毕业论文论中小型企业人力资源开发与管理

1、自 学 考 试 毕 业 论 文题 目 论中小型企业人力资源开发与管理专 业 人力资源管理 学生姓名 论文编号 准考证号 指导教师 2011 年度 下 (上/下)江西师范大学自学考试毕业论文指导登记表（一）姓名： 专业：人力资源管理 编号： 论文撰写成绩（百分制）：论文题目：论中小型企业人力资源开发与管理开题报告（选题研究的意义及主要内容）：一、选题研究的意义美国管理学教授劳伦斯s克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”现代市场竞争的日益激烈使得企业对人才的重视不断提高，其已经成为现代企业提高综合市场竞争力的重要工作。现代市场竞争是企业科技的竞争、是企业营销的竞争、是企业经营策略与

2、方针的竞争，而这一切都需要企业具有相应的专业人才得以实现。随着经济日益全球化和市场竞争的加剧，人力资源在企业管理中起着举足轻重的作用，尤其是对中小企业来说更是如此。中小企业在激烈的市场竞争中应针对其优势与劣势，合理地进行人力资源开发与管理。二、选题的主要内容本文通过分析人力资源开发与管理的现状,而了解当前人力资源管理与开发存在的问题,去采取一些措施。去了解员工的招聘与选择,尤其是企业文化的建设进行论述。摘 要随着经济开放程度的提高，全球经济的进一步融合，中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个

3、观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的吸引人才策略，合理地进行人力资源的开发，并在实际中不断改进、完善，组建一个团结友爱、富有竞争力的企业团队，才能在残酷的市场竞争中立于不败之地而发展壮大。人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理根据企业现状和未来，有计划、有目标地开展工作，对管理人员、企业员工提出了工作要求。企业需要通过加强企业文化建设和提高员工素质加强人力资源管理。文章从通过对中小企业人力资源开发与管理和企业文化的现实问题阐述和分析。【关键词】 人力资源 ；

4、 中小企业 ； 发展 ； 人才 ； 管理 ； 企业文化abstractwith the increased openness of economies, further integration of the global economy, the competition faced by smes rapidly increasing. talent has also become a business to establish a competitive advantage, and grasp opportunities for development of the key. can sa

5、y talent, people-oriented concept has been widely accepted. but to accept the concept of a concept to be translated into effective action, also requires a certain process, but is more difficult process. in this process, effective internal and external environment is based on the actual situation of

6、local conditions to develop appropriate strategies to attract talent and reasonable to carry out human resource development, and continuous improvement in practice, improve, form a unity, friendship, competitive business team, to the brutal competition in the market in an invincible position in the

7、development and growth. the development of human resources management is the source of power, is the fundamental guarantee of sustainable development of enterprises. human resources management based on business present and future, planned, targeted work for managers, employees put forward work requi

8、rements. enterprises need to strengthen corporate culture and improve the quality of staff to strengthen human resources management. articles from small and medium enterprises through the development and management of human resources and corporate culture of reality described and analyzed.【keyword】

9、human resources ；smes ；development ；talents ；management ；enterprise culture目录摘 要iabstractii一、我国中小企业人力资源开发与管理现状1(一) 人力资源的存量现状1(二) 人力资源开发管理机构的设置1(三) 人力资源管理人员的配备1二、当前中小企业人力资源开发管理中存在的问题2（一）人力资源理念滞后2（二）缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略2（三）人力资源管理机构和管理制度不健全2（四）缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制2（五）缺乏科学的绩效评估激励体系3（六）对企业文化建设重视不足3三、中小企业

10、对人力资源进行开发与管理可采取以下措施3（一）认清企业自身的人力资源需求3（二）中小企业应进行人力资源规划4（三）建立和完善科学的企业内部培训制度4（四）建立吸引人才，留住人才的机制4（五）促进竞争，建立以绩效为中心的激励机制5（六）建立灵活的、有竞争力的薪酬、福利体系5四、员工的招聘与选择5（一）企业人力资源的职位计划51.确定人力资源的未来需求52.确定人力资源的未来供给63.审视外部环境和内部环境64.确定人力资源的供需差距65.编制行动计划6（二） 员工招聘6（三）筛选7（四）员工选拔与录用7五、中小企业文化建设8（一）企业文化的内涵及建设81.企业文化的内涵82.企业文化建设应该从创

