国家宏观质量水平评价指标体系

1、国家宏观质量水平评价指标体系国家宏观质量水平评价指标体系质量综合指数顾客满意度指数质量诚信度质量贡献率质量损失率质量管理成熟度质量竞争力指数质量管理成熟度质量管理成熟度 提纲提纲企业自我评价企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000ISO90002000质量管理体系标准质量管理体系标准美国美国BaldrigeBaldrige奖标准奖标准 质量管理成熟度质量管理成熟度麦肯锡的质量观麦肯锡的质量观-质量烁金质量烁金 质量是可以测量的，提高质量是值得的质量是可以测量的，提高质量是值得的 质量无往不在

2、质量无往不在 质量可以学习掌握质量可以学习掌握. .麦肯锡公司评价质量等级的方法麦肯锡公司评价质量等级的方法质量管理最佳业绩质量管理最佳业绩通过检查保证质量通过检查保证质量几乎没有质量意识几乎没有质量意识及专门知识及专门知识提高工艺稳定性提高工艺稳定性工人开始参与工人开始参与开发阶段工艺能力开发阶段工艺能力以及可否生产性以及可否生产性供应商一体化供应商一体化面向直接客户，产面向直接客户，产品质量优越品质量优越企业文化重组企业文化重组次品数次品数 4800 900 300 100废品率废品率5% 3.1 1.8 0.8返工率返工率3% 2.7 1.7 0.8三级三级“预防预防”一级一级“检查检查

3、”二级二级“保证保证”四级四级“完美完美”四种质量等级水平四种质量等级水平质量阶梯显示有四种质量管理等级质量阶梯显示有四种质量管理等级第一级第一级：质量检查：质量检查第二级：第二级：质量保证质量保证第三级：第三级：预防次品预防次品第四级：第四级：完美卓越完美卓越第一级水平：检查第一级水平：检查 处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。和最后阶段检查，然后消除次品。 质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。 这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。这些企业的最终产品容

4、易出现重大缺陷。 研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。第二级水平：保证第二级水平：保证 质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化。行生产工艺的优化和稳定化。 C Cpkpk通常低于通常低于1.331.33 服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定。服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定。 处于这一质量级的比例最高处于这一质量级的比例最高第三级水平：预防第三级水平：预防 产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首次出现面向

5、客户的特征。次出现面向客户的特征。 生产过程生产过程C Cpkpk达到达到1.671.67，极为稳定。，极为稳定。 与供应商密切协作。与供应商密切协作。 1 / 41 / 4企业处于处于这一层。企业处于处于这一层。第四级水平：完美第四级水平：完美 顶尖的顶尖的“优质企业优质企业”-用今天的标准看；用今天的标准看； 有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高；有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高； 员工意识质量的重要性，都追求提高质量的途径；员工意识质量的重要性，都追求提高质量的途径； 始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商到客户这

6、个流程中所有重要程序到客户这个流程中所有重要程序 C Cpkpk达到达到2.02.0。麦肯锡的测评要素麦肯锡的测评要素 最高管理层参与最高管理层参与 确定质量目标确定质量目标 以质量保证专家作为以质量保证专家作为顾问顾问 扁平组织结构扁平组织结构 注重预防注重预防 现场操作工自我检验现场操作工自我检验 与供应商共同设计与供应商共同设计 预防性质量保证手段预防性质量保证手段 受控的研究与开发量受控的研究与开发量 与客户的联系与客户的联系 决策权决策权 由现场操作工解决问由现场操作工解决问题题 QC小组小组 员工满意员工满意提纲提纲 企业自我评价企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法麦肯锡公司

7、评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000ISO90002000质量管理体系标准质量管理体系标准 美国美国BaldrigeBaldrige奖标准奖标准 质量管理成熟度质量管理成熟度 克劳斯比克劳斯比：1923.61999年年 第一次就把事情做好，而且每次第一次就把事情做好，而且每次都很好都很好 质量改进过程的最终目的是质量改进过程的最终目的是“零零缺陷缺陷” 提出提出“零缺陷日零缺陷日”的方法，管理层肯的方法，管理层肯定其对质量的承诺，也让员工做同样的承诺。定其对质量的承诺，也让员工做同样的承诺。以以“零缺陷零缺陷”作为评定工作绩效的标准，

