【MBA教学案例】伊利集团——中国乳业领跑者（四）

1、【MBA教学案例】伊利集团中国乳业领跑者（四）伊利在2006年推出的主打产品金典有机奶，就属于其中一款高档产品，它借鉴了国外“牛奶至尊”（有机奶）的概念，先对有机牧场、有机生产线进行认证，通过让普通牛长期食用细粮来过渡成有机牛，然后这批牛产出来的才是有机奶，耗费时间长和高饲养成本高，因此这款高端产品的定价是普通产品的2.5到3倍。同样，考虑到亚洲人群普遍患有乳糖不耐症，而中国人90%都存在这个问题，伊利经过将近四年的研发，终于在2007年推出了国内第一款解决乳糖不耐症的产品营养舒化奶，实现了“让不喝牛奶的人喝牛奶”这目标的第一步。为寻求差异化发展，伊利在2014年又推出了安慕希常温酸奶。这些产

2、品的差异化，都得益于伊利对消费者的分析，伊利主要通过与消费者的互动、市场调研信息的搜集、消费者购物习惯的观察以及客户资料分析等方式，去深入了解消费者。伊利市场研究部人员在征得当事人同意后，在消费者家中和消费场所放置摄影工具，对消费者日常生活和消费时的一些行为习惯进行记录，随后进行分析，例如通过观察消费者的神态，来分析他们是否对他们所看的商品感兴趣，由此改进商品的包装，或者直接对消费者进行访问，再进行内容总结。以前的访问采取简单的一问一答的方式，往往不能问出消费者的真实想法，现在借助先进的科学仪器，可以反映出被访者的精神状态，伊利可以结合消费者访谈内容和仪器记录的信息，获得对消费者更深入的了解。

3、同时伊利利用会员信息库，可以直接从客户信息里搜集资料，客服的反馈也是伊利分析消费者需求的重要渠道。在一些产品开发以后，除了直接让消费者尝试新产品搜集意见之外，伊利还可以将为其放入虚拟市场当中，观察消费者对产品的反应，分析消费者是否感兴趣。虽然推出了差异化的商品，但如果不能有效防止竞争对手效仿还是不能避免产品的同质化。因此伊利在产品研发时就十分重视侵权的问题，首先避免侵犯竞争对手的专利权，然后通过在产品上使用难以被复制的技术和申请专利这两种主要的方式，防止自己被侵权。对于专利的申请，伊利一开始是围绕配方、工艺、包装、设备等各个方面都申请专利，通过增加专利数保护产品，但后来转向核心产品的专利申请，

4、不追求数量而是追求质量。但至今为止，伊利在对于自己的产品专利保护上仍有欠缺，无法规避同行业的效仿行为。在宣传和推广方面，伊利凭借过硬的企业实力和产品质量，为它争取到从2008年开始至今成为奥运服务商的机会，还在2010年为世博会提供乳制品，成为唯一一家符合世博标准的中国乳制品企业，伊利又利用成为各种大型赛事服务商的优势，提高品牌实力和知名度，被世界所知晓。伊利还通过国家各类权威端口，如中央电视台中国品牌走出去的节目，为伊利宣传品牌；又如在2016年的G20峰会，人民日报、经济日报等主流媒体，相继在头版对伊利品牌进行报道。再如安慕希这款产品，伊利找来了中国疾控中心认证质量，用权威数据说话、用科学

5、依据说话，让产品的推广更具说服力和权威性，也通过成为某当红节目的赞助商，利用节目的影响力迅速提高产品知名度，同时让参与者为其代言，利用明星效应宣传产品。张剑秋提出宣传品牌，还要“让消费者走进伊利”。伊利在线上和线下都开通了参观平台，消费者可以在线上观看伊利工厂的现场视频，也可以免费直接进入伊利工厂参观，了解伊利怎样收奶、怎样加工、如何把控质量，在消费者参观完毕准备离开时还会赠送伊利的产品，如一盒酸奶、一支冰棒，让消费者亲身感受伊利的品质，比纯粹的推广要更有说服力。（三）人才机制与人力资源管理伊利的总部在呼和浩特，属于三线城市，缺乏对优秀人才的吸引力，很多人会考虑到当地气候难以适应和偏僻的地理位

6、置限制他们职业发展，因此不会选择在伊利就业。为了解决地理位置的弱势，伊利在北京、上海等一线城市设置分支机构，随着伊利品牌实力和影响力的不断提高，越来越多人看中伊利的发展潜力从而选择到伊利发展。为了留住人才，伊利让薪资报酬水平在行业内具有一定的竞争力，并投入大量资金改善分支机构的办公设施和环境，但更主要是展示伊利身处发展潜力巨大的行业，能够为他们的事业提供广阔的发展空间。伊利还通过与高校合作，在一线城市设研发中心，吸引博士等高学历人才，为他们提供发表文章的一手资料和条件，同时又为伊利产品的开发和企业管理奠定人才基础，实现企业和人才的共赢。伊利商学院常务院长郭宝东提到，在2018年张呼客运专线全线

