人力资源知识人力资源入门基础知识

1、七ij（人力资源知识）人力资源入门基础知识20XX年XX月? 人力资源有广义和狭义之分。? 广义上，智力正常的人均是人力资源。? 而狭义上就有多种理解。? 人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、 具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量俩个方面人力资源管理的定义? 什么是 HRM ：是指影响人的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践及制度? 宏观的 HRM? 微观的 HRM ：组织二)人力资源管理的内容 规划：职务分析、人员计划培训开发：绩效管理、员工培训和开发、职业管理 保障维护：员工关系、安全和健康、薪酬管理HRM 专业人员的素质? 专业技能：人力资源专业知识；商业能力

2、；领导才干；学习能力? 法律知识：? 道德素质 谁开发和实施人力资源管理? 直线管理人员 (LineManager)? 人力资源管理专业人员或称 HRM 职能人员 树立 HRM 不仅仅是人力资源部门的工作，各部门的主管才是人力资源第壹主管的理念1 直线管理人? 配置合适的人到合适的工作岗位上? 新雇员引导? 培训员工适应新的工作岗位? 改进每位员的工作绩效? 实现创造性的合作且发展和谐的工作关系? 保护雇员健康且改善工作的物质条件2HRM 职能人员? 直线功能：? 协调功能： 咨询/ 协助直线管理人员的 HRM 事项，负责确保直线管理人员执行企业的人力资源目标、政策和程序? 职能功能：首要的是

3、协助进行战略设计和实施；于招募、培训、奖励、晋升和解雇方面提供帮助；福利项目；维护员工利益；创新者等战略管理过程 战略管理是决定企业采取何种战略的决策过程，它仍涉及如何对所选战略进行评价各实 施，包括战略规划制定、战略执行和战略评估1.界定业务和使命2 实施外部和内部审计 SWOT 分析3 将使命转换为战略目标4 制定战略以实现战略目标5 战略执行6 评估绩效 企业战略的分类明确企业的业务组合及相互关1 总体战略：企业应选择哪类运营业务，进入哪些领域。2 竞争战略（运营战略、业务战略）：如何构建和强化某种业务于市场中的长期竞争地位成本领先战略 差异化战略 集中化战略3 职能战略：职能部门坚持的

4、基本行动准则 人力资源计分卡壹）什么是人力资源计分卡? 人力资源计分卡既是壹种管理体系，同时也是壹种测量体系。它强调人力资源管理活动、相应的员工行为、企业战略产出和绩效之间的因果关系。二）必要性明确地展示人力资源对企业绩效的重要影响三）信息支持? 企业战略? 人力资源活动、员工行动、企业产出及组织绩效之间的因果关系? 测评的标准或尺度 人力资源计分卡的实施? 界定企业战略? 2 概述企业的价值活动? 3 明确组织绩效的战略性要求了解企业运行及企业价值链? 4 明确所需要的员工胜任力和行为 素质？ 行为？? 5 根据战略制定具体的人力资源政策和措施? 6 设计人力资源计分卡测量体系7 定期重新评

5、估测量体系工作分析及价值壹）关联概念的界定Work （工作） :指目标明确、有目的或者工具性地为社会创造价值的人类活动，通过这壹活动过程，人们将资源转换成产出。Position（ 职位） :根据组织目标为个人规定的壹组任务及相应责任。职位和个体是壹壹对 应的。Job （职务）：是对员工承担的工作任务的性质和特点的概括,它和职位的区别是职务更多的强调工作的内容。壹组重要责任相似或相同的职位。第壹副厅长、第二副厅长，其职 位是副厅长，但职务地位却不壹样。Occupation （职业）：是人们于社会中所从事的作为生活来源的某种工作，它和工作的 区别是前者范围窄，工作范围宽。二）工作分析定义 是和此关

6、联的壹道程序，通过这壹程序，我们能够确定某壹工作的任务和性质是什么， 以及哪些类型的人（技能和经验）适合被雇佣来从事这壹工作。Theprocessofcollectingandanalyzinginformationaboutjobinasystematicalway工作分析分析什么？? 工作活动? 人的活动? 机器、工具、设备以及辅助工作用具? 绩效标准? 工作环境：物理环境、工作时间及组织和社会的环境。? 工作对人的要求：知识或技能及个人特征? 工作公式： 6W1H(1 )做什么(What ) (2)为什么(Why ) ( 3)用谁(Who ) (4).何时(When ) (5).于 哪里

