绩效管理制度

1、绩效管理制度（模板）前言：目前正在推行的工资改革要求各单位建立岗位任职资格体系的同时， 建立单位 绩效管理体系， 以解决工资分配的公平性问题及为职位升降或调级等提供依据。为使各单 位在建立绩效管理体系时有所参照，我们搜集了几个大型知名企业已运行成熟的 季度绩效 管理制度案例 ，并 结合公司实际情况 编写了以下方案，供各单位参考。一、目的1、通过建立客观而简洁的绩效优化体系以帮助、激励和留住员工，从而建立公司核心发展能力；2、通过对整个绩效实现过程的分析，识别出高潜质或不胜任的员工，为更公平的薪酬分配以及实行人才培养和发展战略提供事实基础；3、发现管理体系和工作流程中存在的问题点，进一步进行业务

2、改良，确保组织战略目标的实现。二、适用范围1、适用于公司中高层干部以下实行非承包工资岗位员工绩效评估。2、试用期内员工考核参照公司试用期考核管理办法 。三、考评周期季度考评： 以每年 13月为第一季度、 46 月为第二季度、 79月为第三季度、 1012 月为第四季度作为考评周期。年度考评： 以自然年度（每年 1月-12 月）为考评周期。四、季度绩效考评程序季度绩效考评分为三个阶段，即绩效计划阶段（季初） 、绩效辅导阶段（季中） 、绩效 评估及反馈阶段（季末） 。季度绩效考评流程图 ：确定考评内容及考评指标绩效监控与辅导季度绩效评估与反馈季度初第一次会议确定每周例会小结、每 月阶段性评估反馈季

3、度末总结性面谈季度考评结果应用季度初：绩效计划阶段第一步：确定考评内容一一针对不同岗位、不用职务的工作性质和工作要求，由直接上级与被考评员工沟通后，确定绩效考评内容岗位内容分类考评指标选取工作目标岗位职责行为表现岗位工作内容相对动态性、阶段性、一次性的（比如项目工作）VV岗位工作内容相对静态性、常规性、例行性的（比如日常工作）VV岗位工作兼具以上两类特征的VVV第二步：确定考评指标及评价标准一一季度初，各部门召开各层级沟通会议，根据各 岗位职责或工作目标确定各岗位季度考评指标及指标目标值：指标与目标值依照以下规则确定。其中，指标目标需同时设置“合格目标”和“挑 战目标”。（1）常规性工作根据岗

4、位职责确定指标：对于日常性工作的考核指标，通过岗位关键成果输出确定考核指标，比如差错次数、产品合格率、及时性等。例如：岗位岗位职责关键成果输出关键绩效指标合格目标挑战目标*技术员（示例）完成*报表编制*报表报表编制的差 错次数0次0次，并对报表编制提 出改进建议进行产品生产跟踪 维护工作产口口质量产品合格率99.8%100%及时处理牛产过程 中的问题生产问题处理 结果生产问题处理 及时性绝对及时能够及时处理，而且 能够提出分析改进建 议常规工作指标一旦确定，在岗位或岗位职责未发生变动的情况下，可以在一段时间内保持不变。但岗位目标可以定期进行审核调整。（2）阶段性工作（如项目工作）根据上级下达的

5、目标确定考评指标：对于一些阶段性（项目性）工作，无法直接从岗位职责中分解指标的，需根据公司下达给部门的目标分 解为季度目标、月度目标，并将目标落实到岗位、明确责任人、完成期限等等。然后，根据目标要求确定阶段性工作指标，比如项目进度、质量、成果、成本等。例如:岗位岗位工作目标关键绩效指标合格目标挑战目标*设计员完成A项目：目标为减项目进度按时提前按要求完成减员人数10人15人（示例）员10人、降成本20万兀降低成本金额20万22万*对于跨考核期的工作项目指标设置问题：对于跨考核期的工作项目，考核时还未形成最终业绩，以至于难以在期末时进行考核。此时可以根据项目计划，找出在期末时间 节点上应达成的阶

6、段性目标或应达到的工作状态指标作为考核点，或者将项目期间的关键 性行为作为考核指标。（3）根据对各岗位的不同要求，确定各岗位关键行为指标。因工作性质的不同，对行为特征的偏重点也不同，因此对不同岗位需制定不同的行 为指标。例如：对于设计员可能更期望其创新性和团队精神，对于财务部门人员则更期望 其原则性和责任心等等。行为指标多为定性指标，制定评价标准时只需对不同层次进行界定即可，例如:岗位名称指标绩效评价标准评分*员创新精神能根据公司内外环境变化提出新的创意或经常针对岗5分（行为指标）位工作方式和流程提出改进建议并被采纳。偶尔针对岗位工作或流程提出合理化建议，很少被采 纳。3分不能提出任何合理化建