8、而作为评定工作绩效的标准，而不是不是“可接受的质量标准可接受的质量标准”（AQL）。）。 “质量是免费的，但它不是礼品质量是免费的，但它不是礼品” 质量与成本不是对立的，质量提高，成质量与成本不是对立的，质量提高，成本自然降低，故质量并不费钱。本自然降低，故质量并不费钱。 质量质量“疫菌疫菌” 组织中存在的问题是组织中存在的问题是“病菌病菌”，要使组，要使组织健康必须预防注射织健康必须预防注射“疫菌疫菌”，注入抗体防止，注入抗体防止“病菌病菌”滋生，并列出了滋生，并列出了“疫菌疫菌”的的21种成份。种成份。量量测测项项目目第第阶阶段段困困 惑惑(Uncertainty)第第阶阶段段觉觉 醒醒(

9、Awakening)第第阶阶段段启启 蒙蒙(Enlightenment)第第阶阶段段理理 智智(Wisdom)第第阶阶段段卓卓 越越(Certainty)管管理理 阶阶 层层对对质质 量量 状状况况之之 了了 解解及及态态度度不不了了解解质质量量为为管管理理之之工工具具，遇遇有有质质量量问问题题时时，即即责责怪怪质质量量部部 门门 之之 趋趋势势。认认知知质质量量管管理理有有价价值值，但但不不顾顾提提供供预预算算及及时时间间去去推推展展。经经 过过 质质 量量 改改 进进方方 案案 ， 皆皆 得得 质质量量 管管 理理 ， 开开 始始支支 持持 并并 协协 助助 质质量量活活动动。管管理理阶阶

10、层层参参与与了了解解质质量量4 原原则则。体体认认其其个个人人角角色色，并并持持续续强强调调。管管理理阶阶层层认认为为质质量量管管理理为为整整个个体体系系中中最最重重要要之之一一部部分分。质质量量 组组 织织情情况况质质量量组组织织隐隐藏藏于于设设计计或或制制 造造 部部 门门中中，检检验验可可能能不不是是组组织织的的一一部部分分。强强调调鉴鉴定定与与剔剔选选。有有较较能能干干的的质质量量主主管管质质量量组组织织仍仍为为制制造造或或其其他他部部门门内内之之一一部部分分仍仍着着重重鉴鉴 定定 及及 时时程程。质质 量量 部部 门门 可可 直直接接 向向 最最 高高 管管 理理阶阶 层层 提提 报

11、报 质质 量量状状 况况 ， 所所 有有 鉴鉴定定 工工 作作 予予 以以 结结合合 ， 管管 理理 者者 在在公公 司司 管管 理理 内内 有有其其角角色色。质质量量经经理理是是公公司司的的长长官官向向最最高高管管理理阶阶层层提提报报有有效效的的现现况况报报告告及及预预防防措措施施。参参与与顾顾客客事事务务及及特特别别指指派派。质质量量经经理理为为董董事事会会之之一一员员，对对预预防防性性措措施施最最为为关关心心。质质量量意意识识成成为为董董事事会会共共识识。质量管理成熟度及其判定质量管理成熟度及其判定量量测测项项目目第第阶阶段段困困 惑惑(Uncertainty)第第阶阶段段觉觉 醒醒(A

12、wakening)第第阶阶段段启启 蒙蒙(Enlightenment)第第阶阶段段理理 智智(Wisdom)第第阶阶段段卓卓 越越(Certainty)问问题题处处理理当当问问题题发发生生时时才才争争论论解解决决办办法法 ， 没没 有有 解解答答 ， 定定 义义 不不当当，太太多多的的叫叫喊喊与与指指控控。解解决决重重要要质质量量问问题题的的小小组组成成立立，但但尚尚未未寻寻求求长长期期解解决决问问题题的的方方法法。矫矫正正措措施施的的沟沟通通管管道道建建立立，公公开开面面对对质质量量问问题题，并并采采有有秩秩序序的的方方式式解解决决。质质量量问问题题在在发发展展阶阶段段就就已已认认定定。所所

