【MBA教学案例】伊利集团——中国乳业领跑者（二）

1、【MBA教学案例】伊利集团中国乳业领跑者（二）2. 危机爆发2008年9月17日，三鹿婴幼儿奶粉被曝出含有三聚氰胺。三聚氰胺是一种化工原料，若作为食品添加剂非法加入食品中会引起肾功能损伤、肾结石、膀胱结石等症状。9月18日，全国液态奶三聚氰胺专项检查结果公布，包括伊利、蒙牛、光明等企业生产液态奶中均含有三聚氰胺，中国乳企无一幸免。三鹿前期对于事件的隐瞒，成为对于消费者信心的第二次打击，严重影响了消费者对于中国乳制品安全质量的信心。但是向乳制品中添加三聚氰胺的却不是三鹿集团，而是作为原奶提供商的奶站。各乳企对于从奶站处购得原奶均有质量要求，其中就包括对于蛋白质含量的要求。这些承包给个人的奶站为了

2、减少成本，同时达到乳企所规定的蛋白质含量，往往通过向原奶中添加化工原料三聚氰胺的方法来提高原奶的含氮量（由于个体养殖户的饲料配比不科学，中国原奶中蛋白质含量本身比较低）。向原奶中添加三聚氰胺甚至已经成为一种产业，地下工厂通过将三聚氰胺和麦芽糊精混合配制“蛋白粉”，进而向养殖户和奶站出售。三聚氰胺事件严重影响了中国乳业的发展，乳业整体市场在2008年第三季度总销量为493.8万吨，到了第四季度下降为398.5万吨。伊利集团在2008年也出现了唯一一次净利润为负额的情况，其主要原因是三聚氰胺事件后伊利产品销售大幅下降，造成大量存货积压。因存货报废的直接损失为88466.60万元，计提跌价准备为23

3、848.07万元，导致2009年伊利股份进入了ST板块。3. 危机后期三聚氰胺事件后，伊利集团将奶源基地建设提升至企业战略高度，“得奶源者得天下”，对奶源基地的管理模式和牧场的建设加以着重关注，逐渐增强对于奶源地控制以及生产安全的保障。例如，伊利集团对原料奶运输车辆安装GPS定位系统，提升原奶运输过程中的监管能力。此时中国乳业进入高淘汰率时代，在乳业危机诞生前乳制品市场本身就已竞争激烈，三聚氰胺事件后整体销售额下降，大量小型乳企停产。伊利通过加大对于上游产业链的控制，使得其他乳企对于原奶的控制需要付出更多资金，行业壁垒随资金投入要求增加而逐渐升高。伊利所面对的海外竞争者随着三聚氰胺事件中消费者

4、对于中国品牌的失望而大幅涌入。2008年海外乳制品价格相对低廉，对于伊利造成比较大冲击。但随着2009年海外乳企的原奶产地（如澳大利亚、新西兰）出现干旱，原奶供应减少、价格上升，在中国销售的海外品牌价格迅速上涨，伊利所受到的竞争压力大幅度减轻。除了对于奶源基地的投资，伊利集团还在建立品牌上下了大功夫，来逐渐使消费者重拾对于中国乳业品牌的信心。通过媒体宣传及一系列手段，在乳业危机后的2009年伊利的主营业务收入实现了两位数的增长。二、用世界最高的安全标准去做产品自2008年“三聚氰胺事件”爆发后，国民才真正意识到食品的安全问题，政府和相关部门加大了食品安全的监管力度，伊利也因此加速新型牧场和产业

5、链的建设。乳业危机发生前，部分企业挤压上游供应商利润，加大对产业链下游的资金投入，这种方式产生的利润又无法达到企业要求，整个乳制品行业呈恶性循环的状态。三聚氰胺事件后的伊利找到问题根源所在，加速企业升级转型，积极投入新型牧场以及产业链建设，通过标准化的采购、生产、销售模式，更好地监控产品质量，与产业链上各合作商共同发展，形成良性循环，更采用先进的管理追踪系统，实现端对端的供应链安全管理。伊利集团执行总裁张剑秋说：“伊利这几年发展主要把握三句话，以消费者为中心，驱动两个轮子创新、国际化，固守两个根本品质、责任，要打造有品的品牌”，在这三句话的贯彻下，伊利提出要实现“成为全球最值得信赖的健康食品提