11、业开始83.营造独特的企业文化8（二）培育企业价值观和企业精神9（三）塑造中小企业形象9小 结10参考文献11致 谢1215论中小型企业人力资源开发与管理一、我国中小企业人力资源开发与管理现状 我国企业多为劳动力密集型企业，人力资源开发与管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动，即对人力资源进行有效开发、合理利用和管理的过程。这些过程包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来的，经历半个多世纪的发展，其功能经历了上升的过程，人力资源开发与管理对中小企业发

12、展极为重要。吸纳了大量的劳动力资源。 （一）人力资源的存量现状(1)劳动力资源数量多,但结构不合理、整体素质不高， 企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。(2)人才流失严重。人才一部分流向海外；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科技学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才。人才的缺乏已经严重制约了我过中小企业的健康发展。另外，中小企业，特别是其中的家族企业，在用人机制上存在“任人唯亲”、“任人为近”的现象。 （二）人力资源开发管理机构的设置目前，大多数企业没有设置专门的人力资源管理季候，其只能大都由总经理办公室或行政部门兼任。虽然有很多企业根据

13、市场发展的需要将原来的 “人事部”改为“人力资源部”，但即使如此，该部门还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他管理职能。在某种意义上，还在演戏传统的一些做法，人力资源部门是特殊人员的“安置所”。 （三）人力资源管理人员的配备大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员，即使有，有的只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。这不仅与企业决策层的思想观念有关，还与从事人力资源管理工作人员的素质有很大关系。 （四）人力资源管理制度的制定与实施许多企业住尝试着指定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是从员工考勤、奖励制度、工资

14、分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现，尽管员工心存不满，但由于买卖双方市场的行为，大部分员工只好接受各种限制条件。因此，在某种意义上，一些企业中人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。（五）人力资源竞争的外在环境现状随着竞争的日趋激烈，缺乏规模经营优势和技术优势的企业将面临被淘汰的危险局面。大部分人才会捕捉发展机遇，寻求更大的发展空间和更好的发展机会。因此，中小企业所面临的人力资源竞争环境不容乐观。二、当前中小企业人力资源开发管理中存在的问题 （一）人力资源理念滞后最突出的体现是以人

15、为中心的理念尚未被企业所有者和管理者层所接受，目前，很多中小企业人力资源管理的专业角色未受到企业的重视。企业主将员工视为企业的附属物，企业忽视了人的需要和感受。因此，主张“人本管理”、“以人为中心”的人力自愿管理根本无法得到重视。人力资源本得不到承认，其结果必然导致高级人才的流失，使中小企业的生存与发展蒙上阴影。 （二）缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略大多数企业在制定市场战略、产品策略、投资策略时，未能制定相应的人力资源战略相配合。如在制定市场拓展战略时，较多地研究具体市场战略的方式、条件、步骤及外观影响而很少研究完成这一战略的用人策略。 （三）人力资源管理机构和管理制度不健全中国中

16、小企业在观念滞后和人力资源战略失衡的双重作用下，导致人力资源管理部门功能定位不清，直接后果就是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理大多数中小型企业仍由人事行政部承担或由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作，大多未受过专业训练，停留在档案管理、工资和劳保福利等事务性管理是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。而且在管理中过分依赖企业主个人能力、经验、魅力和威望，常采用传统的家族式、命令式、随意性的管理方式。制度的执行过程不规范，当企业主的意见与规章制度冲突时，制度往往让位于企业主意见，大大降低了制度的权威性和效应，制度对家族成员与雇员的执行偏差太大，造成对其他管理措施的冲击。 （四）缺乏科