13、有有功功能能开开放放给给提提供供意意见见与与改改进进。除除了了反反常常之之情情况况，问问题题均均被被防防范范其其发发生生。质质量量成成本本(占占销销售售%)不不知知多多少少，实实际际为为 20%报报告告为为 3%，实实际际为为 18%报报告告为为 8%，实实际际为为 12%报报告告为为 6.5%，实实际际为为 8%报报告告为为 2.5%，实实际际为为 2.5%质质 量量 改改 进进措措施施没没有有有有组组织织性性的的质质量量活活动动，对对此此种种活活动动缺缺乏乏了了解解。虽虽然然试试图图“激激励励”短短期期的的努努力力。应应用用 14 步步 方方案案，每每一一步步骤骤均均完完全全了了解解其其义

14、义。持持续续执执行行 14 步步方方案案并并开开始始使使其其确确定定。质质量量改改进进为为一一种种正正当当及及持持续续的的活活动动。公公 司司 质质 量量总总结结大大家家都都不不知知道道还还有有质质量量问问题题存存在在怀怀疑疑质质量量问问题题的的存存在在性性透透过过管管理理阶阶层层的的参参与与及及质质量量改改进进，已已能能确确认认并并解解决决质质量量问问题题。有有效效的的预预防防已已成成为为一一种种例例行行性性工工作作。大大家家都都知知道道为为何何已已无无质质量量问问题题存存在在。续表：续表： 质量管理成熟度方格质量管理成熟度方格第第阶段阶段困困 惑惑(Uncertainty)(Uncerta

15、inty)第第阶段阶段觉觉 醒醒(Awakening)(Awakening)第第阶段阶段启启 蒙蒙(Enlightenment)(Enlightenment)第第阶段阶段理理 智智(Wisdom)(Wisdom)第第阶段阶段卓卓 越越(Certainty)(Certainty)克劳斯比质量管理成熟度及其判定克劳斯比质量管理成熟度及其判定1.管理阶层对质量状况的了解及态度1不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪质量部门之趋势。2认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。3经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持并协助质量活动。4管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持续

16、强调。5管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。克劳斯比质量管理成熟度及其判定克劳斯比质量管理成熟度及其判定2.质量组织情况1质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组织的一部分。强调鉴定与剔选。2有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内的一部分，仍着重鉴定及剔选。3质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况，所有鉴定工作予以结合，管理者在公司管理内有其角色。4质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提报有效的现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。5质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。质量意识成为董事会共识。克劳斯比质量管理成熟度及其判定克劳斯比质量管理成熟度及其判

17、定3.问题处理1当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当，太多的叫喊与指控。2解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决问题的方法。3矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采有秩序的方式解决。4质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供意见与改进。5除了反常之情况，问题均被防范其发生。克劳斯比质量管理成熟度及其判定克劳斯比质量管理成熟度及其判定4.质量成本(占销售%)1不知多少，实际为20%2报告为3%，实际为18%3报告为8%，实际为12%4报告为6.5%，实际为8%5报告为2.5%，实际为2.5%克劳斯比质量管理成熟度及其判定克劳斯比质量管理成熟度及其判定5.质量改进措

18、施1没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。2虽然试图“激励”短期的努力。3应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。4持续执行14步方案并开始使其确定。5质量改进为一种正常及持续的活动。方法方法原则原则目目 标标领领 导导合合 作作教育训练教育训练过程改进过程改进不以结果作为不以结果作为评判优劣的标评判优劣的标准准11消除数字消除数字目标与定目标与定额，以领额，以领导方式连导方式连成工作要成工作要求求12排除剥夺排除剥夺员工以员工以工作为荣工作为荣的 权的 权利。利。8 8排除恐惧。排除恐惧。9破除部门破除部门间 的 障间 的 障碍。碍。4停止仅以停止仅以价格作交价格作交易的基础易的基础3

19、停止大量停止大量检验，以检验，以获 得 品获 得 品质。质。10避免向员避免向员工 喊 口工 喊 口号、训诫号、训诫或 订 目或 订 目标。标。应重视过程的应重视过程的改进改进1建立一致建立一致的目标。的目标。14 采 取 行 采 取 行动 ， 完动 ， 完成转成转变。变。7建立领导建立领导风格。风格。2采取新的采取新的经 营 理经 营 理念。念。6进行在职进行在职训练。训练。13拟订有活拟订有活力的教育力的教育与自我改与自我改进计划。进计划。5不断地改不断地改进生产与进生产与服 务 系服 务 系统。统。戴明质量观戴明质量观1414条要诀条要诀克劳斯比质量管理成熟度及其判定克劳斯比质量管理成熟