7、（ Where ）（6）为谁（ forWhon ）（7）如何做（ How ）6W1H 的内容： 工作分析的价值? 工作分析是人力资源规划的基础? 工作分析对组织人员的甄选和任用具有指导作用? 工作分析有助于员工培训和开发工作? 工作分析有利于职业生涯规划和管理? 工作分析为绩效评价提供了客观的标准和依据? 工作分析有助于薪酬管理方案的设计? 工作分析有利于把握员工的安全和健康? 工作分析有利于改善员工和劳动关系 工作分析的步骤1 确定工作分析信息的用途? 2 了解关联的背景信息：组织结构图、工作流程图? 3 选择有代表性的工作岗位? 4 通过收集到的信息进行综合分析? 5 校验所收集到的工作信

8、息? 6 编写工作说明书和工作规范 收集工作分析信息的方法 访谈法 个体访谈；群体访谈；主管访谈 优点？缺点？2 问卷法 问卷有开放式；有结构式；混合式 有通用问卷和专业问卷 体力和脑力问卷3 观察法观察法是工作分析人员到现场，对某些对象的作业活动进行观察，收集、记录 有关工作的内容、工作间的相互关系、人和工作的关系，以及工作环境、工作条件等信 息，且用文字和图表形式记录下来，后进行分析和归纳的方法4 现场工作日记 / 日志法 任职者按时间顺序详细记录工作内容和工作过程，后分析归纳，以达工作分析的目的5 量化的工作分析技术1）职位分析问卷法6 个维度 194 要素（问题） ：? 信息输入? 心

9、智过程? 工作产出? 人际关系? 工作环境? 其他职位特征2）美国劳工部工作分析程序按照工作承担者和信息、人以及物之间的关系对每壹项工作进行等级划分。3 ）功能分析方法 人力资源规划? 人力资源规划就是壹个组织科学地预测和分析自己于环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达成目标的措施的过程二）为什么要规划? 任何壹个组织要实现自己的战略目标， 均必须对组织现今和未来对各种人力资源的需求进行科学的预测和规划， 以保证组织于需要的时候和需要的岗位上能及时 地得到各种所需的人才，否则，组织的目标就难以实现。? 不断变动的环境和战略，需要对企业 HR 的数量和质量进行调整；? 企业本

10、身的员工是处于不断变动中，如离职、退休、辞退等需要人员补充；? 企业 HR 的补充到适应需要壹个过程，过程长短和所需要的人员类型和人员素质z . 、/有关；? 企业本身存于 HR 的使用不合理的情况，需要有计划的调整； 人力资源量的需求预测 P1181 趋势分析：对企业于以往约五年的时间内的就业趋势进行分析，然后据此预测 企业未来人员需求的技术? 2 比率分析：基于壹些因素和所需员工数量之间比率进行预测? 3 回归分析法根据以往是历史资料，利用最小平法求得趋势线，将趋势线延长，就能够预测未来的数值。? 它往往是以时间或是产量等单个因素作自变量，人力数为因变量，且设过去的人力的增减趋势保持不变，

11、壹切内外因素保持不变。? 如已知某公司过去 12 年的人力数量510,480,490,540,570,600,640,720,770,82 0, 840,930利用最小平方法，求直线方程 y=a+bx? 求得 a=390.7b=41.3y=390.7+41.3x五）人力资源供给分析1 内部预测法? 根据企业内部人力资源情况预测可供的人力资源以满足未来人力资源变化的需求。常用的年内部供给预测方法有：人员核查法、管理接替模型。1）人员核查法。即对现有企业内人力资源质量、数量、结构和于各职位上的分布情况进行核查,以确切掌握人力资源拥有量。于企业规模不大时,核查是相 当容易的。如果企业规模较大,组织结

12、构复杂时,人员核查应建立人力资源信息 系统。这种方法是静态的,它不能反映人力资源拥有量未来的变化。因而,多用 于短期的人力资源拥有量预测。2）管理人员接替模型? 即对管理人员的情况进行调查、评价后,列出未来可能的管理人员人选,又称管理者继承计划。 该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的壹种较好 的方法。管理人员替换模型主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价：主要管 理人员的现有绩效和潜力；发展计划；接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职 位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见2 外部预测? 预测外部劳动力市场的供给情况，要考虑： 企业所于地的人力资源情况 企业所于地对才的吸引程度 企