17、学有效的人才引进、培育和利用机制 主要表现在以下几点：(1)人才引进渠道过窄，随意性大。招聘时因缺乏长远计划而针对性不强，效果不甚理想。(2)缺乏完整的人力培训计划，员工培训投资不足。由于企业规模小，固定的培训经费难以保证，培训场所和培训时间也难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主。为了避免因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。(3)岗位设置与人员配置不尽合理,缺乏科学规范的岗位职务分析。没有完整的职务说明书，不利于人才的优化配置使得人才得不到发掘，尤其是企业化的培育缓慢。 （五）缺乏科学的绩效评估激励

18、体系我国大多数中小企业，特别是民营企业缺乏科学、严格的绩效考评制度这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用，也将使企业陷入管理监督的困境，这主要表现在：(1)企业绩效评估与激励机制不完善，员工潜能未能发挥。中小企业对员工地绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作来衡量，其标志性和创造性及潜能不利，也不利于员工与企业同舟共济，积极参与管理。(2)薪酬制度欠合理，缺乏相应的福利制度，使员工没有安全感。中小企业对员工地报酬一般采用基薪加奖金的办法，且带有较强的灵活性和随意性，明显不能满足核心员工的多样化需求，难以有效地激励员工努力工作，也无法满足企业长远发展对留住核心员工的要求。其中，

19、住房、养老保险金、医疗保险等福利，对员工地影响最大，也是员工最关注的福利问题。如果这些因素得不到良好的解决，也会影响员工的积极性。 （六）对企业文化建设重视不足中国对于中小企业的发展问题，更多谈到的是如何实现科学管理，但对如何加强文化建设涉及较少，很多中小企业主认为，我们是中小型企业，企业关键是生存，谈不上企业文化建设问题，甚至管理界一些专家也持同样观点。使得大多数中小企业在文化建设方面几乎是空白，导致核心员工对企业前途漠不关心，不能以同舟共济的心态对待企业的发展。三、中小企业对人力资源进行开发与管理可采取以下措施 （一）认清企业自身的人力资源需求中小企业在业务上处于成长状态，通常由一些已有共

20、事经历或相互熟悉的人组成骨干层，根据实际情况，骨干层可能包括决策、管理、执行、操作等的全部或部分层次，规模可能从几个人到一个全面团队。此阶段人力资源管理的主要工作目标是建立满足业务要求的各层团队。人力资源管理的主体可能是一个本身就不健全的人事部门，或者可能就是老板自己。此阶段人力资源管理的首要点是认清企业自身的人力资源需求。对企业自身的内、外部环境和发展的合理定位是此阶段人力资源管理的前提。人力资源需求的具体描述应当是从具体岗位、业务出发的，对人力资源的能力、技能、素质、资质等业务直接相关的明确要求，而不应局限于学历、工作年限等非业务直接相关要求。同时，由于企业处于发展阶段，存在发展的不确定性

21、，需要将人才对企业的期望考虑在内，将人员的求职动机和中期稳定性包括在对人力资源的需求中。实际操作中，人力资源管理的主体一定要和具体的需求岗位的主管领导深入交流并达成一致。 （二）中小企业应进行人力资源规划 中小企业因为其规模及管理水平等原因，往往忽略了对人力资源的规划工作，因此在人力资源管理方面出现人员素质跟不上企业发展要求，人员流失严重，人才引不进来、留不住等现象，限制了企业的发展速度，同时企业丧失了很多发展机会，因此，在中小企业中进行人力资源规划工作，使公司的人力资源工作有的放矢的进行，跟上企业发展的需要，是各人力资源工作者和总经理进行年度规划工作的当务之急。人力资源规划属于管理职能中的计

22、划层次的工作，可能很多人认为比较“虚”，做不做无所谓。但是我在实际工作开展中发现：“有计划才能不忙，有原则就能不乱！”作为一个中小企业的人力资源工作者，严谨的人力资源的规划工作对于在公司开展人力资源工作起到提纲契领的作用。 （三）建立和完善科学的企业内部培训制度内训制度是满足企业对人力资源需求的重要途径之一。中小企业尤其如此。企业员工队伍的稳定与否，不仅与员工的报酬高低、工作环境的好坏有关，同时与工作期间是否有培训和进修的机会，能否对其自身的提高和今后的发展有所帮助有直接关系。通过企业的集团信仰和价值观念的潜移默化的作用影响员工的行为，使其自觉的与企业的目标保持一致。同时，在鼓励员工学好本职专

