最新分享绩效管理讲义

1、绩效管理绩效管理Performance Management 1组织角度组织角度组织需要了解员工的工作状况及组织需要了解员工的工作状况及结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织开展的方向保持一致。开展的方向保持一致。2个人的角度个人的角度从内心来说，员工希望组织对从内心来说，员工希望组织对其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的努力得到成认。努力得到成认。绩效管理的最根本目的在于提高组织效率。绩效管理的最根本目的在于提高组织效率。 为什么说绩效管理是人力资源管理的重点和难点为什么说绩效管理是人力资源管理的重点和难点

2、? 绩效本身的多因性和多维性绩效本身的多因性和多维性 现代管理在某种程度上说是基于绩效的管理现代管理在某种程度上说是基于绩效的管理 绩效考评方法复杂性绩效考评方法复杂性 绩效管理的复杂性绩效管理的复杂性教学目的与要求教学目的与要求 绩效管理是系统研究绩效管理过程及规律、管理架构、管理方绩效管理是系统研究绩效管理过程及规律、管理架构、管理方式及方法的一门科学。本课程是人力资源管理专业的专业课，通过本式及方法的一门科学。本课程是人力资源管理专业的专业课，通过本课程的学习，培养学生将来从事绩效管理的能力。课程的学习，培养学生将来从事绩效管理的能力。 要求同学了解绩效管理在人力资源管理系统中的地位与作

3、用，要求同学了解绩效管理在人力资源管理系统中的地位与作用，掌握绩效管理的目的、意义以及绩效管理的技能与方法，能够对企业掌握绩效管理的目的、意义以及绩效管理的技能与方法，能够对企业绩效管理系统进行诊断，根据企业战略目标及评价目的设计科学合理绩效管理系统进行诊断，根据企业战略目标及评价目的设计科学合理的绩效管理系统，并能够根据绩效评价结果对员工绩效状况进行分析的绩效管理系统，并能够根据绩效评价结果对员工绩效状况进行分析与诊断，提出绩效改进的对策和建议，并提出员工奖惩、人事调整、与诊断，提出绩效改进的对策和建议，并提出员工奖惩、人事调整、培训开发、员工职业生涯管理等方面的对策与建议，充分发挥绩效管培

4、训开发、员工职业生涯管理等方面的对策与建议，充分发挥绩效管理在组织战略实施过程中的作用。理在组织战略实施过程中的作用。教学用书与参考书教学用书与参考书1 1、教科书：、教科书：李中斌等编著，绩效管理，中国社会科学出版社，李中斌等编著，绩效管理，中国社会科学出版社，20072007年年2 2、参考书：、参考书：绩效管理原理方法实践，李宝元编著，机械工业出版社，绩效管理原理方法实践，李宝元编著，机械工业出版社，200200 颜世富颜世富. .绩效管理绩效管理. .机械工业出版社，机械工业出版社，20212021石金涛石金涛. .绩效管理绩效管理. .北京师范大学出版社，北京师范大学出版社，2007

5、2007萧鸣政萧鸣政. .现代绩效考评技术与应用现代绩效考评技术与应用. .北京大学出版社，北京大学出版社，20072007郭京生郭京生. .绩效管理制度设计与运作绩效管理制度设计与运作. .中国劳动社会保障出版社，中国劳动社会保障出版社，20072007迪恩迪恩R R斯彼德斯彼德. .绩效考评革命绩效考评革命. .东方出版社，东方出版社，2007 2007 绩效管理何以见绩效，杨序国，何稳根著，湖南科学技术出版社，绩效管理何以见绩效，杨序国，何稳根著，湖南科学技术出版社，2006 2006 企业薪酬与绩效管理体系设计，奚玉芹，金永红，机械工业出版社，企业薪酬与绩效管理体系设计，奚玉芹，金永红

