怎样管理一个团队

1、怎样管理一个团队管理一个公司或者团队， 最困难的事情莫过于追踪大家的 工 作状况，往往是任务分配下去了，无法及时掌握进度。做绩 效评 估时候仅凭主观判断，无法清晰掌握团队的工作成绩和工 作效率 团队日报、周报各种报表繁多，也是事后总结，记录 信息散乱， 无法及时点评和工作指导。建议送给你，让团队变得高效又有创造力1 在不影响团队创造力的同时设定一些根本规那么是可行的， 有 一些规那么甚至能激发成员的创造力。对于团队领导者来说， 平衡自由与规那么之间的关系向来不 是 易事。“一些新建团队的领导者会说类似我们的规矩就没 有规 矩' 的话，我觉得这是他们最大的错误之一，汤普森教授说。这种尽量

2、减少规那么的做法本意是想给团队更多的自主性， 但往往 事与愿违。更常见的事实是：每个人都在等着别人采取 行动，从 而导致了团队瘫痪，甚至不能正常运转。花一些时间来设定好根本准那么， 看起来好似会拖累团队的 创 造力，但从长期来看，有明确书面章程的团队会运转得更好。 理 想情况下，这种书面章程会用简单的一句话来明确团队的目 标、 运作规那么以及各成员的职责。“和那些不屑于制定规那么的 团队相 比，制定了章程的团队到最后会更加灵活敏捷，成员会 更主动地 采取行动，从而达成更多的目标， 汤普森教授说。甚至设定团队章程这个过程本身也有利于提高团队的凝聚 力和工作效力。汤普森讲述了一个制药公司的医生团队

3、如何克 服 了被她称为“分析瘫痪的一种困境。“分析瘫痪是指一 种反 复权衡所有可能性导致做不出任何决定的工作习惯。最终这个医生团队仅用一个简单的挂纸板和几支笔就拟好了章程， “这些科学家后来集体在纸板上写下了自己认同的准那么，因为 他 们都是团队章程的作者，也都知道该章程是一个未完成品。2 团队组建不是鸡尾酒会：不要什么人都邀请进来 在创立一个团队的时候，企业领导人往往会掉进两个陷阱： 团队规模过大、团队成员同质化严重。对人才过于兼容并包将不可防止地导致团队规模过大。 控 制团队规模的一种方法是：在需要某类专业知识或技术 时聘请 相关专业人才做参谋，而不是以全职员工的形式将 他们留在团 队里。

4、此外，增加团队成员的流动性也有利于解决团队成员 同质 化的问题。在团体体育工程中，团队的默契度十分重 要，队员 之间对彼此固有的了解可以让他们在不看对方的 情况下精准传 球、凭直觉即可上演击跑配合战术。然而如 果一个企业团队中 也都是一些思维模式相似的成员，团队 的工作环境可能会很安 全舒适，但相较于那些成员个性和 功能都更多元的团队， 这样 的团队看问题的视野会比拟窄， 摩擦出的创意火花也会更少。汤普森教授指出： “我们发现通过改变团队成员的结构 即在保持其他因素不变的情况下用一个新成员替换掉一个现 有 成员实际上可以提高团队产生创意的能力。这个过程 同时 也防止了所谓的“认知关节炎现象，即

5、长期处于静态的 团队开 始使用刻板的思维套路来进行思考。3. 摈弃正向鼓励法，让员工表达出自己的不堪可能是一 件 好事很多公司做拓展时都倾向于庆祝性的活动， 管理者们在聚 会上会强调团队取得的进步并奖励年度最正确员工。这种嘉奖是 为了形成企业文化的凝聚力，通过共享成员成就和对公司开展 前景的 乐观态度将团队成员凝聚在一起。“这是正向鼓励法， 汤普森 教授说，但这种正向鼓励真的能促进团队的进步吗 ?汤普森教授因此进行了一些列的研究。在这些研究中，一 些 团队的成员之间互相分享成就，而另一些团队的成员之间那么 互相 倾诉自己的不堪和狼狈。结果汤普森教授出乎预料地发现， 那些 互相倾诉狼狈时刻的团队