13、业自身的吸引力 预期经济增长（所处行业的增长）? 有效的员工招募? 招募对于企业的战略规划有意义? 招募技术和所招募工作类型的匹配? 招募的成功取决于人力资源其他方面的政策 组织招募职能? 集中招募仍是分散招募？? 直线部门和 HR 部门的通力协作 如何评估招募的有效性? 数量？质量？? 成本? 填充职位空缺的时间? 内外候选人的来源壹）内部候选人的来源1 发现内部候选者：利用职位布告、人事记录及员工技能库? 2 重新雇佣? 3 继任者计划 确认且分析关键职位；产生且评价候选者；选择合适人选填补关键职位 外部候选人的来源1 广告? 媒体：职位类型决定使用何种媒体? 制作招募广告：注意 -兴趣

14、-愿望 -行动? 2 就业服务机构3 外包? 4 猎头公司? 5 校园招募 招募多样化的劳动力? 社会责任的承担? 法律的要求 工作申请表的设计和使用用途壹） 信度 （可靠性、稳定性）1 定义 :指采取同样的方法对同壹现象重复进行测试时， 所得结果相壹致的程度。 或者说， 是指结果的壹致性或稳定性，即测试方法（工具）能否稳定地测试所测事物2 信度指标壹般以关联系数 r 来表示，具体的类型有再测信度( test-retestreliability): 对同壹群对象采用同壹测试，于不同的时间点先后测 量俩次，根据俩次测试的结果计算出关联系数，这种关联系数就叫再测信度 复本信度：壹套测试能够有俩个之

15、上的复本，能够同壹对象同时接受这俩个复本所得的 分数来计算关联系数? 效度 的定义 测试工具或手段能够准确测出所要测量的变量的程度，或者说能够准确、真实地度量事 物属性的程度2 效度的标准 准则效度：指用壹种不同以往的测试方式或指标对同壹事物进行测量时，将原有的壹种 测量方式或指标作为标准，用新的方式或指标所得到的测量结果和原有准则的测量结果 作比较，如果新的测量方式或指标和原有的作为准则的测量方式或指标具有相同的效果， 那么我们说这种新的测量方式或指标具有准则效度 内容效度 指测验题目对有关内容或行为范围取样的适当性 如何使测试有效? 工作分析? 选择测试方式? 进行测试? 把测试成绩和标准

16、联系起来? 交叉验证和重新验证 测试类型壹)认知能力二) 运动能力和体力测试三）人格和兴趣测试 四）成就测试情感智慧（情商） 知识: 技能 社会角色 :自我形象 个性特点 :动机: 情商是非理性的情感指数，是壹种涵养和社会智力，是人另壹种形式的智慧，它代表了 壹个人认识、控制、调节自身和他人情感的能力。组成? 自我觉察能力，即能够知觉、了解和审视自己的情绪体验；? 情绪管理能力，即能够调控自己的情绪，使之适时适度地表现出来；? 自我激励能力，即能够调动自己的情绪，使情绪专注的能力；? 移情的能力，即能够发现、辨别和理解他人情绪的能力;?人际关系的能力，即能够调控他人情绪的能力作用? 营造壹个有

17、利于自己生存的宽松环境? 建立壹个属于自己的交际圈? 创造壹个更好发挥自己才能的空间 标准壹） 高情商? 尊重所有人的人权和人格尊严。? 不将自己的价值观强加于他人。? 对自己有清醒的认识，能承受压力。? 自信而不自满。? 人际关系良好，和朋友或同事能友好相处。? 善于处理生活中遇到的各方面的问题。? 认真对待每壹件事情。二）较高情商? 是负责任的“好”公民。? 自尊。? 有独立人格，但于壹些情况下易受别人焦虑情绪的感染。? 比较自信而不自满。? 较好的人际关系。? 能应对大多数的问题，不会有太大的心理压力。三）较低情商? 易受他人影响，自己的目标不明确。? 比低情商者善于原谅，能控制大脑。?