7、开通以后，从北京到呼和浩特所需时间缩减到三个小时，能够进一步解决地理位置的问题。对于核心人才，伊利于2014年在业内首推员工持股计划，坚持“创造价值者有其股”，首期参与对象包括公司中高层管理人员、公司及子公司业务技术骨干等共计317人，其中潘刚等8人持有份额占总份额的30.76%。对于基层员工，伊利为了给员工塑造良好的工作环境，除了基础硬件设施的建设以外，还在员工生活方面提供很好的条件，如伊利投入30多辆班车接送员工上下班，给员工包括其配偶、子女、父母等直系亲属提供医疗救助。此外，伊利建立了完整的绩效管理体系，通过绩效目标的制定、绩效辅导和有效的绩效沟通，每个人都知道自己的工作目标是什么，每天

8、、阶段性要完成的任务，通过目标管理和完善的制度，以及公开、透明的环境做保障，员工能够预期到自己努力的结果。伊利从世纪初领跑中国乳企，快速发展跃居亚洲乳企第一、全球八强的地位，其中一个很重要的成功要素就是伊利人引以为豪的极强执行力和纪律严明的工作作风，用潘刚的话说，就是“一声喊到底，一个指令下去，层层都能够迅速落实”。在访谈中张剑秋提到，伊利强大的执行力，首先得益于伊利价值观和伊利精神构建起的文化体系。在伊利，所有的成员尤其是管理层，在“求大同存小异”的前提下，在入职以前就要求他们必须认同“卓越、创新、担当、共赢”伊利这种价值观，对刚入职的高技术人才采取“引进来、送一程”的方式，安排专门的导师帮

9、助他们解决在职业、生活中遇到的困难，让他们能够迅速适应伊利的企业文化。伊利还制定基于价值观的晋升机制，价值观考核不及格的员工将失去晋升机会，甚至淘汰长期价值观考核不及格的员工，通过这种方式使个人与企业价值观保持一致。其次，为了增强制度的执行力，伊利建立了制度的执行评价机制，制度的执行监督机制，加大了执行与考评力度。并与绩效考核相关联，从绩效考核管理等方面入手，整合资源，优化人财物资源的配置，切实改进和提高执行效率。通过强化执行力，及时上传下达，使目标的达成更加明确，形成全国一盘棋，令行禁止，步调一致，为生产经营业绩的提升奠定了坚实的基础。此外，简化流程、提高工作效率。提升内部整体管理水平，打造

10、一支业务素质高、基础管理过硬、极具执行力的队伍。伊利进一步完善和规范“战略预算绩效激励”递进的流程。通过管理流程的细化，使经营管理水平得到更大提升，资源得到更高效地利用，整体执行力从根本上得以加强。最后，伊利不断加强给各事业部和分公司放权、给资源的力度，这是伊利执行力的保证。伊利团队的强执行力形成后，保证了集团一系列战略目标的达成。潘刚曾说：“因为我们有最好的员工，有最强的团队执行力。这就是支持我们申奥成功的动力。”不止奥运，事实上，这是对伊利成功基因的准确概括，也是伊利与员工共享价值创造成果从而赢得成功的必然结果。四、共享共赢的产业价值链（一）产业链金融生态圈对于乳业来说，产业价值链的组织决

11、定了一个企业的战略高度。在2008年以前，乳制品产业链上下游企业之间的利润争夺严重，这也是催生“三聚氰胺事件”发生的一大原因，为避免错误重演，产业链内部的合作尤其重要。在全球一体化、共享经济朝气蓬勃的今天，伊利能够成为中国乳企的龙头，就在于其延伸至全球的产业价值链和出色的“产业价值链”组织能力。就如在2015年收奶价格大幅度下降的情况下，伊利仍坚持以合同价格收奶，不挤压上游供应商的利润，以保障乳业上下游的良性发展。基于产业生态思维，伊利每一次创新，都是出于解决一个社会问题的初衷。经过科技研发创新，为攻克国人“乳糖不耐受”的饮奶限制，伊利推出营养舒化奶，解决了这个普遍的社会问题。同时，伊利应用“

12、链上思维”，构建了一个健康、持续的产业生态。从研发到市场，可以看到伊利通过产业链上游的前向一体化，即技术创新，来实现产业链下游的后向一体化，即扎根市场的目的。消费者需求，既是伊利产业生态的起点，也是终点，从而形成了一个以为顾客创造价值为连接点的产业闭环。潘刚在2016年两会中提出关于建立新型农业普惠金融体系的提案，建立起“政府+龙头企业+产业链中小企业”的架构体系，打造“政府基金+产业链普惠金融机构+融资主体”的新型普惠金融模式。伊利在金融机构与合作商之间搭建桥梁，与中国银行、兴业银行等合作开发如“青贮保”“牧场保”“种植保”“流通保”“租赁保”等伊利合作商的专属金融产品，并成为他们的担保方，保证前端和终端合作方共同成长和发展。伊利实施“产业链金融”计划，帮助500万奶农致富脱贫，帮助产业链的小微企业共同发展，解决了困扰中国奶源基地社区化建设的难题。一方面保证了奶源的充足产量，另一方面改善了新型农业发展的创业问题，从