TCL国际化案例分析

1、TCL的国际化之路、案例背景（一）通过并购快速实现国际化在2002年10月以820万欧元收购德国的施奈德彩电公司，2003年初曲线 购买美国彩电销售商 Go-Video公司。在2003年11月4日，TCL宣布并购法国 汤姆逊公司，重组其彩电、DVDlk务，缔造年产销量1800万台的CRT电企业。 2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149 亿欧元占67%勺股份，汤姆逊出资1.551亿欧元持有另外33%勺股份，合资组建 的全球最大彩电企业TTE在深圳隆重开业。（二）国际化后面临的难题2005年，TCL的股价巨幅缩水，从最高时9.46元跌至2005年2月

2、的3.23元跌 幅达60多。为此，众多证券公司调低TCL的信用等级。公司业绩不佳。2004年度 净利润同比下降56.9%,同时，公司利润总额、 股收益、净资产收益率同比下降 78.63%, 73.47%, 20.71%。手机业务方面，TCL通讯在200成净亏损达16.08亿 港元。2006年9月，TCL多媒体在欧洲业务已经累计亏损达1.59亿欧元。（三）重组渡过危机1. “瘦身行动”TCL组织结构趋于扁平化。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心, 减员近30%原来横在总部与子公司之间的事业部这个层级也被砍掉。之后通过 股权置换，将TCT和TTE做实。从而更好、更快的做出市场抉择。至 20

3、06年第 三季度，TCLffl讯在国内市场上开始扭亏为盈。2. 业务重组对TTE业务重组的核心为除OEM（贴牌生产）业务额外的所有电视机销售和营销活动终止；对TTE欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组；TCL多媒体将以新的业务模式，即扩张其在欧洲现有的OMEE务为主要目的。3. 扭亏为盈2009年TCL实现了自2004年国际化并购以来首次收入正增长。2009年实现营业 收入442.95亿元。TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七。TCL通信在全球手 机市场排名第七。二、TCL应重点解决的问题“TCL面临的困境：核心技术能力不足，截至2006年底，TCL集团欧洲业 务亏损已经超过2

4、0亿港元。为阻止亏损扩大，TCL集团与汤姆逊集团达成一项 谅解协议，促成TCL欧洲彩电业务的重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销 活动，而改为OEM奠式。特别是“ TCL'对“阿尔卡特”的并购过于草率，整合 效应没有充分发挥，导致其严重亏损，以至影响了 “ TCL'的国际化战略，而且“TCL'并没有从跨国并购中获得应有的技术，也没有处理好海外并购面临的文 化冲突。因为缺乏管理大型国际化企业的经验，“TCL'往往在完成交易以后才发 现之前过于乐观，陷入进退两难的境地。目前，“TCL'所暴露出的最大问题便是核心技术能力的差距。 2006年度获 得美国专利局

5、专利批准前10名的跨国公司中，“TCL'仅有266项，其中大多数是 实用新型专利，没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破。 与外国跨国 公司相比，核心技术的差距也影响了 “ TCL'的国际化进程。面对困境，TCL在2005年开始了公司战略的重大调整。TCL表示，公司新的战略调整已经开始，未来会更加专注于消费电子及相关 产业的发展，并以电视机、手机、电脑三项业务为核心，以期在 3c融合时代赢 得先手，将继续重组非核心业务，所有产业去或留的调整将围绕此展开。2006年2月，TCL集团内部架构进行了重大调整，集团原有的 7个事业本部 近日已全部撤销。调整的目的是通过减少管理层，

6、 使管理架构更加扁平化，从而提高运作效率。同时，在公司核心业务方面，从欧洲开始对整个销售网络渠道进行了调整，强调对市场的快速反应能力。三、TCL国际化之路的启示（一）TCL最新年报据TCL集团最新公布的年报，2007年，TCL集团实现净利润3.96亿元，剔 除可转换债券公允价值变动影响后，公司实现净利润 3.10亿元，这是TCL自收 购汤姆逊和阿尔卡特后，实行国际化经营三年来的首次赢利。三年中，TCL通过不断的积累和摸索，建立了主导产业的全球业务架构；提 高了产品自主技术创新能力；推进了以“鹰之重生”为主题的文化创新，重塑企 业精神；优化了资产结构，提升了企业运作效率。这些在国际化实践中获得的