18、 能应付较轻的焦虑情绪。? 把自尊建立于他人认同的基础上。? 缺乏坚定的自我意识。? 人际关系较差。四）低情商自我意识差。? 无确定的目标，也不打算付诸实践。? 严重依赖他人。? 处理人际关系能力差。? 应对焦虑能力差。? 生活无序。? 无责任感，爱抱怨 提升? 1 学会划定恰当的心理界限，这对每个人均有好处。? 2 找壹个适合自己的方法，于感觉快要失去理智时使自己平静下来，从而使血液留于大脑里，做出理智的行动? 3 想抱怨时，停壹下先自问：“我是想继续忍受这见起来无法改变的情形呢，仍是想改变它呢？”? 4 扫除壹切浪费精力的事物。5 找壹个生活中鲜活的榜样? 6 为人父母。? 7 从难以相处

19、的人身上学到东西。? 8 时不时尝试另壹种完全不同的方式，你会拓宽视野，提高情商壹）工作样本 二）评价中心（情境模拟）1 是什么：壹套标准化的测评程序或方法，通过多种方法对被评价者的能力、技能、个人特征等因素进行综合评价。? 2 评价中心的测评内容? 智力：问题分析；问题解决；创造性? 社交技巧：人际敏感性；社会性；领导力? 决断力：计划和组织；授权和管理控制? 意志力：主动性；坚持性；坚定性；决定性? 3 方法? 无领导小组讨论? 文件筐（公文处理）? 角色扮演? 演讲? 管理竞赛 面试的类型壹）非结构化面试非结构式面试。 即面试没有固定的模式， 主考官事先无需作太多的准备， 只要掌握组由于

20、这种面试有很大的随织、职位的基本情况。于面试过程中，考官的提问也是开放式的问题。其主要目的是给应聘者充分的发挥自己能力和潜力的机会， 意性，主考官所提问题的真实目的带有很大的隐蔽性，也要求应聘者有很好的理解能力 和应变能力。该方法最大的优点就是灵活自由， 问题因人而异， 可得到较深入的信息。 但由于缺乏 统壹的标准，易带来偏差，且要求主考官具有丰富的经验和很高的素质二）结构化面试? 结构式面试。即主考官根据面试提纲控制整个面试的进行，严格按照提纲对每个应聘者分别作相同是提问。其优点于于：对所有的应聘者按照同壹标准进行，能 够提供结构和形式相同的信息，便于分析、比较，同时减少了主观性，且对考官

21、的要求较少。研究表明，结构面试的信度和效度较好，但过于僵化，难以随机应 变，所获得的信息也受限制。? 主考官必须注意以下问题：壹是面试之前的工作技能需求分析。包括如何做好工作、达到预期的工作绩效目标的技能。以及需要何种技能完成工作。二是面试前 对面试问题有充分的准备；三是对面试过程的引导和控制；四是对面试结果的评 价，将应聘者的实际技能和工作需要技能进行客观比较。三) 压力面试 压力面试。于面试开始时， 主考官给应聘者提出壹个意想不到的问题， 问题通常带有“敌 意”或“攻击”性，以给应聘者以意想不到的壹击，主考官以此观察应聘者的反应。其 目的就是了解应聘者承受压力、情绪控制的能力，以测试应聘者

22、应变能力和解决紧急问 题的能力四) 行为面试(题型)? 面试者描述他于以前的实际情景中是如何反应的? 假设过去的行为是未来行为的最好预测指标， 主要是通过对应聘者过去经历中关键事件中某些行为进行分析，来推断其某些能力或其他个性特征? 成功的行为样本：情境( situation )、目标或任务 (targetortask) 、行动 (action 、结果 (task五) 情景面试主要是通过求职者对某种? 假设对未来的意图和设想是未来行为的有效预测指标，假设情景的设想、联想、假设和分析，来推断某些能力或其他个性特征影响面试有效性的因素? 第壹印象? 对工作是否了解? 求职者顺序雇佣压力? 非语言行

23、为和印象管理? 个性特征的影响? 面试官的行为 设计和实施有效的面试壹）结构化情景面试? 工作分析? 评价工作的主要职责? 设计面试问题? 设计面试问题的基准答案? 任命面试小组成员进行面试 招聘者的素质要求? 招聘者于求职过程中重要角度：招聘者的行为会被以为是组织“人格”的延伸，会让求职者去猜测公司的事情。面试中的粗暴，对女性的不尊重，均会让人觉得 公司不怎样。? 主考官的素质：客观公正；语言表达；善于倾听；敏锐观察，如应聘者的身体语言、语言表达、面部表情、眼神变化、服饰、精神等。重要的是：诚实合理，自信谦逊，人格不卑不亢，心态平和应聘者的技巧? 现实中应聘者于面对招聘时，要特别小心，从心理