6、，机械工业出版社，20042004中中 文文 刊刊 物物 1 1、? ?人力资源开发与管理人力资源开发与管理? ? 2 2、? ?海外劳动经济与人力资源管理海外劳动经济与人力资源管理 ? ? 3 3、? ?中国人力资源开发中国人力资源开发 ? ? 4 4、? ?人力资源管理人力资源管理? ? 5 5、? ?企业管理企业管理 ? ? 6 6、? ?管理者管理者? ? 7 7、? ?管理现代化管理现代化? ?学习本门课程的方法学习本门课程的方法理论及思路理论及思路概念概念方方 法法工具及应用工具及应用案例实践案例实践课程及考试安排课程及考试安排 课堂案例讨论安排课堂案例讨论安排2-3次案例分析次案

7、例分析 案例分析以小组方式进行案例分析以小组方式进行 平时成绩平时成绩3，含考勤、课堂纪律及讨论发言，含考勤、课堂纪律及讨论发言 期末考试闭卷成绩期末考试闭卷成绩7 特别说明：平时成绩的重要性特别说明：平时成绩的重要性第一章第一章 绩效管理导论绩效管理导论一、绩效的含义与特点一、绩效的含义与特点1、对绩效的不同理解、对绩效的不同理解 绩效的产出论：绩效就是员工最终行为的后果。绩效的产出论：绩效就是员工最终行为的后果。 绩效的行为论：绩效是员工在完成工作任务过程绩效的行为论：绩效是员工在完成工作任务过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工

8、作态度、协作意识等。责任心、工作态度、协作意识等。 绩效的含义是非常广泛的，不绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同开展阶段、不同同的时期、不同开展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。的对象，绩效有它不同的含义。 2、绩效的三个特点：、绩效的三个特点： 1多因性多因性受主客观因素影响：能力、鼓励、时机、受主客观因素影响：能力、鼓励、时机、环境环境P=f(A, M, O,E)2多维性多维性员工的工作绩效要从多方面考察，不能员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面只看一个方面例：员工例：员工-不仅考察工作数量，还要考察其工作质量、不仅考察工作数量，还要考察其工作质量、原材料消耗、出勤状况

9、等等。原材料消耗、出勤状况等等。3动态性动态性员工的绩效是开展的。员工的绩效是开展的。二、绩效的类型二、绩效的类型1、根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务、根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效和关系绩效周边绩效。绩效和关系绩效周边绩效。2、按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为、按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。任务绩效与周边绩效：冒雨夜访投诉户：冒雨夜访投诉户组织绩效、部门绩效与个人绩效三、绩效管理与绩效评估三、绩效管理与绩效评估 1、绩效管理、绩效管理-是指为了达成组织的目标是指为了达成组织的目标,管理者和管理者和

10、员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。标达成的行为。 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。力工具。 绩效管理是一个过程，这一过程包含假设干根本环绩效管理是一个过程，这一过程包含假设干根本环节。节。 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。 绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的方案绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的方案与行动。与行动。

11、绩效管理循环过程绩效管理循环过程2、绩效管理与绩效评估的主要区别、绩效管理与绩效评估的主要区别是事前方案、事中控制和事是事前方案、事中控制和事后考核后考核只是事后考核只是事后考核、现代绩效管理四大要素、现代绩效管理四大要素 、作业标准：业务流程、工作描述、工作说明、作业标准：业务流程、工作描述、工作说明 、业务档案记录：绩效信息收集与记录、业务档案记录：绩效信息收集与记录 、考评指标体系的建立：考评表、考评过程、考评指标体系的建立：考评表、考评过程 、绩效沟通与反响：结果的运用、绩效沟通与反响：结果的运用EG:摩托罗拉公司的绩效管理摩托罗拉公司的绩效管理 企业企业=产品产品+效劳效劳 企业管理

12、企业管理=人力资源管理人力资源管理 人力资源管理人力资源管理=绩效管理绩效管理 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就以下问题达成一中员工和主管以合作伙伴的形式就以下问题达成一致：致： 1、员工应该完成的工作；、员工应该完成的工作； 2、员工所做的工作如何为组织的目标实现做奉献；、员工所做的工作如何为组织的目标实现做奉献； 3、用具体的内容描述怎样才算把工作做好；、用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4、员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩、员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；效； 5、如何衡量绩效；

