部员工和分公司经理/副经理级以上经营管理类、 专业技术类员工设计（分公司经理级以下员工由分公司参照aae大中华区总部形式自行考核）。另有下列情况员工不在年终考核范围内： 1、试用期内，尚未转正员工； 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上； 3、兼职、外聘、劳务员工； 五、各类考核时间排定表考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 06 06月16 日到20 06月25 年度考核12 12月16 日到20 12月25 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管/经理与下属就绩效表现，绩效改

39、善 计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间； 2、复核时间主要由决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲 3、考核终定时间是综合管理部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间；4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核。六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管/经理复评制。综合管理部对员工考核有政策制度 咨询、执行监督、申诉调查等职能。决策委员会（由 aae 大中华区总裁、总经理、综合管理 部经理及相关部门经理组成）是aae 大中华区员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 文员/销售/客服/单

40、证/操作 专员 /组长 专员/组长 副经理总监 /经理 副经理 总监 /经理 总经理 总监 /经理 总经理 注：对于分公司经理/副经理级以下员工，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。七、考核标准绩效考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对 aae 这样的企业。aae 大中华区在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去，着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，综合管理部针对公司中层以上干部 专门设计考核标准与量表；其次，针对 aae 大中华区的特点，将员工划分为经营管理类、职 能管理类与技术类，并专门设计考核

41、标准与量表。公司的考核标准主要是从工作业绩、任职能力、工作态度三方面，不同部门类的员工， 其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 70 50 40 能力考核 15 30 30 态度考核 15 20 30 八、考核表 1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类、职能管理类、技术类三种，由综合管 理部与各相关部门研究和设计统一的表格。综合管理部对考核的指标制定有一定通用性的评 分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与综合管理部 协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。2、年终考

42、核成绩由综合管理部存于员工个人档案中，除决策委员会和总经理、总裁外， 其他员工一概不得查阅。九、考核评价 1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“优”、“良”、“中”、“差”四等级， 并作如下界定： 等级 优秀 良好 中等 考核总分10090 69分以下 2、考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权 处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向综合管理部申报考核结果时，一 律按下面比例： 等级 人数 优秀 不超过本部门（分公司）员工总数 5 良好 不超过本部门（分公司）员工总数 30 中等 占本部门（分

43、公司）员工总数 50 约占本部门（分公司）员工总数15 注：考核列入优秀或差，必须同时提供具体的事实依据。十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、员工自评：按照“员工绩效考核表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估。2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时： 1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评。2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说 明情况。3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该

44、与该员工进行面谈， 并完成“员工绩效面谈表”。当员工最后考核分数归入“优秀”或“差”时： 1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈记录表” 2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。考核流程图十一、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定 的特殊程序。2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部 指标填写，考评人确定 考核实施进度表 考核评分步骤与注意事项培训 员工对主管与各部门配合人员 对管理岗位员工工作满意度的 问卷调查 被考核人直属主管进行初评 被考核人所在部门直接主管或 综合

45、管理部进行复评 计算被考核人的加权平均总分 向员工总结考核周期内工作其 工作表现，指出其目前还存在的 不足，指导其今后努力的方向， 并使考核结果的公正性获得员 工本人的确认。各岗位绩效考核指标与评估标准 设定 综合管理部考核实施通知 绩效考核说明会实施 员工自评与问卷评分 初评人评分 复评人评分 考核成绩汇总与计算 员工绩效面谈实施 结果确认与考核奖金评定 向总裁、总经理提交结果确认与 考核奖金评定 门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向决策委员会提出申诉，由综合管理部门专员进行调查协调。3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。十二、考核与奖惩 1、公司将考核结果与绩效工资相挂钩，按

46、员工的年度考核成绩对员工的绩效工资进行调 整，调整原则如下： 差等员工：绩效工资下调一级，计入年中考核。2、年度考核为“差等”员工的处理： 若年中考核再评为“差”，则绩效工资下调一级，若等级在“中等”之上，则绩效工资不调整，也可按正常程序作晋升处理。若年中考核再评为“中等”，且在第二次年度考核又评为“差”，则公司与此员工解除劳动用工关系。3、年度考核为“中等”员工的处理： 若年中考核再评为“中等”，则绩效工资下调一级，若等级在“良好”之上，则绩效工资不调整，也可按正常程序作晋升处理。若年中考核再评为“中等”，且在第二次年度考核又评为“差”，则公司与此员工解除劳动用工关系。十三、附则 1、本实施

47、方案的解释权归综合管理部。2、本实施方案的最终决定权、修改权和废除权归决策委员会。3、本实施方案生效时间为2010 年12 月01 员工绩效考核表姓名： 部门： 职位： 本次考核性质（请在适当的空格处划“”号） 试用期满 晋升 续订聘用 奖励 临时/定期提薪 公司内部调动 其它（请简要说明） 本次考核日期： 上次考核日期： 填表说明： 1、本表的第一部分由员工填写，其余部分 由该员工的主管填报。2、填报人用钢笔或签字笔清楚填报表中各 项内容。3、填报人应客观、公正评价员工工作表现。4、本表将作为员工转正、聘用合同续定、 职位变更、提薪及其它人事变动的主要参考 资料。本表完成后由综合管理部统一归档。5、填表人对表中项目如在疑问，请向综合 管理部咨询。1、自我评价 自