23、业技术的基础上，学习其他专业知识，实现工作轮换制以培养更多的“通才”，避免员工流失给企业造成更大的损失。这种手段不仅可以调动和发挥员工潜在的积极性和创造性，还有利于企业内学习团队的全面发展和技术上的创新和开发。 （四）建立吸引人才，留住人才的机制虽然中小企业在吸引人才方面的不利因素较多，而且有些是作为中小企业所不能避免的，但与大企业相比：中小企业仍具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业中发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。相对于中小企业，大企业的工作负荷较大，心理压力就大，竞争残酷缺少人情味，而在这些方面中小企业就具有

24、很大的优势，由于中小企业的规模小，结构精简，因此各级人员之间的沟通十分方便，上级与下级之间十分容易形成共识。且利益之间的磨擦也相对较少，从这一点来说中小企业更容易形成和谐的工作氛围，同时在中小企业中，对人才的使用是多方位的，往往是搭建了一个工作平台，任由人才随意的发挥，这就给人才提供很大的自由发展的空间，因此只要解决用人无序的问题，合理的安排员工的工作，就会对人才形成强大的吸引力。中小企业必须根据自身的所具有的优势以及自身所处行业的特点来制定相关的人才利用政策。 （五）促进竞争，建立以绩效为中心的激励机制绩效是中小企业生存和发展的生命和保证。因此，中小企业一切人力资源管理制度和措施的出发点均是

25、为了提高企业绩效，中小企业可根据自身的特点和实力，建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，准确评价员工的各种表现，在尽可能提高薪水的情況下，做到薪水与绩效挂钩，拉开收入分配的档次，充分调动企业员工的积极性和创造性，使员工更加尽职尽责地做好本职工作，增强企业的向心力和凝聚力。还需要发挥精神激励在现代企业中的作用。精神激励不仅要注重企业成员在工作上相互配合、通力协作，还要注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使每个企业成员有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义，形成合作性的企业人际关系。其次，保持物质保障和精神激励相结合。中小

26、企业要建立员工和企业紧密连接在一起的经营方式。 （六）建立灵活的、有竞争力的薪酬、福利体系积极推进企业的薪酬制度建设，建立“按需设岗、按岗聘用、竞争上岗、易岗易薪”的动态岗位管理制度。对于管理人员，在以企业经营规模和效益等主要指标进行分类分级的基础上确定管理关系。建立岗位责任、贡献与待遇相一致的管理体系，实现动态管理。按照劳动、资本、技术和管理等生产要素参与分配的原则，针对各类人才的岗位特点和能力水平，对管理人员实行岗位基础工资加年终奖金的薪酬制度。 四、员工的招聘与选择 （一）企业人力资源的职位计划人力资源职位计划是指企业预测劳动力需要、内部劳动供给，比较和确定供求缺口，筹划行动填补缺口的过

27、程或一系列活动。职工招聘、培训和开发属于行动规划之列。人力资源职位计划一般包括以下五个步骤。 1.确定人力资源的未来需求人力资源的未来需求是指一个器乐按自己的发展规律，为生产一定的产品和服务而需要雇佣的雇员数量和类型，即企业将来期望获得的一定数量、一定质量的劳动力。对人力资源未来需求的推测是依据七月的总体发展规则、组织发展计划做出的。如果企业希望将来发展壮大，增加市场份额，扩充组织结构，实行专业分工，那么，将来需要的具备一定素质的雇员数量就会增加；反之就减少。因此，经营规划和组织计划规定可人力资源职位计划。 2.确定人力资源的未来供给这里的人力资源供给是指一个企业在未来谋个时点或时期本身的人力

