谈电力建设项目的施工管理_工程管理

1、谈电力建设项目的施工管理伴随着国家深化国有企业改革，施工企业特殊是电建施工企业竞争日趋激烈，为此各施工单位实行深化项目管理的方法，向管理要效益，我作为电建施工企业的项目管理人员深感责任重大，新的管理模式必定带来对原有管理模式的冲击，会消失这样和那样的问题。2022年我作为公司纯管理型的安装施工项目的项目管理人员参加了项目施工管理，通过一年来的管理实践，现将本人在项目施工管理方面的尝试予以归纳和探讨，不足之处欢迎指正。1、项目施工管理状况2022年6月我公司组建某工程项目部，公司确定工程实行纯管理型，为此在项目管理上我们主要以服务于项目的整体利益和我方本身的利益动身点。围绕施工平安管理 、施工成

2、本掌握 、施工进度掌握 、施工质量掌握、施工合同管理 、施工信息管理、与施工有关的组织和协调开展工作。在开工之前确定施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标，施工的平安目标。重点从以下几个方面进行了管理。(1)组织协调管理：首先在项目团队的组建中，在人员组成方面考虑专业的合理搭配，成立了项目经理负责制下的三人项目部承包体，全项目部共9人。下设工程部、综合管理部，项目部实行责、权、利明晰的管理方法，使得每一个成员都能在工作中最大限度发挥能动性，同时强调工作中要准时进行充分沟通，为施工管理工作打下坚实基础。(2)施工进度掌握管理：作为纯管理型项目，全部安装工程均进行外包，对外包队伍的有效管理

3、成为项目管理胜利的关键。为此项目部制定各种针对分包队伍的管理和规章制度，做到项目部的每一条指令和要求都能有章可循，有理有据。针对外包队伍施工和技术力气参差不齐，在施工中常常遇到由于外包队伍自身缘由造成工期拖延，项目部制定出有效的管理制度，每天召开由项目部全体管理人员参与的工作早会，准时对前一天的工作进行总结和当天的工作进行支配，必要时准时组织外包单位的负责人进行重点工作支配，同时定期召开现场生产例会，在工程试运期间每天下午召开半小时生产协调会，由于该工程设备构造，施工方案，质量要求以及工程管理均不同于以往工程，外包队伍施工技术和质量管理人员力气薄弱，且土建工程严峻滞后，安装工作困难重重，我们乐

4、观组织相关施工人员，结合施工实际状况，充分调动职工的工作乐观性，项目部制定切实可行施工进度节点方案，克服雨季、土建施工协作不到位等因素对施工进度的影响，乐观协调项目建设的各方单位，有条件全力赶工期，条件不具备也要制造条件抢工期，我们要求项目部管理人员每天必需深化施工现场准时发觉问题，解决问题，在工作上乐观协调工作方案，合理调配施工工期，对施工中遇到的难题仔细分析、理清思路，准时指导外包单位管理人员和施工人员解决施工中的难题，对未能按时完工项责任方追就责任，实行奖惩制度，对业主提出的各项施工问题以最快的速度仔细处理。并对重点工作按时完成方面制定出相应节点考核制度，充分发挥项目管理职能，这也体现出

5、纯管理型项目的一个特点。(3)施工平安管理：平安文明施工方面特殊是对外协队伍的管理是难点，工程一开头项目部依据公司平安总目标，分解制订了项目部平安目标和全年平安工作方案书，编制适合本项目状况的各项责任制度和管理制度，并准时和外协队伍签订施工平安合同书。在平安工作上严格遵循“平安第一，预防为主”的工作思路，充分提高每一个施工人员的的平安防护意识，针对施工中的危急点、危急源准时实行对策，对担心全因素和“三违”准时进行制止和消退。实施平安文明施工全过程的动态管理，准时通报平安整改项目，做到责任到人，整改到位。针对外协队伍人员流淌性大和平安防护意识不强等因素，加强人员建档，平安训练，现场监督等措施，对

