山西汾酒调研纲要

1、山西汾酒调研纲要重点问题2010年，汾酒集团与国资委签订的销售计划是45亿元，其中股份公司销售目标是29亿元，14月股份经营情况与计划相符。股权激励：当前没有听到这方面构想，也希望机制更科学合理规范。前两天开会，遇到洋河总工身价已百万，泸州总工已过千万，相比之下，汾酒激励是不够。销售公司股权：集团持有销售公司40%殳权是上市公司合并损益表中少数股东权益主要来源，管理层已考虑这部分股权收归上市公司，但时间、方式均暂无定论，董事长李秋喜也未对此明确表态。汾酒，竹叶青，杏花村各品牌的产品发展规划，定位等等进展如何；目前各系列酒收入占比如何。销售费用为什么如此之高，无论销售费用率和销售费用额都高于洋河

2、股份，如何提高销售费用的效率。找北京和陕西的经销商了解汾酒在省外市场开拓中进展如何，遇到的问题，目前汾酒的改革力度如何；（陕西、北京09年上亿了，河南、河北和山东将近上亿）找盛初的负责营销策划的人了解目前方案的进展，在那边具体落实的情况，以及他对目前市场前景的看法。产品形象打造，涉及到其整体品牌部门的改革，广告片，广告语，广告公关公司的选择，投放媒体选择。找汾酒股份的人（最好营销中层）了解目前一些改革的进展落实情况，以及效果，了解汾酒股份与国资委今年签订的合同销售计划和利润各为多少，外省市今年的销售任务如何制定？（2010年，汾酒集团与国资委签订的销售计划是45亿元，其中股份公司销售目标是29

3、亿元）1、公司体制改革管理层薪酬不高，公司有没股权激励的计划？A:当前没有听到这方面构想，也希望机制更科学合理规范。洋河总工身价已百亿，泸州总工已过千万，相比之下，汾酒激励不够。集团整体上市提上日程。集团持销售公司40%股权如何解决。这是上市公司合并损益表中少数股东权益主要来源，管理层已考虑这部分股权收归上市公司事宜，但时间、方式均暂无定论，董事长李秋喜也未对此明确表态。一个客观现实是李秋喜任集团董事长、总经理，国资委对他的考核是以集团为考核单位，考核的是利税和销售收入，故销售公司40%股权处理与李并无直接利益关系。近期上市公司有望从汾酒集团手中收回杏花村品牌，届时上市公司将成为拥有汾酒、竹叶

4、青、杏花村三大名酒品牌的企业，为长期品牌规划打下基础。当前，首先考虑将集团自己经营的杏花村酒整合进股份，09年销量约有3000多吨。由于该部分酒实际上由销售公司销售（股份持股60%）,该部分营收已并入上市公司合并报表。将这部分资产整合进上市公司，主要是想重新打造杏花村品牌，并且将彻底清理集团与其他企业合作开发的杏花村系列，并希望等市面上老杏花村系列逐渐退市后，再向市场重点推产品、价格都重新调整后的“杏花村”品牌。未来要从品牌上形成汾酒、杏花村和竹叶青三大系列。当前，股份销售公司只负责销售汾酒系列、杏花村系列和竹叶青系列。人员调整告一段落，大手笔显大魄力。09年10月份汾酒集团高层完成换班，从2

5、010年2月份开始，股份与集团干部队伍进行了调整，对25个处级岗位进行了公开竞聘，且基本上所有分子公司所有部门（除证券、法律、财务）干部岗位都进行了竞聘。2、发展规划新管理层对公司未来发展提出四个目标：用五年时间进入行业前三；2015年实现百年金奖、百亿汾酒，目前股份收入占集团比例70%五年内65度原酒达到3-5万吨规模，竹叶青达成3万吨成品酒规模；原酒储存能力5年达到6-8万吨。定位新模式从次高端到超高端的超越。汾酒定位战略的第一步：以400-600元/瓶的青花瓷汾酒作为次高端全国性品牌，获得广泛成功，并累积达20亿元以上的销售总额，以此初步巩固次高端的领导地位。汾酒定位战略的第二步：以10