13、、如何衡量绩效； 6、确定影响绩效的障碍并将其克服；、确定影响绩效的障碍并将其克服； 摩托罗拉公司的绩效管理有五个组成局部：摩托罗拉公司的绩效管理有五个组成局部： 1、绩效方案：员工应该做什么？工作应该做多、绩效方案：员工应该做什么？工作应该做多好？为什么要做该项工作？什么时候做该项工作？好？为什么要做该项工作？什么时候做该项工作？其他相关的问题如环境、能力、职业前途、培训其他相关的问题如环境、能力、职业前途、培训等。等。 2、持续的绩效沟通：沟通无极限、持续的绩效沟通：沟通无极限 沟通是双向的过程，目的是追踪绩效的进展，沟通是双向的过程，目的是追踪绩效的进展，防止问题的出现或及时解决问题。防

14、止问题的出现或及时解决问题。 3、事实的收集、观察和记录、事实的收集、观察和记录 收集与绩效有关的信息；收集与绩效有关的信息； 记录好的以及不好的行为；记录好的以及不好的行为；4、绩效评估会议、绩效评估会议 员工自我评估；员工自我评估； 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象； 评出绩效的级别；评出绩效的级别； 不仅是评估员工，而且要评估解决问题的时机；不仅是评估员工，而且要评估解决问题的时机；5、绩效诊断和提高、绩效诊断和提高 确定绩效缺陷及原因；确定绩效缺陷及原因； 通过指导解决问题；通过指导解决问题； 绩效不只是员工的责任；绩效不只是员工的责任

15、； 应该不断进行；应该不断进行；四、绩效管理的作用与地位四、绩效管理的作用与地位 1、战略目的：绩效管理是企业战略目标实现的、战略目的：绩效管理是企业战略目标实现的有效手段。有效手段。 2、开发目的：绩效管理可以提升方案管理的有、开发目的：绩效管理可以提升方案管理的有效性，帮助企业发现潜在的管理问题及绩效不佳效性，帮助企业发现潜在的管理问题及绩效不佳的原因；绩效管理可以提高管理者的管理水平和的原因；绩效管理可以提高管理者的管理水平和员工的技能素质、促进个人开展。员工的技能素质、促进个人开展。 3、管理目的：正确评价、奖惩、鼓励员工，保、管理目的：正确评价、奖惩、鼓励员工，保证人力资源管理的有效

16、性。证人力资源管理的有效性。保证企业愿景目保证企业愿景目标的实现标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，

17、力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效改善的途径绩效改善的途径利益分配的评判利益分配的评判标准标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。标准。 战略目的：绩效管理的战略地位战略目的：绩效管理的战略地位开发目的：企业危机开发目的：企业危机=管理事故管理事故

18、=人的失误人的失误 即使是很小的风险或潜在的危机，都有可能影响即使是很小的风险或潜在的危机，都有可能影响整个企业的开展，甚至带来消灭性的灾难整个企业的开展，甚至带来消灭性的灾难 。 如果能及时发现企业里的危机或风险，采取有效、如果能及时发现企业里的危机或风险，采取有效、合理的措施化解危机，抵御风险，防患于未然，合理的措施化解危机，抵御风险，防患于未然，企业就能朝着健康、良性的方向开展。企业就能朝着健康、良性的方向开展。 企业绩效管理就是帮助企业发现潜在问题、实施企业绩效管理就是帮助企业发现潜在问题、实施风险监控的好帮手。风险监控的好帮手。调查：为什么员工表现不尽人意调查：为什么员工表现不尽人意

