星级酒店运营成本控制

1、星级酒店运营成本控制WTD standardization office WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C经 营 成 本控 制 策 略酒店是一个复杂的运营系统，要确保酒店运作高效有序，需要很高的管 理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平 较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外，绝大多数酒 店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得 不将精力转向加强管理、控制成本方面，严格控制经营成本已成为酒店生 存和发展的必由之路。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡 化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，严重影响

2、了企业效益，制 约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看，通过控制经营成本来提 高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析，采取科学 合理的成本控制策略势在必行。一、酒店经营成本构成从广义上讲，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用（本文均引用此概 念）,与一般企业在核算科目上大体相同，包括一级科目中的营业成本、营业 费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置， 三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。二、酒店经营成本构成特点从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成 本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右

3、，是成本控制 的重点。人员工酒店经营成本控制策略有哪些？【资约占总成本的20%, 水电油能源约为30%,餐饮成本约为25% 30%。从各部门的成本、毛利率来看，客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。 从表2的分析可知，客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资 及其它为30%左右，部门毛利率最高，约为40%50%,总成本的可压缩性低; 而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右，可控 余地较大，可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低，其部门毛利率仅 为10% 15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低，部门毛利率 居中，但人员多、杂,管理难度大。三、酒店经营成本控

4、制策略（一）确定经营模式酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定 了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易，且利润率高，采用目前的 管理模式即可。餐饮部人员多，原材料种类多，消耗主要靠厨师班控制，管理 难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏，会间接地影响客房部的入 住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本 控制，难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制，将经营管理权放 至部门，酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率，按考核 指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门 整体租赁经营。至于娱乐部，目前主要采取部门

5、整体租赁经营，这种方式对 酒店来说管理较为简便，但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管 理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性，可考虑目标管理制，既 可简化管理又可提高利润，此方式已在一些酒店成功实施。（二）确定经营 成本控制重点成本控制是一项系统控制工程，所要控制的点多、面广，核算工作繁杂, 要想面面俱到、滴水不漏难度非常大，实行分类管理和重点控制是一个切 实可行的方式，也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据 各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C 三类，实行分类管理。重点控制A类，严格监控B类,C类成本项目是一些比 例不大、可缩减性小、对总

6、成本影响较小的项目，实行一般性控制即可。 从上面的成本构成分析可知，总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消 耗、水电油能源消耗三项为主，占全部总成本的80%,是成本控制的重中之 重，将其归类为A类控制点（关键控制点），其控制的好坏直接决定总成本控 制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属 严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B 类以外的项目归为C类。（三）确定目标成本考核指标在确定成本控制重点后，目标成本考核指标设置就是关键，设置合理与 否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置，应该像挂在树上的苹果， 可以看得见,站在地面上却摸不着，但使劲跳起

7、来或爬上去又可以摘下来，这 样的指酒店经营成本控制策略有哪些？【标就是合理的指标。至于具体应 设置为多少，应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行 控制水平而定，原则上既要有挑战性又要有激励性，应该遵循“宽于立而严于 行，考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作，制订时一定要慎重，要 在详细研究和充分讨论的基础上确定，指标一旦确立,不管效果如何都要严 格执行，以保证其严肃性，不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制 订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。（四）建立成本监控体系从组织架构上，应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普 遍实行。财务部一般

8、都设有成本主管，但目前的成本主管不是真正的成本 控制者，由于其没有真正的管理权限，实际上只是行使成本核算职能,其主要 工作就是核算成本和汇报成本状况，并不实施监控职能。因此，酒店不但要 设立专门机构和人员，更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监 控职能。从制度上，应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上，严 格物资的采购和费用的核报，物资的采购和费用的开支由使用部门申报，财 务部审核，总经理审批，实行3级审批;二是健全各种财务制度，如采购员制 度保管员制度物资出入库制度等;三是建立回收利用、以旧换 新制度，杜绝浪费。从部门成本控制的角度上，客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制

9、 收效不会很大，要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑，提高收入 是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗，降低直接成本。对 于控制采购成本，主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养, 拓宽采购渠道，重视所购物品的质量。至于消耗控制，主要实施者为厨师班, 由于膳食制作专业性较强，不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总 工资额包干制，不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高 低,酒店都给行政总厨一固定工资总额，由其自主聘用人员和进行工资分 配。这种方式对于成本控制不利，成本控制的好坏全由厨师班人员思想素 质和心情而定，外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入 与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩，这样才能让他们重视成本，主 动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销，占部门总成本的 60%左右，但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分 主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行 的做法。总之，各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。从