6、00元/瓶以上的国藏汾酒作为超高端，直接对准目前的超高端年份酒的竞争，获得领先的几个标杆。产品线新模式一一清晰识别和价位组合。强化产品线识别：名酒企业都是以核心产品线识别作为品牌识别的核心，其它产品线都采取副品牌或分品牌模式，以防止品牌价值稀释，汾酒将逐步形成：国藏汾酒、青花瓷、老白汾系列汾酒完整清晰的产品线识别模式，以强化汾酒战略性品牌价值。强化产品线友好性：适当调整青花瓷省外单品单价，实现省内对上对下延伸，省外高端双价位组合新模式，从而实现错位竞争，迎接次高端细分市场高速增长的外部机遇。区域市场新模式一一省内渠道掌控，省外渠道聚焦省内根据地市场掌控：首先，是渠道中心下移，必须进行更扁平、更

7、密集的商家资源整合，实现省内销售网络深度掌控；其次，核心终端掌控，对核心酒店、烟酒店和商超进行完全深度掌控。实现贸易驱动型向市场驱动型渠道模式转变。省外市场实现板块聚焦：首先要实现形象标杆市场的复兴，北京市场是重中之重；其次，实现传统清香基础市场的培育，河北、河南、内蒙和陕西等基础市场板块的形成；最后，在全国其它市场形成点状标杆市场。品牌新模式一一聚焦、聚焦、再聚焦。目标对象聚焦：将战略品牌资源聚焦于中高端政务、商务领袖，广告片形象设计非常有品位。高端媒体聚焦：致力于央视及核心时间段等等。品牌载体聚焦：聚焦青花瓷主品牌等核心品牌。深度营销仍处前期规划阶段。与汾酒合作的咨询公司北京盛初过了年才进

8、厂，当前驻扎在山西进行调研熟悉情况。其关于汾酒品牌、价格、市场的总体营销策划方案仍未出台，估计见效要1年以后。2010年，汾酒集团与国资委签订的销售计划是45亿元，其中股份公司销售目标是29亿元，14月股份经营情况与计划相符。2010年前4月销售情况：青花瓷销售约540吨，10全年计划销售1300-1500吨，09年实销1000吨出头；老白汾销售约3500吨，10全年计划销售10500吨，09年实销9000吨；竹叶青销售约1300吨，10全年计划销售3600吨，09年实销约2800吨略少一点。玻汾销量6000吨，2010年公司计划总销量约22000吨，09全年是18900吨。汾酒李秋喜表示，公

9、司已经开始着手调整产品结构，要确立普汾、特汾、杏花村、青花瓷、国藏产品的塔形结构。“青花瓷为高档产品的分水岭，以年800-1000吨的速度递增，中档代表产品每年则以3000吨的速度递增，确保每年销售收入超过10亿元的速度递增。”占收入28%的青花瓷和收入51%的老白汾是完成未来收入增量的方向。竹叶青竹叶青当前销售收入2亿左右，市场发展空间很大。当前，产品如何定位，品牌、营销规划等都在策划中，但准备成立独立公司来运作。从产品来说，竹叶青的保健功能很显著，但此前宣传不够。目前也在做一些工艺优化的工作，如运用现代中药提取技术等，并正在与中国中医药研究所就产品功能定位等进行沟通。公司准备扩建竹叶青产能

10、，如厂区旁边新收购的1050亩地主要就是用于竹叶青等保健酒。杏花村品牌是股份的，但十几年前低价转让使用权给了集团。结果，十几年来杏花村品牌做得非常烂。2009年提出收回至股份公司，现在收回来了，但股份公司规划的杏花村新产品仍未上市，连如何定位等都在考虑。当前，市面上仍有些旧包装在销售，市场对杏花村的认知也非常不好。故公司想等市场上存在的老产品逐步消化后才会推出新品。原来集团有40几个合作伙伴开发杏花村系列，股份已在09年11月要求其停止生产，但这些品牌并未停下来等。比较复杂，如原来有合同的，合同没到期的等。杏花村的新品牌、新定位、新价格要出来还需要一段时间。当前，首先考虑将集团自己经营的杏花村