28、资源可供量。换言之，是内部劳动力市场而非外部市场劳动力市场的人力资源可供量。企业对未来人力资源可供量地推测是从当前的在雇员出发的。依据人力资源管理的经验，推断计划期内可能流失的雇员数量及其相应类型，推断组织内部劳动市场上的变化情况（如晋升、降职、转职等），推断新增雇员地数量。这样就能确定在未来某个时点或时期企业内部可以提供的人力资源数量。 3.审视外部环境和内部环境所谓审视外部环境，就是指对宏观经济状况、外部劳动力市场、劳工组织运动和法令法规环境的审视。企业不能离开外部环境而生存，因此，企业家不仅要跟踪和了解外部环境的发展趋势，还要了解这种趋势对人力资源意味着什么。企业家必须清楚企业内部的劳动

29、力状况，特别是雇员的构成和多样性。此外，企业还需要了解雇员志向和兴趣的转变，特别是工作报酬方面的要求。如家中有婴儿地雇员希望企业提供产假，日托一类的福利，如果企业对这些置若罔闻，则雇员会投入其他的企业。因此，对内部环境的审视可以推测雇员的损失数量或吸引新雇员的数量。 4.确定人力资源的供需差距有了人力资源供需估计，有了外部幻境和内部环境地变动知识，就能找出未来人力资源的供需差距了。注意，供需差距既可能是短缺也可能是过剩。根据工序差距就可以编制行动计划了。 5.编制行动计划人力资源部门知道了计划内人力资源的供需差距，就应该制订行动计划，采取切实措施消除差距。行动计划中最主要的是职员配备。如预测将

30、来的人力资源会短缺，通常就要制定在外部劳动力市场上的招聘计划，并结合现有劳动状况和外在招聘计划，制定雇员培训和开发计划，以便迎接劳动力数量和质量方面的挑战。 （二） 员工招聘 吸引应聘者在企业对空缺岗位所需员工素质的要求有了大体了解后，接下来就是吸引和适应聘者的注意。吸引应聘者就要向应聘者传达岗位规范和应负职责的信息。然后，通过一定途径获得应聘者的资料。 其途径主要有以下几个方面： （1）求职中心。求职中心是一种免费的服务机构，企业能在此得到很多帮助。它负责公布岗位招聘信息，筛选合适的候选人。当应聘人数很多时这样做更有帮助。 （2）职业介绍所。这类机构通常存有各类应聘人员的基本数据库，并获取雇

31、员信息的机构收取相应的岗位工资的一定比例作为中介费。它们负责公布招聘信息，筛选候选人员。 (3)不定期的自荐应聘信息。这些应聘者通常是在某些场合，比如工厂大门口，看到有关的招聘广告，从而应聘。 (4)现有雇员的朋友或亲属。这类引荐的优点在于：应聘者对于缺岗为何企业工作条件能有更周全的了解。然而，一定要恪守机会均等的原则，因为如果现有员工结构中某些群体（如少数民族或妇女）的比例不搞，那么在这类引荐中可能造成相应的偏见。 （5）广告。招聘的一种常见方式是国家、省、市报纸及专业杂志上刊登广告。企业可以直接与媒体联系，也可以通过广告公司做广告，广告公司能在广告内容、各市和媒体上提供咨询，这比企业独自定

32、购广告页发布消息效果会更好。 （6）电话热线。有助于及时快速的反应，也有助于鼓励更多的人应聘，这在外部供应紧缺时尤为重要。 （三）筛选获得应聘者地应聘资料后久要筛选出那些背景和潜质都与岗位规范所需的条件相当的候选人。如果应聘人数较，这将使一个比较费时的过程，参与筛选的人员要能充分利用射击周全的候选人申请表中所提出的各类信息，尽管在某些情况下应聘者须要递交简历而不是填写事先印好的应聘表格。与标准申请表格相比，简历存在的问题是应聘者自己掌握写什么，不写什么，而申请表则是由组织决定填写哪些与其需要有关的信息。申请表可能更可靠，因为所有应聘者都要按表中所列项目提供相应的信息。无论选择何种手段，组织都要

33、掌握应聘人员的年龄、婚姻状况、教育背景、资历、培训、经历、目前工资、特殊才能、健康状况、业余爱好以及离职原因。 （四）员工选拔与录用 选拔与录用是招聘过程的最后一步，要决定哪些候选人最终入选。应借助多种手段以公平和客观地作出选拔。这些手段包括：面试、心理测试、模拟工作测试等。 (1)面试。面试时最常用的一种选拔手段。面试提供了一个真实的双向交流的机会，可以有效地判断应试者是否能在未来的同时友好相处，并适应组织文化 (2)心理测试。有多种主要的心理测试。选拔过程中所用的两种是智力测试和个性测试。之所以选用这两种测试是因为人们相信这两种测试所得分数对预测未来的工作业绩会有较大帮助。 (3)模拟工作