19、调查：员工为什么要离职调查：员工为什么要离职 员工离职因素之一：一线经理导致员工离职员工离职因素之一：一线经理导致员工离职 根据统计，根据统计，60%0%的员工离职，很大程度上的员工离职，很大程度上是跟最直接的一线经理，或者说业务经理、部门经是跟最直接的一线经理，或者说业务经理、部门经理不合造成的。理不合造成的。 员工离职因素之二：绩效考核系统不合理员工离职因素之二：绩效考核系统不合理 年底是跳槽顶峰期。员工说，年底是跳槽顶峰期。员工说，“哎呀，考核系统考哎呀，考核系统考得不好，不如不考。经理会说，得不好，不如不考。经理会说，“你考核人家越你考核人家越严，他跑得越快。为什么？严，他跑得越快。为

20、什么？绩效管理可以绩效管理可以降低员工流失率降低员工流失率 思考：绩效管理系统给个人、经理、公司思考：绩效管理系统给个人、经理、公司带来的利益是什么？带来的利益是什么？1对个人的利益对个人的利益Benefits to Individual1认同感，有价值感认同感，有价值感2对其技能及行为给予反响对其技能及行为给予反响3鼓励性鼓励性参与目标设定的时机，职责明确参与目标设定的时机，职责明确5讨论员工的观点及抱怨的时机讨论员工的观点及抱怨的时机6讨论、方案员工开展及职业生涯的时机讨论、方案员工开展及职业生涯的时机2、对经理的利益、对经理的利益Benefits to Manager1让下属明白工作目标

21、，给下属决策的空间让下属明白工作目标，给下属决策的空间2 对管理方式的反响对管理方式的反响3 改进团队表现改进团队表现 4更好地利用培训时间和预算更好地利用培训时间和预算5确定如何利用其团队成员的优势确定如何利用其团队成员的优势3、对公司的利益、对公司的利益Benefits to Company1不断改进学习不断改进学习2减免不良行为减免不良行为3使正确的人做正确的工作使正确的人做正确的工作人才梯队方案人才梯队方案5奖励及留住表现最好的员工奖励及留住表现最好的员工 思考题：思考题： 1、你如何评价该大学的绩效管理工作？、你如何评价该大学的绩效管理工作？ 2、你所在单位实施的绩效管理与该学校是否

22、存、你所在单位实施的绩效管理与该学校是否存在差距？主要差距在哪儿？实施绩效管理中最根在差距？主要差距在哪儿？实施绩效管理中最根本的一点是什么？本的一点是什么？二绩效管理在人力资源管理中的地位二绩效管理在人力资源管理中的地位 1、绩效管理是人力资源管理的关键环节请你、绩效管理是人力资源管理的关键环节请你画出人力资源管理的框架图画出人力资源管理的框架图 2、绩效管理与工作分析、绩效管理与工作分析 3、绩效管理与薪酬体系、绩效管理与薪酬体系 4、绩效管理与招聘选拔、绩效管理与招聘选拔 5、绩效管理与培训开发、绩效管理与培训开发 EG：从绩效管理体系看日本企业的成败：从绩效管理体系看日本企业的成败 绩

23、效管理与工作设计和工作分析的关系绩效管理与工作设计和工作分析的关系 工作设计和工作分析的结果是设计绩效管工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据理系统的重要依据 绩效管理的结果也是对工作设计合理与否绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。的一种验证手段。绩效管理与招募和甄选的关系绩效管理与招募和甄选的关系 绩效评价的结果可能促使企业做出进行招绩效评价的结果可能促使企业做出进行招募活动的决定募活动的决定 绩效评价结果是检验甄选系统有效性的重绩效评价结果是检验甄选系统有效性的重要手段要手段 员工的绩效记录是录用决策的重要依据员工的绩效记录是录用决策的重要依据绩效管理与培训开