11、酒整合进股份，09年销量约有3000多吨。由于该部分酒实际上由销售公司销售（股份持股60%,该部分营收已并入上市公司合并报表。将这部分资产整合进上市公司，主要是想重新打造杏花村品牌，并且将彻底清理集团与其他企业合作开发的杏花村系列，并希望等市面上老杏花村系列逐渐退市后，再向市场重点推产品、价格都重新调整后的“杏花村”品牌。找盛初的负责营销咨询的朋友详细了解项目进展情况，以及落实情况，效果如何；中长期新规划了两个工业园区：一个是老厂区旁边1050亩地，计划主打保健酒。土地仍待批，但前期居民迁移工作已完成；第二个是山西省政府想在杏花村搞一个酒业集中发展区，规划面积7000多亩。已与汾酒签订了一个框

12、架协议，将依托汾酒品牌和杏花村品牌。另外，吕梁市政府领导春季糖酒会期间考察了茅台、五粮液、老窖等，觉得对汾酒支持力度不够，后续可能加大支持力度。3、品牌建设公司将高举清香大旗，坚持“文化汾酒、清香汾酒、历史汾酒、安全汾酒”的思路，正在从适应消费者到引导消费者转变。收回公司品牌管理权，统一包装。公司现已收回开发品牌的品牌管理权，并将总经销商改为区域品牌代理，划分区域进行销售，防止区域间“窜货”行为。同时，开发品牌的包装将统一由上市公司负责，防止假酒产生。削减开发品牌。公司终止年度销售额低于500万元的开发品牌，将开发品牌门槛提高到1000万元以上。08年，经销商开发品牌减少到72个，计划缩减到5

13、0个之内。根据公司规划，2009年销售收入低于1000万元的开发品牌也会被公司取消，届时公司的开发品牌数量将会进一步降低，品牌形象进一步得到提升。执行问题，广告投放的策略转变，广告片，广告语，广告公关公司的选择，投放媒体的选择，品牌部门的构架2010预计销售费用规模，具体投放方向，如广告等？A:基本上占收入的20%,广告费2亿多，其他是市场投入。今年投费用是为今后销售打基础，2010年省外投入会大一点。但管理费用会基本稳定。增强市场监控，加强“窜货”管理。今年将销售人员派驻到市场中，监督市场情况，尤其是“窜货”情况。调研问题：1、如何改进包装？2、公司在产品防伪技术上有没有新的进展3、品牌建设

14、方面。投入费用预算，目前存在问题，对于品牌营销队伍的建设问题，广告公司，公关公司的选择问题，目前进展如何。4、公司2008年花5000万投资的电视剧杏花魂为何迟迟没有播放？5、与营销咨询公司盛初的合作进展如何？主要涉及哪些方面？6、品牌部门改革如何4、市场营销4.1销售目标在三年发展规划中，公司提出上市公司名白酒产品销量提高至3万吨，竹叶青产量提升至2万吨的计划，也就是说在三年计划中，上市公司名白酒产品销量翻番。该计划已呈报山西省国资委，我们相信换届后的管理层在新的激励机制下，具有足够的动力实现该目标，并且在前期制定过程中，亦已考虑到了计划的合理性。同时，公司还提出在今年下半年扩大产能3000

15、吨的计划至18000吨（65度酒产能），以应对市场扩张需求。2009年10月10日举行的2009年山西汾酒秋季糖酒会的经销商论坛中，汾酒集团表示，将在2011年实现销售收入达到55亿元以上、产销量逾8万吨、实现利税17.5亿元，全力打造中国一流的“名优白酒、保健酒和酒文化旅游”三大基地，在这一基础上，又深入提出5年计划，将汾酒全面推向一线名酒的战略构想。公司提出未来5年汾酒集团销售收入年递增10亿元的目标，同时收入增长主要来自上市公司，即2010年上市公司收入增速力求达到50%。汾酒计划用5年左右的时间跻身行业第三，再用5年左右的时间占据中国最具文化力的名酒，到2015年，实现百亿汾酒的发展目