34、测试。当组织在需要评估应聘者在某些领域所具有的能力水平时，可以借助行为测试手段。由于这类测试中应试者往往是针对一点受聘可能从事的工作做文章，所以，也被称为“实地”测试。五、中小企业文化建设 （一）企业文化的内涵及建设 1.企业文化的内涵 每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文地条例和规范，并有意识或无意识地对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特地价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化的

35、真正内涵。所以，企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度有所不同。一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。 2.企业文化建设应该从创业开始小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，不重视企业文化建设是很多小企业的通病。企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和，是企业个

36、性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。企业文化存在于每一个企业之中，无论是小企业或大企业，企业从一开始设立，就有了文化。企业领导人要明确企业的核心竞争力和发展方向。 3.营造独特的企业文化中小企业在建设和提升企业文化过程中，要结合企业实际特征，以培育企业精神为重点，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行；内强素质，外树形象，使具有时代特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。企业文化是具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制度和组织结构，是一个决策层、管理层、员工层

37、间的运作方式。它强调对企业实行“软”式管理，认为人对企业发展附有很强的内聚力、向心力、每个人都了解企业目标，并为这个目标努力工作，将它们的工作与企业紧密联系在一起。这种企业精神虽然是无形的，但又实际存在，它无形中规范了员工行为。企业文化并不是一成不变的东西，它随企业的发展而发展。（二）培育企业价值观和企业精神 (1)创业者或企业家的价值观和精神。对于小企业，尤其是处于初创阶段的企业，企业文化的主导因素主要来自于企业的创始人本身，他的文化深度和经营哲学的成熟度决定了企业的成败的地步。企业创建者是企业的中坚力量，集中体现企业的价值观和企业文化。而企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切的关系。

38、没有优秀的企业家，就不可能创造出优秀的企业文化。一方面，企业家的知识、能力和品质等要素决定着企业文化的性质和风格，并制约和向导着企业文化的个性和发展；另一方面，在企业文化塑造、控制、发展的动态过程中，企业家又扮演了定位、创建、控制、变革等举足轻重的角色。因此，企业文化建设首先应当解决好企业领导人和各层次负责人的文化观念建设问题。 (2)员工风貌的塑造。企业精神不仅只有企业家精神，还有一部分通过员工风貌表现出来。在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工将自己融合到企业之中，从而形成一个和谐的整体。企业

39、的领导者应努力创建优秀的企业文化，调动员工的积极性和创造力。一旦企业的价值观变成企业员工共有的价值理念，企业的每个成员都工作在相互信任、相互沟通、平等向上的环境中，素质得到提高，智力和潜能得到激发，人力资源得到充分开发，将人力优势转化为智力优势和生产优势，企业在竞争中将会获得成功。 （三）塑造中小企业形象 企业形象是指社会公众对企业总体的、概括的、抽象的认识、态度评价。它是由企业行为创造的，由公众舆论评价形成的。企业形象表明社会公众对企业经营业绩的承认与否及承认的程度，在一定程度上也表明社会公众对企业支持与否的态度。 (1)以文化建设为核心构筑企业形象。企业形象是文化形象，通过文化建设培育企业精神、塑造企业形象是提高企业竞争力的重要途径。塑造企业形象的内容主要包括产品和服务质量、员工风貌、企业内部团结和谐的人际关系、优美的工作环境，以及企业在社会公德和公益事业方面的贡献等，但归根结底是人的形象，如果企业只重视建筑物的外观、规模而不着力培养优秀的企业人，企业形象就会显得苍白无力。因此以现代企业文化建设为核心是开发形象力资源的重要途径。 (2)以管理创新为新契机刷新企业形象。管理创新是时代的必然要求，面临急剧加快的科技进步