20、度及其判定6.公司质量总结1大家都不知道还有质量问题存在2怀疑质量问题的存在性3透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量问题。4有效的预防已成为一种例行性工作。5大家都知道为何已无质量问题存在。提纲提纲 企业自我评价企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000ISO90002000质量管理体系标准质量管理体系标准 美国美国BaldrigeBaldrige奖标准奖标准 质量管理成熟度质量管理成熟度依据依据ISO9000ISO9000族标准进行评价的等级划分族标准进行评价的等级划分 IS

21、O9004ISO9004自我评价模式的机后是依据自我评价模式的机后是依据ISO9004ISO9004标准的每标准的每个主条款要求对其实施情况分成五个等级来评定质量个主条款要求对其实施情况分成五个等级来评定质量管理体系或过程的完整程度管理体系或过程的完整程度 五个等级分别为五个等级分别为 达到最好的运作级别 重视持续的改进 由正式稳定的系统方法 有应对式的方法 没有正式方法运作成熟水平运作成熟水平 运作成熟水平可以理解为是对过程的完善程运作成熟水平可以理解为是对过程的完善程度（即过程的建立、实施、保持和改进程度）度（即过程的建立、实施、保持和改进程度）的一种测量。的一种测量。这是依据本标准鼓励组

22、织采用的过程方法对组这是依据本标准鼓励组织采用的过程方法对组织的质量管理体系及其过程进行管理，并通过织的质量管理体系及其过程进行管理，并通过自我评价方法对过程的优缺点、完善程度或成自我评价方法对过程的优缺点、完善程度或成熟水平进行评审，以识别体系及其过程的改进熟水平进行评审，以识别体系及其过程的改进机会，达到为组织改进绩效的目的。机会，达到为组织改进绩效的目的。代表的运作水平：代表的运作水平： 没有正式的（或系统的）方法满足或实施规没有正式的（或系统的）方法满足或实施规定的事项（或要求）。即过程尚未正式建立。定的事项（或要求）。即过程尚未正式建立。判定依据：判定依据： 针对所要求的事项没有或缺

23、乏采用了正式的针对所要求的事项没有或缺乏采用了正式的或系统方法的证据；没有证据显示实施的结果；结果或系统方法的证据；没有证据显示实施的结果；结果不好或未达到预期的结果。偶尔存在的方法不能作为不好或未达到预期的结果。偶尔存在的方法不能作为过程建立的判断依据。过程建立的判断依据。等级等级1：五个等级在评价运作成熟水平的内涵（一）五个等级在评价运作成熟水平的内涵（一）代表的运作水平：代表的运作水平： 具有针对要求事项的反映式（或应对）的方具有针对要求事项的反映式（或应对）的方法。即过程已建立，并初步实施与保持，偶尔有少量法。即过程已建立，并初步实施与保持，偶尔有少量改进。改进。判定依据：判定依据：

24、具有针对有关问题或防止该问题的系统方法具有针对有关问题或防止该问题的系统方法（或正式方法）；有少量的放映改进结果的数据。（或正式方法）；有少量的放映改进结果的数据。等级等级2：五个等级在评价运作成熟水平的内涵（二）五个等级在评价运作成熟水平的内涵（二）代表的运作水平：代表的运作水平： 具有正式的稳定的系统方法。即过程已保持，具有正式的稳定的系统方法。即过程已保持，并得到初步的改进。并得到初步的改进。判定依据：判定依据： 由系统的过程方法，并处于系统改进的初期；由系统的过程方法，并处于系统改进的初期；以获得符合目标和现行改进趋势的数据。表明过程已以获得符合目标和现行改进趋势的数据。表明过程已被测