16、标。”目前，公司已成立专门销售公司，对竹叶青产品进行单独运作，全面提升竹叶青销售。在“价格”上公司已更换竹叶青包装，推出高端竹叶青产品，提升产品形象，部分产品价格在180元/500ML,远高于目前30元/500ML的价格。在“量”上，公司计划用三年时间将竹叶青产能提升至2万吨，并计划在未来五至十年内实现销量上万吨，目前的销量是2000吨左右。随着公司努力以及保健酒市场快速发展，竹叶青产品将成为长期增长亮点。汾酒集团公司总经理李秋喜在郑州也表示，汾酒集团正在大力推广保健酒，“对竹叶青酒的营养、保健、绿色、环保等卖点进行设计、宣传、推广，确保竹叶青酒销售收入以每年2亿元的速度递增，5年内要做到10

17、亿元”。（08年销售1亿，09年1.3亿）调研问题1、上市公司收入增速力求达到50%,如何实现，各产品系列如何规划？青花瓷09年的销量为750吨，如何实现800吨年增长速度；中档的老白汾09年销售9000吨，如何实现3000吨的增速。2、竹叶青品牌如何规划，如何实现每年2个亿的增长速度，推广费用投入多少？队伍如何变革，产量如何保证。（价格，品牌形象等等）竹叶青08年销售1亿，09年1.3亿4.2市场营销区域市场新模式一一省内渠道掌控，省外渠道聚焦省内根据地市场掌控：首先，是渠道中心下移，必须进行更扁平、更密集的商家资源整合，实现省内销售网络深度掌控；其次，核心终端掌控，对核心酒店、烟酒店和商超

18、进行完全深度掌控。实现贸易驱动型向市场驱动型渠道模式转变。销售模式方面，公司收回了代理权，变代理商制为经销商制，引导经销商从品牌代理向渠道代理的转变，在限制经销商开发品牌的同时支持其在渠道建设上下功夫，鼓励其主推三大主品牌并把相当利润让给区域运作商。公司目前有8个大的销售区域，加上单独考核的竹叶青，一共九大区。在每一个地区内做到一地一大的经销商，全面代理公司的产品，加大对经销商串货惩罚的力度。汾酒今年销售的变化体现在：一是部分地区设立销售大区，如山东、北京等；应对营销体制变革需大幅扩张人手。汾酒之前采用总经销商制，单项产品（举例，不同酒精度的青花瓷算不同产品）只授权一个全国总经销。这种模式下，

19、汾酒营销人员只停留在省区这一层级。从09年开始，汾酒变为采用区域经销商制，只允许经销商负责一个地方，同一地方一类酒也只设一个经销商（青花瓷、老白汾算两类产品，但不同度数青花瓷均算同类产品）。销售体系：提升整个销售队伍素质。目前，公司销售队伍老龄化严重，未来公司将招聘年轻销售人员，增强市场人员在渠道中的作用，监督并帮助经销商实现顺畅销售。通过市场化手段，高起点、高标准、高素质新聘300至500名市场助销和促销人员；与盛初咨询合作后，为加大营销力度，扩招了部分员工，从2月份到现在，充实了100多名素质较高的年青员工到营销队伍。再加上按照盛初定下来的深度分销思路，以后汾酒营销人员要下到地级市，甚至县

20、级市这一层级，并掌控终端。此外，针对同一层次不同渠道，还要设置专属的渠道经理。因此，汾酒销售人员要从当前的300多人大幅增加到1、2千人以上（含区域经理、渠道经理、业务员、市场监督员等，但不含促销员）。销售人员薪酬在内部具有吸引力，如销售最差的年收入也在10万以上，而集团平均为4万5。（1）由坐销向品牌营销的转变，着力进行有针对性的品牌营销管理，寻求汾酒和竹叶青的品牌营销的新诉求点。（2）销售管理考核体制完善，对销售人员进行末尾淘汰制。2010年销售公司将新增加800万元销售公司工资，同比增幅达100%,销售公司人均工资达到4万元，激励机制逐步完善。（3）增强渠道管控和服务，给予经销商充足的利