24、到仪表，从成绩到经验，从外到内全方位打造自己， 以静制动， 以不变应万变， 只要有能力， 注意合理、 合情、 合法、有礼有节就能够应对多就的招聘现场。? 实力是最好的简历。1。学习成绩? 2 。各种证书3。制造壹些工作经历? 4 。训练你的仪表（你的眼睛、外形、着装，姿势、声音）5。自我心理平衡技术面试者需知? 面试主要是用来帮助雇主了解你是怎样的壹个人技能和技术专长能够通过测试以及教育和工作经历得到。主试者首先寻找的是干脆清晰的回答。所以你的回答 要简洁；回答时要体现合作；对有关问题表达个人观点；围绕主题。能够做的 件事情：准备充分 发现主试者的真正需要 将你和主试者的需要联系起来 先思考后

25、回答 仪表和热情很重要 留下良好的第壹印象? 7 记住你的非言语行为能够传递更多关于你的信息? 培训误区新员工自然的胜任工作 流行什么培训什么 高层不需要培训 培训是于项花钱而不得好的工作 培训时重知识、轻技能、忽视态度培训培训的意义 具体讲能够下几方面：? 能提高员工的职业能力? 有利于企业获得竞争优势 , （提高组织适应环境能力，帮助人才的本土化）? 有利于高效工作绩效系统的构建? 有利于改善企业的工作质量? 满足员工实现自我价值的需要 （员工积极性，开发能力 ）? 提高管理人员决策心理水平，创新能力? 沟通企业战略思想；? 传送企业价值文化? 有利于打造学习型组织? 企业战略目标的实现

26、入职引导? 入职引导为新员工提供了出色完成工作所需要的基本背景信息。内容：介绍员工福利、人事政策、日常事务、公司组织和运行、安全措施和规定 以及参观工厂。? 所应完成的事：受到欢迎，轻松；了解组织的过去、当下、文化、愿景及关联政策和程序；明白企业期望自己做的工作和行为是什么；按照公司的方式去做培训流程? 培训是什么？? 是为使新老员工获得完成工作所需技能而而采用的方法二）培训的五步法1、需求分析? 2 、制度设计? 3 、确认阶段? 4 、实施5、评估阶段培训需求分析 需求分析：组织分析 识别组织培训目标 培训需求分析：个人? 个人分析：识别谁需要培训和培训什么? 新员工分析，老员工分析（绩效

27、） 任务分析? 识别工作培训目标 需求分析的结果? ? 受训者学什么？? ? 谁接受培训？? ? 培训的类型? ? 培训的强度? ? 培训的选择 培训方法? 于职培训? 学徒制度培训? 非正规学习? 讲座? 程序化教学? 视听化培训? 模拟式培训? 计算机辅助培训? 管理人员开发壹）绩效的定义? 英文：执行、履行、成绩等。从中文字面，绩指业绩，也就是工作结果，效指效率，即工作过程。? 俩方面：? 壹方面指员工的工作结果；? 另壹方面指影响员工工作结果的行为、态度、素质能力。二）绩效评估? 按照员工所于岗位的绩效标准对其最近时间段或者时间段的工作表现进行评估。? 俩个条件：员工了解其绩效准 主管

28、对员工进行反馈、开发和激励三）绩效管理? 壹个将目标设定、绩效评估和开发整合成壹体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略目标。? 绩效管理是管理者设定员工作目标和内容、 提升员工工作能力以及评价和奖励员工工作成果的过程， 是于员工的绩效如何有效促进公司宏观目标实现的框架下进 行的四）绩效评估和绩效管理的不同点? 1 从内容比较，绩效管理内容更丰富。传统绩效评价更重视工作考核结果。忽视绩效的分析和改进。? 2 从实施过程分析，绩效管理更具有连续性和灵活性，作为壹个过程存于企业运作全过程中。? 3 结果的应用。绩效管理不仅要和薪金联系更重要的是多用于员工潜能开发培训以提高绩效?