25、量并已受控。有效的质量管理体系其过程的成熟被测量并已受控。有效的质量管理体系其过程的成熟程度不应低于这一水平。程度不应低于这一水平。等级等级3：五个等级在评价运作成熟水平的内涵（三）五个等级在评价运作成熟水平的内涵（三）代表的运作水平：代表的运作水平： 重视持续的改进。即过程有效保持，并持续重视持续的改进。即过程有效保持，并持续改进。改进。判定依据：判定依据： 实现过程稳定受控，并进行过程改进；过实现过程稳定受控，并进行过程改进；过程改进的结果良好，并保持改进的势头。程改进的结果良好，并保持改进的势头。等级等级4：五个等级在评价运作成熟水平的内涵（四）五个等级在评价运作成熟水平的内涵（四）代表

26、的运作水平：代表的运作水平： 达到最好的运作级别。即体系与过程达到能达到最好的运作级别。即体系与过程达到能适应外界变化的自我完善状态。适应外界变化的自我完善状态。判定依据：判定依据： 实现最佳的总和的过程改进；正式达到了水实现最佳的总和的过程改进；正式达到了水平对比的最好结果。相当于世界级的质量水平。平对比的最好结果。相当于世界级的质量水平。等级等级5：五个等级在评价运作成熟水平的内涵（五）五个等级在评价运作成熟水平的内涵（五）提纲提纲 企业自我评价企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000200

27、0ISO90002000质量管理体系标准质量管理体系标准 美国美国BaldrigeBaldrige奖标准奖标准 质量管理成熟度质量管理成熟度 19871987年，美国创立波多里奇质量奖。同年年，美国创立波多里奇质量奖。同年 8 8月月 2 02 0日，日，美国总统里根批准并签署了美国总统里根批准并签署了“19871987年马尔科姆年马尔科姆波多波多里奇国家质量改进方案里奇国家质量改进方案”。 此奖颁给三种企业：此奖颁给三种企业： 制造业大工厂制造业大工厂小企业小企业服务业服务业 从从 19881988年开始，每届约有年开始，每届约有 3-43-4家企业获此殊荣。该奖家企业获此殊荣。该奖标准每两

28、年修改一次，以适应经济发展的需要。标准每两年修改一次，以适应经济发展的需要。美国波多里奇国家质量奖美国波多里奇国家质量奖美国波多里奇国家质量奖美国波多里奇国家质量奖 波多里奇质量奖明确指出质量是由顾客决定的，其特波多里奇质量奖明确指出质量是由顾客决定的，其特点是强调顾客满意，以获得竞争优势。点是强调顾客满意，以获得竞争优势。 波多里奇质量奖标准有四方面基本要素：波多里奇质量奖标准有四方面基本要素：驱动因素驱动因素 ( (领导领导 ) )；体系体系 ( (信息和分析、战略质量策划、人力资源开发信息和分析、战略质量策划、人力资源开发和管理、过程质量管理和管理、过程质量管理 ) )；评估评估 ( (

29、质量和经营结果质量和经营结果 ) )；目的目的 ( (顾客满意顾客满意 ) )。美国波多里奇国家质量奖指标及模型美国波多里奇国家质量奖指标及模型战略计划领导人力资源企业绩效对顾客市场关注过程管理信息与分析组织概况：环境，关系和挑战波多里奇奖标准的评分权重波多里奇奖标准的评分权重 波多里奇奖标准的7个指标分别有自己的权重配比.领导战略计划对顾客市场关注信息与分析人力资源过程管理企业绩效125分95分95分95分95分95分400分1000 分波多里奇奖标准对质量管理水平的测量波多里奇奖标准对质量管理水平的测量 波多里奇奖标准的7个指标经过加权，形成总分为1000的测度范围，这1000分的可以划分

30、为5个等级：800 1000 低于200600 800400 600200 400卓越，竞争力极强良好，有竞争力较差，无竞争力很差，淘汰企业y i by i b一 般一 般一般，竞争力一般提纲提纲 企业自我评价企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000ISO90002000质量管理体系标准质量管理体系标准 美国美国BaldrigeBaldrige奖标准奖标准 质量管理成熟度质量管理成熟度提纲提纲 企业自我评价企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质