21、润空间。公司将重新调整产品价格，拉开渠道价差。同时，进一步加大对开发品牌的调整，通过对渠道经销商的服务，增加渠道管控能力。（4）增强销售费用运行效率，增强对重点市场的投入。（中金报告）问题：1、目前渠道下移执行情况如何，通过哪几个方面在落实，效果如何4.3渠道销售公司管理关系逐渐理顺销售公司管理权限下放到股份公司，有利于股份公司的管理。股份公司持有销售公司60%的股权，集团公司持有40%的股权，之前集团领导在销售公司的管理上拥有较大的话语权，最近集团决定将销售公司的管理权下放给股份公司，实现股份公司的产、供、销的更好衔接。此次管理权的下放，也有利于销售公司更好的向一个销售单元回归，摒弃一些与销

22、售无关的业务，有利于股份公司销售工作的展开。省外变总代理为区域经销商模式。省外销售以地级市为单位实行区域代理制，由经销商作为市场运作的主体，厂方进行必要的投入和指导，通过保证金、产品条形码和打假人员等方式进行管理。调研问题1、各销售渠道如何定位，比重如何，商超、饭店、团购渠道。各渠道推广策略如何。目前对核心的酒店、烟酒店和商超都采取了哪些措施，来加强营销，效果如何4.4区域公司已将北京、天津、陕西、湖南等10个省份作为未来发展重点，积极寻找有份量的经销商进行合作，并在今年收到良好效果。今年陕西市场超过河北与河南，成为销量第一的外省市场。同时，前期出现问题的河南市场，销售亦出现快速恢复状态，经销

23、商对近期酒厂措施表示认可。目前以泛华北地区为主，推动西北市场，逐步南下华中市场，辐射华南市场；陕西、北京09年上亿了，河南、河北和山东将近上亿。估计2010年省外、省内增长速度可能还是差不多。一个值得注意的地方是，由于此前市场管控差，经常出现销往省外的产品向省内回流，随着管控加强，2009年省外销售7亿的数据应该是真实的。省外增长幅度87%,因为省外市场很多都是空白，2009年公司将投入更多的人力和资金开发省外市场，在汾酒品牌的带领下，产品的利润空间吸引经销商加入，汾酒在省外主要市场如山东、东北、内蒙古和江苏的增长速度比较快。发展重点是青花瓷和老白汾，从而1-4月份来看，增长贡献主要来自两者。

24、今年以来，低档产品量较少。根据盛初的想法，希望青花瓷和老白汾有更多的品种，以更好地适应市场，但当前没有确定具体品种。未来几年每年增长十个亿，主要是前两者和竹叶青，其他的低档汾酒会逐渐退出市场。关于省外重点市场：青花瓷和老白汾是陕西、河南、河北、北京、山东；竹叶青是福建、浙江、广东、广西。重点市场的人员投入和财力投入都会较多。去年陕西上亿，北京上亿，河南、河北、山东，8000-9000万元，2010年省内外增长幅度都还差不多，有些产品以前说是在省外了，但窜货回省内，现在窜货打击好了，7.4亿元销售是较真实的，未来省外增长超过省内。陕西、北京的销售如果不算定制酒的话都大约4000万元；此外，因为今年对省内渠道深化做的工作多，可能省内的增长还是要超过省外。1MOO年实总收入2U1U年计划收入问题：1、09年上半年，省外销售占31%而在07年几乎占到50%山西证券研究报告称，山西汾酒在本地市场优势较大，和集团一起占据整个山西白酒市场近七成的市场。上半年省内的销售额7.4个亿，高于历史最好水平，但是增长空间有限。如果要达到2010年收入增长50%勺目标，增长量主要来自于省外。目标分解为，省内增长16%省外增长125%如何实现？2