6、施工队伍准时进行查思想，查管理，查隐患，查整改，查事故处理，并针对不同施工项目有针对性地实行平安技术交底，落实班前讲话制度、周一平安学习制度，从思想上和行动上予以有力的平安措施，通过实行一系列行之有效的平安管理措施，该工程实现了平安事故为零的目标。(4)质量技术管理：在质量技术管理上我们确定了项目部工程质量目标，建立了质量保证体系、质量过程掌握和质量制度管理措施。将各分包队伍的技术质量管理人员纳入工程部管理，对施工中遇到的难题仔细分析、理清思路，准时指导外包单位质量技术管理人员和施工人员解决施工中的难题，针对分包队伍质量技术水平和施工水平良莠不齐，我们从施工平安技术预备、施工作业指导书及预算编

7、制、设备清点发放、工序检验、项目验收检查记录等方面准时进行指导和审核，重要作业指导书和预算由工程部编写和交底。在施工过程中力求把质量要求落到实处，关键工序重点旁站指导，严格根据合同质量标准，对各施工单位的施工质量在过程中进行检查监督，不放过任何质 量隐患，使安装质量始终处于可控状态，杜绝施工随便性，消退质量通病，把质量通病毁灭在萌芽状态。该工程施工验收的项目均达到100%优良。(5)施工成本掌握管理：在施工成本掌握管理过程中，我们从成本猜测、成本方案、成本掌握、成本核算、成本分析、成本考核六个方面入手，依据公司核定的成本方案，编织和猜测项目成本方案，在成本掌握上一方面严格执行对各外包单位签订的

8、施工合同，应用经济和财务手段促进施工成本掌握;另一方面依据与业主签订的施工合同及招标文件内容，就承包范围以外托付项目和工程量报价清单中分项工程量与实际(施工图)量差部分乐观与业主协商沟通，准时办理现场经济签证，为工程竣工结算做充分的预备工作。同时加大施工材料和预算的严格掌握，全部我方供应材料均由公司统一招投标选购，对材料的领用和使用准时跟踪核查。在施工过程中坚持施工成本的掌握以工程承包合同为依据，从预算收入和实际成本两方面挖掘潜力提高效益。准时分析和制定施工成本掌握措施，通过纠偏，有效掌握施工成本，为完成公司下达指标乐观努力。(6)施工合同掌握管理：该工程实行分标段承包，在施工过程中，我们通过

9、即时调整合同，对施工力气和施工技术达不到要求的外协队伍进行更换调整，确保了施工进度和施工质量得到了较好的纠偏，为工程的顺当进展赢得了时间。2、工程施工总体状况通过一年来的施工管理运作，感受良多，项目部全体员工自进入施工点以来，以管理要效益为目的，从分包单位招标到合同签订，乐观筹备工程各方面的预备工作。以落实分包合同任务量清单为重点，从制定管理制度入手，力求平安、质量、工期、效益的精益化管理，在公司领导及有关部门的大力支持和帮助以及项目团队成员以及外协队伍的不懈努力下，发扬不怕困难、敢于打硬仗的工作作风，使工程在有方案的支配中顺当施工。目前实现了优质高效平安的工程施工目标。3、感想和建议：(1)

10、近年来随着电力施工市场竞争的需求，许多电建公司渐渐走向管理型， 施工管理型需要引进大量的劳务分包和专业分包队伍。但在分包队伍的管理过程中存在肯定追求“价”低，由于这些“价”低的劳务队伍施工力量太低，不能按要求完成分包任务，造成我们的管理成本和质量、平安成本的上升。看上去单价低了，但由于我们相应投入增大了，并没有起到通过劳务分包降低项目成本的目标。建议公司加大分包队伍的资质及实际施工力量的审核。要尽可能地选择有竞争力的、有信誉和诚信的分包队伍，并渐渐将劳务队伍培育专业化，成为我们施工生产供应链上的合作伙伴。我们可以通过分包商分级，确认分包商的真正实力和明晰公司分包商策略。同时针对不同类型的分包商，公司、项目部实行不同的管理方式，促进分包商优胜劣汰。(2)设备材料管理工作是降低成本的关键，目前多数管理项目的设备材料管理在现场由分包队伍卸车后保管，进而造成细化管理困难，甚至于丢失，造成延误工期或成本加大。建议公司在今后的施工中加大设备材料的现场管理和保卫人员。以削减材料铺张