31、量成熟度判定方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000ISO90002000质量管理体系标准质量管理体系标准 美国美国BaldrigeBaldrige奖标准奖标准 质量管理成熟度质量管理成熟度 质量管理成熟度的内涵质量管理成熟度的内涵 质量管理成熟度测评要素质量管理成熟度测评要素 质量管理成熟度测评方法质量管理成熟度测评方法 质量管理成熟度的内涵质量管理成熟度的内涵 质量管理成熟度质量管理成熟度 是从企业质量管理的是从企业质量管理的关键要素来评估质量管理的实际水平，测定关键要素来评估质量管理的实际水平，测定质量管理的能力和潜力及对增强企业竞争力质量管理的能力和潜力及对增强企业竞争力

32、的贡献程度。的贡献程度。质量管理成熟度的内涵质量管理成熟度的内涵 成熟度意味着能力上的增长潜力，并且表明一成熟度意味着能力上的增长潜力，并且表明一个组织质量管理的成熟性和在遍及组织的项目个组织质量管理的成熟性和在遍及组织的项目中运用它时的一致性。中运用它时的一致性。 在成熟组织中，通常通过文档和培训使全组织在成熟组织中，通常通过文档和培训使全组织有关人员能很好的了解和掌握质量管理过程，有关人员能很好的了解和掌握质量管理过程，并且使该过程得到不断的监控、改进和预防。并且使该过程得到不断的监控、改进和预防。 质量管理成熟度意味着，由于运用组织的质量质量管理成熟度意味着，由于运用组织的质量过程使管理

33、和改进能力得到增强，从而其生产过程使管理和改进能力得到增强，从而其生产和服务过程所导致的效率和质量能随时间的推和服务过程所导致的效率和质量能随时间的推移得到不断改进。移得到不断改进。 特特征征质量管理成熟度判定方法的特点质量管理成熟度判定方法的特点ISO9000ISO9000族标准族标准美国美国Baldrige奖奖质量管理成熟度质量管理成熟度质量管理和运作合格达标质量管理先进水平评审质量管理能力和增长潜力克劳斯比评价法克劳斯比评价法麦肯锡方法麦肯锡方法质量管理的阶段性公司的质量等级质量管理成熟度测评要素质量管理成熟度测评要素1. 1. 领导领导2.2.战略策划战略策划3.3.以顾客为中心以顾客

34、为中心4.4.信息管理信息管理5.5.资源管理资源管理6.6.过程管理过程管理7.7.质量管理绩效质量管理绩效测测评评要要素素质量管理成熟度测评方法质量管理成熟度测评方法a. a. 质量管理成熟度的测量过程质量管理成熟度的测量过程b. b. 质量管理成熟度的测评模型质量管理成熟度的测评模型c. c. 质量管理成熟度的测算方法质量管理成熟度的测算方法d. d. 质量管理成熟度的测评问卷质量管理成熟度的测评问卷质量管理成熟度测评方法质量管理成熟度测评方法a. a. 质量管理成熟度的测量过程质量管理成熟度的测量过程b. b. 质量管理成熟度的测评模型质量管理成熟度的测评模型c. c. 质量管理成熟度

35、的测算方法质量管理成熟度的测算方法d. d. 质量管理成熟度的测评问卷质量管理成熟度的测评问卷a. a. 质量管理成熟度的测量过程质量管理成熟度的测量过程 数据分析 数据收集 数据源选择确定评价指标质量管理成熟度测评方法质量管理成熟度测评方法a. a. 质量管理成熟度的测量过程质量管理成熟度的测量过程b. b. 质量管理成熟度的测评模型质量管理成熟度的测评模型c. c. 质量管理成熟度的测算方法质量管理成熟度的测算方法d. d. 质量管理成熟度的测评问卷质量管理成熟度的测评问卷b. b. 质量管理成熟度的测评模型质量管理成熟度的测评模型成熟度水平成熟度水平要素 1要素 2.要素N指标指标指标指

36、标权重权重权重权重W1W2W iWN质量管理成熟度测评方法质量管理成熟度测评方法a. a. 质量管理成熟度的测量过程质量管理成熟度的测量过程b. b. 质量管理成熟度的测评模型质量管理成熟度的测评模型c. c. 质量管理成熟度的测算方法质量管理成熟度的测算方法d. d. 质量管理成熟度的测评问卷质量管理成熟度的测评问卷c. c. 质量管理成熟度的测评算法质量管理成熟度的测评算法QMM质量管理成熟度指数；质量管理成熟度指数；Wi第第I各要素各要素的权重，的权重，i1，2，N；Ii第第 i 个要素的值，个要素的值，i1，2，N；Ni第第 i 个要素的指标数；个要素的指标数；Iij第第 i 个要素的