6、供者”“为世界提供最优品质的产品和服务”“倡导人类健康生活方式”“引领全球行业发展”“善尽社会责任”的愿景。（一）品质源头：建立标准化牧场，得奶源者得天下在奶源基地建设、牛奶品质监管方面，伊利不断创新奶源基地建设模式，从源头上确保产品的高品质。通过实施由“公司+农户”到“公司+牧场小区+奶户”再到“公司+规范化牧场园区”的三步走发展模式，实现了奶牛饲养业向科学化、规范化、集约化、现代化经营模式的转变。2006年以前，伊利主要采取分散饲养集中挤奶、建立奶牛养殖小区的方式，对原奶进行收集，再用运奶车运至工厂加工。但由于乳制品市场需求的高速增长，出现供不应求的现象，养牛散户作为国内奶源的主要供应者，

7、基于发展对原奶产量和质量的要求，逐渐向牧场模式转型。于是从2006年起，伊利开始投入大量资金转型升级，建设规模化、标准化的牧场；并推出对奶农的帮扶政策，对“牛二代”及相关从业人员进行培训，建立由奶牛养殖户、政府职能部门、奶站经营者共同组成的奶牛合作社发展模式，实现统一收奶、统一验质，统一交售，进而确保高品质奶源的稳定供应。2010年，伊利成立奶牛学校，伊利聘请海内外专家讲授理论知识，并到“示范牧场”现场授课，让学员们将理论和实践相结合，培养除养殖技能以外，包括牧场的管理和运营等综合能力。伊利通过政策引导，用企业直接收购、几家奶农合并的方式，对零散的奶农进行整合，牧场化的建设扩大了每户奶农的资产

8、规模，使他们更具主动性地管理牧场资源。又引入先进的阿波罗质量监控系统，在每一头牛的耳朵上固定一个耳标后，可以随时监控奶牛的运动量、健康状态、产奶情况等，在日常管理或发现问题以后，养殖人员都能够清晰地追溯到养殖过程中的某一环节跟进，使牧场较之前更细致、全面，节省了时间和人力，能更加高效地管理牛群。而伊利在养殖方面也不只关注牛群的管理，从奶牛饲料、兽药、疫苗的筛选到牧场环境管理都十分严格，进行全方位监控产品质量监管。截至2015年，伊利在全国拥有自建、在建及合作牧场2400多座，其中，规模化集约化的养殖在奶源供应比例中达到100%，居行业首位。伊利每天可以从这些标准化牧场收集1万多吨的原奶投入生产

9、，极大解决了乳制品供不应求的问题。但在2013年前后，如H7N9的多种疫情对畜牧业造成了冲击，饲料、人工、防疫等成本上涨速度远快于奶价上涨的速度，再加上牧场化的建设，大量养牛散户以及小规模养殖户退出市场，使市场再度出现“奶荒”的现象。随后，乳制品的高价格又吸引了新一批奶农进入市场，但相较国外的奶源，高成本使国内原奶收购价格更高，因此乳企国内收奶量远小于奶农们的生产量，于是出现倒奶、杀牛的现象，国内奶农利益受到极大的损害，相比之下乳制品的进口量却不断增加。直至2014年下旬，国内原奶供应量过剩的问题虽有缓和，但直至今日依然没有解决。（二）内部质量管理：“三条线”与“三全”质量管理体系伊利在乳业危

10、机后以国家食品安全法为基准，建立了“三条标准控制线”“三全质量管理体系”等标准，又根据国际上常用的不同的质量标准，和国内消费者饮食习惯要求，不断完善已有质量标准。例如，消费者对添加了明胶的产品很反感，因此伊利在产品生产时就会禁用明胶，并不顾高额检验成本对所有产品的质量进行“批批检测”。伊利的“三条标准控制线”，即“国标线”“内控线”（也称“企标线”）和“预警线”。“国标线”就是国家规定的食品安全控制线，“内控线”是在“国标线”的基础上提升50%而形成的标准线，“预警线”又在“内控线”的基础上增加了20%的要求，伊利不断给自己施加压力，来保证产品的质量，这些标准线会随着国际通用的质量指标规定进行

11、更新、调整。2014年年底，伊利液态奶、奶粉、酸奶、冷饮事业部全部通过FSSC22000认证，成为中国第一家全线产品通过这一全球性食品安全管理标准体系认证的乳品企业。潘刚邀请全球品控三巨头SGS（瑞士通用公证行）、LRQA（英国劳氏质量认证有限公司）和Intertek（英国天祥集团）为伊利的全球质量管理体系“挑刺”的时候，三家机构的专家用“过硬”两个字来形容伊利的质量管理。在这些国际合作伙伴的协助下，伊利建立了“全员、全过程、全方位”的“三全”质量管理体系。每一位伊利的员工都需要建立起质量安全意识，从产业链的上游到下游，以及从供应链的前端到终端，实现“种植养殖运输加工物流销售”每一节点的质量控制。在伊利生产的所有产品，在原料进场和产品出厂两个环节都要进行检验，低于“预警线”的产品，就要检查该生产线上的供应商是否存在什么问题，并