29、 4 从实施的角度上见，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。传统绩效评价标准更多地是以单个员工为基础，强调“衡量”或考核员工的工作绩效；但绩效管 理更多是强调从整体、 战略角度出发， 强调“衡量”的过程员工和管理者之 间的沟通五）为何要进行绩效管理-TQM 的借鉴? 高绩效实现所需要的系统性：目标设定和评估和开发的整体性? 传统的绩效管理的缺陷? 员工工作成绩的连续提高组织的战略目标六）绩效管理的核心：目标导向目标导向的俩个方面：具体的标准；符合公司的战略目标? 原则：分配目标的工作目标； 分配可量化的工作目标； 分配有挑战性且且可行的目标； 鼓励参和SMART 原则： specific;me

30、asurable;attainable;relevant;timely绩效评估壹）为会要进行绩效评估 是绩效管理的重要壹环 发现不足，巩固成功经验 对职业规划的作用 加薪和升职二）评估的内容? 英国：考勤和考绩? 美国：工作数量；工作质量日本：评价工作、性格、能力、适应能力 中国：德、能、勤、绩三）绩效考核的主体? 上级考核? 同级考核? 下属考核? 员工本人四）评估客体? 组织层面? 部门? 员工层面五）评估指标? 指标的构成：名称是指标内容的总体概括 定义对内容进行解释 标志用于区分评价结果 标度揭示标志所规定级别的范围及级别之间差异的规定六）评估的步骤? 界定工作内容? 绩效评估? 提供

31、反馈七）评价方法? 图尺度评价法? 交替排序法? 配对比较法? 强制分布法? 关键事件法 KPI? 叙述式表格法? 行为锚定法 BARS? 目标管理 MBO? 360 度? 平衡计分卡 BSC八）绩效评价中易产生的错误倾向? 晕轮效应( haloeffect)? 居中趋势? 宽大化壹）职业 ：壹个人于许多年之内拥有的壹系列职位二）职业生涯管理 是从企业的角度，对员工所从事的职业所进行的壹系列计划、组织、领导和控制的管理 活动，以实现企业发展和个人发展的有机结合 主体和客体： 动态的管理： 企业目标和个人目标的融合 员工职业发展的影响因素壹）影响职业发展的个人因素1）能力2）人格（价值观、动机、

32、需要等）约翰霍兰德JohnHolland）基于对职业倾向测试（VPT）的研究发现了六种基本的职业倾 向： 实际倾向常规倾向 企业倾向 研究倾向 艺术倾向 社会倾向二）来自企业的因素自身的发展 职业阶梯 培训辅导制度三）影响职业发展的环境因素劳动力的供求关系 产业结构的调整企业如何实施职业生涯管理提供必要的工具和技术： 提供信息支持：绩效信息、职业信息等 设计多重职业生涯路线 :制定职业生涯阶梯计划 :启示 以人生观、价值观为中心，以兴趣和能力为基本点 情绪的稳定性 经验的开放性 态度的随和性工作的认真性 外倾性 职业规划 也称职业生涯设计，它是指壹个人对壹生的各阶段所从事的工作、职务或职业 发

33、展道路进行设计和规划。包括选择什么职业，于什么组织和地方从事这个职业于这个 职业队伍中担任什么角色，于个人壹生的发展阶段的职业变更以及为实现职业设计接受的各种教育和培训。? 壹确认人生的方向，提供奋斗的策略突破且塑造清新充实的自我准确评价个人特点和强项四评估个人目标和现状的差距? 五准确定位职业方向重新认识自身的价值且使其增值 发现新的职业机遇 增强职业竟争力职业规划的关键点是什么？? 从专业选择开始? 想干什么？未来希望干什么？? 干什么？适合干什么？? 社会需求什么？? 职业选择三点论：和自己兴趣、能力匹配，和所学专业领域方向壹致、符合自己职业发展方向的理想职业你的职业生涯规划攻略? 发现

34、职业兴趣、 设定职业理想询问自己的内心、 倾听家人和朋友对自己的评价、仍能够选择职业测评工具，发现职业兴趣，进而勾勒未来职业生活的理想图 画。? 自我评估和环境分析通过自我分析，认识自己、了解自己的优势和劣势，且且依据现实情况清晰地把握，进行有针对性的规划实践。可根据具体的? 制定、 实践学期行动计划为职业目标的实现设定短期的计划，职业要求，寻找自身的差距，制定提高能力的行动计划，严格执行。主要行动路 线于于，提高自己和理想职业相匹配的能力。自己量身打造职业生涯规划? 叩问你的内心? 聆听他人的声音? 借助职业测评 薪酬的内涵、构成 内涵： 经济报酬和福利，良好的工作环境以及工作本身的内于特征