37、第个要素的第 j 项指标值，项指标值，j1 Ni ；aij第第 i 个要素的第个要素的第 j 项指标的权重，项指标的权重，j1Ni。xNijijiIaI1NNIwIwIwQMM.2211测算方程c. c. 质量管理成熟度的测评算法质量管理成熟度的测评算法根据测评问卷将算法方程中要素的参数进行初步拟定根据测评问卷将算法方程中要素的参数进行初步拟定参数确定N=71. 领导2.战略策划3.以顾客为中心4.信息管理5.资源管理6.过程管理7.质量管理绩效W1=0.125W2=0.095W3= 0.095W4= 0.095W5= 0.095W6= 0.095W7=0.400N1=4N2=3N3=3N4=

38、2N5=3N6=7N7=5质量管理成熟度测评方法质量管理成熟度测评方法a. a. 质量管理成熟度的测量过程质量管理成熟度的测量过程b. b. 质量管理成熟度的测评模型质量管理成熟度的测评模型c. c. 质量管理成熟度的测算方法质量管理成熟度的测算方法d. d. 质量管理成熟度的测评问卷质量管理成熟度的测评问卷领导领导1)高层领导对质量状况的了解和态度高层领导对质量状况的了解和态度1 不了解质量是管理的工具，遇有质量问题时，就责怪质量部门2 认识到质量管理有价值，但不顾预算及时间去推展3 经过质量改进方案，懂得质量管理，开始支持并协助质量活动4 建立了责任制，坚持持续强调5 将质量管理作为经营体

39、系中最重要的环节领导领导2)高层领导确保质量活动所需的人、财、物等资源的提供高层领导确保质量活动所需的人、财、物等资源的提供1资源常常不能得到保证2有意识去了解资源配置的保证情况3通过针对性的措施，基本能解决质量活动的资源保障问题4资源配置列为日常议程，对资源配置可能出现的问题采取了积极措施5除了特殊情况外，资源配置都得到充分保障领导领导3) )高层领导参与质量改进活动的情况高层领导参与质量改进活动的情况1很少听到他对质量改进的具体要求2偶尔能听取质量改进的汇报3经常召开质量改进的会议，并关注质量改进的进展4亲自主持质量改进的决策和计划5亲自深入积极参与质量改进，改进工作列为重要议事日程领导领

40、导4)高层领导对质量状况的总结高层领导对质量状况的总结1都不知道还有质量问题存在2怀疑质量问题的存在性3透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量问题4有效的预防已成为一种例行性工作5都知道为何已无质量问题存在战略策划战略策划1)对企业优势弱势的分析对企业优势弱势的分析1很少对企业优势弱势进行分析，不清楚自己的竞争环境和实力2有意识了解企业的优弱势，但是没有具体的分析方法3明白企业优弱势之所在，对所处的环境和自身的实力有清晰的认识4采取了实际措施，抑制了企业劣势5企业优势得到充分发挥，由此而提高了企业知名度战略策划战略策划2)2)质量方针和目标的制定与实施质量方针和目标的制定与实施1没有

41、明确的质量方针和目标2有质量方针和目标，但没有全面实施3目标分解到基层，被所有员工所了解4对关键目标，建立管理点5对目标完成情况进行定期考核，建立了相应的奖惩制度战略策划战略策划3)质量组织的情况质量组织的情况1质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验还没有纳入管理职能，只是强调鉴定与剔选2配备了质量管理人员，质量机构仍为单独设置3设置了质量管理部门，并有明确的职责，质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况4质量经理直接向最高管理阶层提报质量状况报告及预防措施；参与顾客事务及处理5质量机构具有权威性，对预防性措施最为关心；质量意识成为公司决策者的共识以顾客为中心以顾客为中心1）对顾客和市场的认识水平对顾客和市场的认识水平1不去了解顾客和