7、议，面对新的流程难以给予配 合。1分（4）临时性追加工作项目的考评考核期开始后出现的临时性项目的追加，这些项目事先并没写入考核表。此时 需判断：如果员工对这些临时性项目不需要投入过多的精力，则可以先忽略，在一些行为 指标中去体现，如积极性、主动性等；如果确实需投入很多时间和精力，不进行考评的话 将对员工不公平，则可以在此时调整考核表，追加考核项目，但应与当事人充分沟通，达 成共识，并注意原先的考核指标的权重需重新调整。以上指标、目标值确定的过程，必须有上级和下属充分沟通和共同参与，双方都认可 后签字确认，最后填入绩效评估表。（第一阶段：季度初指标及目标填写部分见表格绿色区域）。季度中：绩效辅导

8、阶段第三步：工作开展过程中，各部门应不断跟进、监控目标的完成情况，每周通过例会 检查目标完成情况，每月初对上一月工作进行阶段性评估；上级及时指导下属工作，下属 及时反馈工作进度。该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员工行为/ 结果的关键事件或数据的过程。该阶段各单位应注重建立健全“双向沟通”制度，包括周 /月例会制度、周/月总结制度、主管对员工平时观察记录制度、周 /月工作记录制度等。对于每月常规性工作，需每月进行评估，填入季度考评表，季度末汇总；每月阶段 性工作，月度已经完结的，也需要进行月度评估，月度不能完结的，需要进行跟踪记录， 季度末评估汇总。（第二阶段：月

9、度阶段性评估填写部分请见表格黄色区域）季度末：绩效评估及反馈阶段第四步：季度末总结性评估：对本季度三个月的表现情况进行总评。并根据季度工作表现，对员工进行有针对性的绩效面谈，并提出改善性建议。此阶段需要完成三项工作：搜集绩效证据、测算评分、绩效面谈。（1）搜集绩效数据（即平日工作记录的汇总）：搜集数据的目的：一是避免评价的结果受主观印象影响，显示不公平性，打击部下 的工作热情；二是有了第一手资料证据，就能更好的与部下进行有效的绩效沟通。（在绩效指标设置时就应该认真考虑应关注该指标是否有明确的“数据来源”，以及取得业绩证据是否足够容易。）（2）测算评分：为确保测算评分的合理与有效，应在期初就设定

10、好评分标准，即达成某种程度时究竟可以得多少分，这样员工也能在考核期尚未完成时就能对自己的绩效结果有个基 本的预判。最大的忌讳是期末时再与员工讨论评分标准。（3）绩效面谈：绩效面谈主要需达成几个目的：向员工传达考核结果，指出员工的工作亮点和不足点，说明上司的期望和下一步工作重点，了解员工的对工作的看法和意见。（第三阶段：季度末总评请见表格红色区域）第五步：考核得分汇总与考核结果的应用：季度末单位组织专人对各岗位的考评得分进行汇总，单位领导进行平衡性调整。根据调整后情况决定季度奖金的分配。考核得分汇总：由于单位各科室/组的主管的评价标准有不可避免的主观差异，为了 尽可能缩小各科室/组之间的评分差异

11、，单位领导在最后汇总得分的基础上要利用 调节系 数进行平衡性调整。最后，根据调整后季度评分结果得出评价等级（各单位可视情况进行灵活调整）等级定义摘要参考比例A杰出实际绩效显着超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/ 目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的 成绩。25%B良好实际绩效达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计 划/目标或冈位职责/分工要求所涉及的 主要方面取得比较突出的 成绩。45%C尚可实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有 突出的表现，也没有明显的失误。25%D不足实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方

12、 面或主要方面存在着明显的不足或失误。5%四、年度绩效总评：每年1月，对员工上一年度目标的完成情况进行评估， 同时参考四个季度的考评情况。年度总评分=年度评估分* 50% +季度考评平均分* 50%年度绩效评估总分是年度薪资等级（职等或薪级）调整的重要参考要素。另外，各部门需对年度绩效评估结果进行分析，提出改进措施，以作为下一年度绩效改进的参考数据之一。五、组织分工绩效管理的组织分工按以下原则进行：1、人力资源部负责提供全公司一致的框架管理制度，并协助各单位细化及推行2、各单位负责在本单位内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施。3、各级主管和员工是季度绩效评估管理的主角，在绩效评估实施过程中需全程参与