35、、组织的特征所带来的非经 济性的心理效用。构成? 直接经济报酬：工资、薪水、资金、佣金、红利等? 间接经济报酬：保险、带薪休假等福利 薪酬的功能 对个人 经济保障心理激励 标识功能 对企业 改善企业的绩 效：吸引力，企业的人力资源存量，员工激励：工作行为、工作态度和工作业绩。确定薪酬的原则? 公平性： 3E(Equity)外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性? 有效性和合法 确定工资率壹）进行薪酬调查? 作用：了解竞争对手给员工的报酬是多少确保企业于劳动力市场上的? 针对竞争对手的报酬水平来设计本企业的薪酬标准，竞争优势? 类型：商业类、专业类、政府类二）职位评价目的：确定职位的相对价值 - 它

36、要求对企业所设的职位的难易程度，责任大小及 相对价值的多少进行评价? 报酬要素：职位均包含的共有要素来对不同职位进行比较，如技能、努力程度、责任和工作条件。? 方法： 1 、排序法2、分类法3 、因素比较法4 、要素计点（点数法）三）将相似的职位划分到相同的薪酬等级 每个薪酬等级中的职位均有大致相似的复杂四）确定每个薪酬等级的薪酬水平工资曲线 实际工资额 程度和重要性五）微调工资率? 制定薪酬区间： why ？? 修正不合理的薪酬水平 管理类和专业类职位的薪酬设计? 高层管理者的薪酬：基本薪酬、短期奖金、长期奖金和高层管理福利和特权? 专业人员：报酬要素 - 问题解决能力、创造力、技术知识和经

37、验要求等 宽带薪酬 将相对比较多的薪酬级别，合且压缩为几个级别，同时拉大每壹个薪酬级别内部薪酬浮 动的范围，也就是薪酬级别少了，级别内部的差异大了壹） 激励 的概念? 激励是激发人的动机的心理过程， 是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。二）激励模式? 需要引起动机，动机支配行为，行为的方向则是目标以满足需要三）个体差异? 个体的个性、能力、价值观和需求是不同的，有着不同的欲望和反应? 了解员工，根据他们的需求调整激励方案四）内容激励理论 内容型激励理论主要研究激发动机的因素，从探讨激励的起点和基础出发，分析揭示人 们的内于需要的内容和结构，以及内于需要如何推动行为1 马斯洛的需要层次

38、理论 马斯洛是人本主义心理学的代表人物，其需要层次理论是壹种动机模型，它的基础是认 为所有的人均有驱动其行为的基本需要。生理需要安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要2 赫茨伯格的双因素理论? 保健因素：是最容易被那些不满意的员工提出的因素，包括工作安全、工资、福利、工作条件、监控、地位和企业政策。这些因素的存于仍不足以产生激励工作 的力量；? 激励因素：最经常被人重视，包括成就承认、工作感、进步和成长。它们有助于建立人的自尊和挖掘自我潜力。? 运用外于激励：对工作环境满意。? 内于激励：对工作本身满意。五）过程激励理论：弗鲁姆的理论期望理论工作扩大化 工作丰富化 弹性工作制? 过程型激励

39、理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变和修正。? 激励于人的心理上是个相当长的过程，只有于激励对象接受激励内容的情况下，激励过程才得以开始。激励计划的类型壹）员工个人激励和认可计划销售人员的激励团队可变工资激励计划四）组织内的可变薪酬计划五）高层管理人员激励计划制定且实施有效的激励计划? 努力有助力于获得报酬吗? 激励和战略结合起来? 确保努力和报酬直接关联? 计划为员工理解? 设立有效的标准? 将标准见成企业和员工之间的契约? 员工的支持? 良好的评估体系? 长期激励和短期激励同样重要? 采用壹种综合的、以培养雇员忠诚度为中心的激励方法壹）福利的含义? 福利是企业薪酬体系中的壹个重要组成部分，它是企业为满足员工的某些需要，向员工个人及家庭提供的除直接货币以外的实物和服务等壹切待遇。1 是企业薪酬体系的壹个组成部分，它要求企业支付货币成本，很多企业以此来吸引高素质的人才。2 员工福利是基于员工某些需要的产物。生活提高、工作环境的改善，精神服务方面的要求。3 绝大部分上企业全体员工所享有，有些有壹定的门槛4 内容：实物，也能够是某些服务二）员工福利发展的影响因素1 国家法律法规的推动2 控制劳动力成本的目标3 工会