7、成 效最终推动T CL扭亏为盈，实现了 “赢在2007”的战略目标。TCL势必克服国 际化的暂时困难，重新走上增长和赢利之路，与曾经在国际化进程中经历过坎坷 曲折的索尼、三星一样，TCL终将摸索开辟出一条适合自身国际化发展的新路。（二）国际化业务架构初步形成2007年，TCL集团实现净利润3.96亿元，剔除可转换债券公允价值变动影 响后，公司实现净利润3.10亿元，这是TCL自收购汤姆逊和阿尔卡特后，实行 国际化经营三年来的首次赢利。三年中，TCL通过不断的积累和摸索，建立了主导产业的全球业务架构；提 高了产品自主技术创新能力；推进了以“鹰之重生”为主题的文化创新，重塑企 业精神；优化了资产结

8、构，提升了企业运作效率。这些在国际化实践中获得的成 效最终推动T CL扭亏为盈，实现了 “赢在2007”的战略目标。TCL势必克服国 际化的暂时困难，重新走上增长和赢利之路，与曾经在国际化进程中经历过坎坷 曲折的索尼、三星一样，TCL终将摸索开辟出一条适合自身国际化发展的新路。从2005年开始，TCL国外业务收入超过国内业务收入，国际化企业架构初步形 成。而在此后的三年中，为了适应国际化的大环境，TCL在磨合的阵痛中重新定位自己的战略方向。TCL出售电脑业务及低压电器业务，把多媒体和通讯作为公司的核心业务， 并整合研发资源，通过定向增发募集资金投资液晶模组项目。2007年底，TCL实施了集团产

9、业重组，建立了多媒体、通讯、家电、部品四个产业集团以及房地 产与投资和物流与服务两个第三产业业务群，这种“4 + 2”的业务架构重组，优化了资源配置，使集团业务架构更为清晰。经过三年的国际化整合，TCL彩电在中国、新兴市场、欧洲和北美的产业布 局和渠道架构基本形成。2007年，TCL彩电全球产量超过1500万台，TCL品牌 彩电全球市场份额达5.8%,位居全球前五。这种全球化的业务架构使得 TCL有 能力在彩电领域和全球领先企业展开竞争。手机方面，2004年TCL并购阿尔卡特手机业务时，其手机海外销量仅有700 万部。2006, 2007年，TCL通讯海外手机销量已经连续两年超过 1000万部

10、。目 前，TCL的手机产品主要在欧洲、拉美等市场销售，今年将发展北美市场，TCL通讯的海外市场基础和全球产业布局也日趋完善。（三）视创新为企业的DNA2007年，TCL赋予其品牌新的含义：The Creative Live - 创意感动生活。 强调三力合一：品质力、设计力和营销力。视创新为企业的DNA国际化道路就需要有国际化人才做支持，面对国际化遇到的挑战，TCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划：将人才分门别类， 应届毕业的大学生为雏鹰；海外人才为飞鹰；大批中层干部为精鹰；高管人才为 雄鹰。细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划对人才有针对性地培养， 以适应国际

11、化进程的需要。对人才培养的重视不仅为TCL集团克服国际化道路上的困难，夺取国际化战 役的胜利奠定了坚实的思想基础，注入了强劲的精神动力，更为TCL技术研发打卜了扎实的基础，TCL的技术创新更是硕果累累过去三年，TCL年均研发投入19亿元，三年共申请专利919项，是TCL集 团成立以来申请专利最多的时期。 整体来看，以TCL工业研究院为核心的关键技 术研发平台和专利管理体制已经初步成形。（四）资产结构改善 品牌价值日增创新ft动TCL国际化扩张步伐越来越猛。TCL在欧洲市场上果断采用无边界 集中的新业务模式显现积极效果。TCL多媒体在欧洲的运营成本降低了 3倍（从10%削减到目前的3%。优 化了

12、供应链后，产品从工厂下线直接就发送到经销商手中，从而使TCL欧洲多媒 体业务的中间库存率降低为零，同时产品退货率由原来的10%御氐到目前的0.1%。2007年，TCL资产结构持续优化，应收账款、存货周转天数持续下降，资产 负债率从年初的78.74 %下降到年末的72.65%,降幅6个百分点，TCL的资本 结构和负债结构有明显改善。最终推动了 TCL在2007年全面扭亏为盈。与资产结构改善相匹配，TCL的品牌价值也与日俱增。TCL构建了以“品质 力、设计力、营销力以及消费者洞察系统”为支撑的品牌管理体系，并赞助异军 突起的中国女子网球队，抓住08奥运商机提升品牌。在2007年，TCL品牌价值 达401.36亿元人民币（54亿美元），这与韩国三星2000年的品牌价值相当（52 亿美元）。四、经验借鉴你认为TCL在国际化经营方面有哪些经验可以借鉴1 .由于当时美国和欧洲对中国的彩电实施反倾销，对家电制造企业的跨国发展 造成很大的障碍，因此通过单纯的产品外销是行不通的。 在这种情况下TCL选择 收购重组汤姆逊公司，这对规避反倾销和专利费用困扰就有重要