6、成员在稍后的头脑风暴中想出了 更多 的创意。是工作中的一些不堪，而不是自豪感，激发了有 创造性 的、有效的团队合作。“吐槽我们在过去六个月里最糟糕的时刻居然能有助于我 们的团队工作，这确实有一些违反直觉，汤普森教授解释说， “但我们大局部的直觉都是错误的。4. 你可以巧妙地将会议时间缩短一半 理论上来说，开会是 为了提高团队的效率，但实际工作中 的会议很少到达了这个目的。 汤普森教授指出：大多数团队开 会的次数太少，而每次会议的时 间又太长。研究显示，开两个 小时的会，人们虽然也能撑下来， 但其实同样的会议成效，人 们用一半的时间 一个小时 通常 也能到达。所以，四次时长为 一个小时的会议好过

7、两次时长为两 个小时的会议。那么领导者们应该怎么样充分利于时间缩短后的会议 呢?“很多团队的会议都擅长于评估或者拓展创意，但不善于激发新创意的产生，汤普森教授说。所以为了最大限度地利 用好 会议时间，她建议会议协调员在会前收集好与会议议程相 关的意 见，然后将这些意见的汇总作为会议讨论的起点。5. 有可能你的团队相处得太过融洽了，要鼓励团队成员 持 有异见。在实际工作中， 引导员工给出这种“负责任的反应很有 难议写度。汤姆森教授给的建议是：让团队成员将他们的意见和建 下来，而不是口头说出来。头脑风暴的研究显示，在出现 第二种 意见之前，团队成员通常都会抑制住自己的担忧。然而， 一旦最 先提出来

8、的意见受到了质疑是质疑不是攻击往 往就会 激发出真正好的点子来。“当团队成员们开始仔细思考不同的行动方案， 那么每个 人 都可以在卡片上写下自己的利弊分析，这对于平衡各种反应 是有 帮助的，汤姆森教授说，“我们先说说积极的因素，再 来讨论 消极的因素。提高团队管理能力黄金十那么：绝对干货 !1. 明确的架构接手任何一个部门的最重要的事情， 是明确或者重新调整 组 织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一 定要 明确。所谓“明确的意思是： 不允许两个人交叉负责 也不允许 集体领导 不允许有模糊的领域 出了问题，大家都清楚谁应该出 来承当责任。取得了成绩， 谁的功绩也很清楚。2. 明确

9、的目标 领导不是决定怎么爬梯子的人： 他是决定把梯 子搭在哪个 墙上的人。所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个 没 有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。3. 没有权力，没有责任 天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草 的事情。 你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入 资源给他。否那么，出了问题责任不是他的，而是你的。 上司的一个重要 职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。4. 可视化 团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。 即 使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必 须的。这 样你的团队才有足够的可扩展性。5. 扁平化

10、 做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的 负责人， 都可以直接找到可以拍板的那个人。6. 分割和适当的中间结果检查 把一个大工程分割成多个时 间点做检查可以有效的管理风 险。确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可 触 摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。7. 提前要求承诺 管理上常被无视的一点是， 没有提前要求团 队成员的承诺。 一个“上面布置下来的任务，往往不会很好的 完成。而一个 “向上承诺会做好的工程，那么不一样。虽然很可 能是同样的 事情。8. 不要试图改变一个人 人并非不可改变， 但公司里往往本钱 上并不适宜。 如果一个人在他的岗位上做不好 不是在上升的 过程中 ， 那么最好的方法是把他换到更适宜的地方去。 所谓“有潜力，“慢慢提高等很多时候都是一厢情愿。9. 要结果，不要借口 工作上的事情只有两个结果：搞定