24、发的关系绩效评估结果绩效评估结果培训需求分析培训需求分析培训人员和内容培训人员和内容实施培训实施培训培训效果评估培训效果评估绩效管理与人事调整的关系绩效管理与人事调整的关系 绩效管理的结果会影响到人事调整决策绩效管理的结果会影响到人事调整决策 人事调整决策是否到达了预期效果有序通人事调整决策是否到达了预期效果有序通过以后的绩效管理加以检验过以后的绩效管理加以检验 绩效管理与薪酬体系的关系3P-M3P-M模型模型职位职位POSITIONPOSITION工作绩效表现工作绩效表现PERFORMANCEPERFORMANCE人人PEOPLEPEOPLE市场市场MARKETMARKET五、企业绩效管理开

25、展的历史五、企业绩效管理开展的历史 1900年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法出分析法ROI，通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评，通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。价企业的绩效。 1920年年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出传统财务提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等根本的财务指标来衡量企概念，即用现金流量、资产负债、利润率等根本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业处于以生产为导向的工业时代。业的绩效。当时的企业处于以

26、生产为导向的工业时代。 1980年年: 企业间竞争日益剧烈，市场上供过于求，企业的营销导向企业间竞争日益剧烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作层、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。无绩效度量等企业绩效管理方法。 1992年年: Kaplan、Norton 提出平衡记分卡概念。提出平衡记分卡概念。 1990年后期年后期: 强调知识资产驱动、无形价值的管理。强调知识资产驱动、无形价值的管理。 1996年：年：Kaplan、Norton：平衡记

27、分卡开展到重视战略和经营活：平衡记分卡开展到重视战略和经营活动。动。 2001年：年：Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出绩效棱镜提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的满意度、战的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的奉献。企业会根据这五个方面的排列略、流程、能力、利益关系人的奉献。企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标。顺序来选择评估指标。1、传统方法、传统方法 沃尔评分方法沃尔评分方法 雷达图评价法雷达图评价法 杜邦分析评价法杜邦分析评价法2、现代方法、现代方法 6法法 EVA法

28、法 平衡记分卡平衡记分卡 标杆管理标杆管理沃尔评分方法沃尔评分方法 杜邦分析法的财务比率分解图 6西格玛，是从顾客的角度出发，寻找决定品质西格玛，是从顾客的角度出发，寻找决定品质的关键因素，采用科学的方法，实现的关键因素，采用科学的方法，实现100万个产万个产品中只有品中只有34个次品的完美品质。个次品的完美品质。 EVA是指经济附加值，它是税后净营运利润减去是指经济附加值，它是税后净营运利润减去投入资本的时机本钱后的所得，是一个经济利润投入资本的时机本钱后的所得，是一个经济利润而非传统会计利润。而非传统会计利润。 属于企业组织绩效评价属于企业组织绩效评价平衡计分卡平衡计分卡标杆管理标杆管理

29、标杆管理法是企业将自己的产品、效劳、生产流标杆管理法是企业将自己的产品、效劳、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身缺乏，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的缺乏，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。一种良性循环的管理方法。标杆管理法的根本原理就是将自身的关键业绩行标杆管理法的根本原理就是将自身的关键业绩行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的、最为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，有名

30、望的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此根底上分析这些基准企业的绩效形成原因，在此根底上建立企业可持续开展的关键业绩标准及绩效改进建立企业可持续开展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。的最优策略的程序与方法。 六、绩效管理运行中的问题与难点六、绩效管理运行中的问题与难点1 1、企业绩效管理与战略实施相脱节、企业绩效管理与战略实施相脱节 2 2、绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通、绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通3 3、以考核代管理、以考核代管理4 4、重视奖惩，无视开展、重视奖惩，无视开展5 5、认为绩效管理是人力资源部门的工作，各级管、认为绩效管理是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任理者没有在绩效管理中承担相应的责任6 6、无视绩效管理与人力管理其他系统之间的对接、无视绩效管理与人力管理其他系统之间的对接一般情形下一般情形下, , 企业可能会在六个方面存在企业可能会在六个方面存在“绩效障碍绩效障碍组织架构尚未整合调整完成组织架构尚未整合调整完成部门职责不明