二级人力资源管理师背书要点

1、二级人力资源管理师背书要点第一节人力资源战略（9）（重点章节）1 .企业战略企业战略包含三方面的差不多内容：目标、打算和部署2 .企业组织结构与战略判定题一一组织结构服从于战略组织结构是保证战略实施的必要手段。组织结构的差不多单位是岗位或职位。表1-1企业进展时期与组织结构的关系（背出来！）进展时期企业特点结果类型数量扩张战简单的小型企业，只生产一种产品，或生产一个产品的系列，面对一个专门的小型市场简单结构、职能制结构地区扩张战在较大的或买样化的市场上提供小一的或紧密相关的产品与服务职能制结构或事业部制结构纵向整合战在多样化的市场上扩展相关的产品系列事业部制结构或矩阵结构多种经营战在大型的多样

2、化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务事业部制结构或战略经营网络型结构企业经采取的要紧战略有：（1）数量扩张战略一一在行业处于进展时期，只需采纳简单的结果或形式。（2）地区扩张战略一一要求建立职能制结构或事业部制结构。（3）纵向整合战略一一在行业增长时期后期，应运用事业部制结构或矩阵结构。（4）多种经营战略一一在行业的成熟期，采纳矩阵结构或战略经营网络型结构。判定题企业战略的变化快于组织结构的变化判定题一一企业组织结构的变化常常滞后于战略的变化。（认清2者的关系）3 .企业战略分类和战略治理模式企业总体战略分为三种（1）进展型战略又称进攻型战略，在企业变化时期的上升期和高峰期。（2）稳固型

3、战略又称防备型战略，在企业变化时期的平稳期。（3）紧缩型战略又称退缩型战略，在企业变化时期的低潮期。从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。短期战略比较偏重于财力,中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持。战略治理过程分为：战略制定、战略实施、战略评判三个时期一一是非题二、人力资源战略治理（9）重点章行！1 .人力资源战略治理进展过程（1）人事治理时期一一又称人事部门（2）人力资源治理时期工资职责得到扩展（3）人力资源战略治理时期如图1-2人力资源战略治理进展的三个时期（看一下）人力资源治理重点规率制度管控侦算与掌控职员总数，效率和有效性企业战略规划与目标：生

4、产力与业务增长人力资源治理的要紧任务人事治理代办有关人事手续政策制定人力资源治理内部客户职员关系流程成本降低人力资源战略治理治理组织绩效和能力进展企业的学习完国促进转变知识治理人力资源行政型治理型顾问型治理的技文档处理运算与监督业务合作与问题处理能制定规章预算和把握职员数量确定战略规划与目标人事部门的职责从过去的“人事出纳”，扩展为整体规划到职员鼓舞开发，从组织文化评判、建设到职员职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。目前大部分中国企业还处于第一和第二时期的中间2 .人力资源战略治理的框架体系人力资源战略治理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持三个层面企业战略是所有人

5、力资源问题的全然。3 .人力资源战略体系与组织目标人力资源战略是企业整体战略的有机组成部分。平稳和和谐企业内外部劳动关系的过程。人力资源战略不仅涉及企业人力、物力和财力三种资源的有效配置,还需和谐人与物、人与、人与事、人与组织等多种关系。4 .人力资源战略治理的实施过程在确立了企业的人力资源战略后，就进入了具体的战略实施时期，也确实是进入了个人行为层面。在人力资源战略实施方面（个人行为层而）包括了个人能力素养模型的设置、薪酬福利和鼓舞机制的建立，以及人员配置和培训等。第一，明确人员的能力素养要求其次，采纳岗位评估模型最后，依照绩效考评的结果，建立薪酬福利和鼓舞机制在人员配置方面，企业要紧完成两

6、大任务：推测与打算人员需求，以及聘请、选择和雇佣人员。第二节组织变革与企业制度（5）一、组织变革与人力资源治理变革1 .组织变革的缘故及目的组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应进展的部分进行调整、变革乃至重新构架。组织的进展史组织变革的结果。那个过程也确实是企业进行内部组织结构变革创新的过程。组织变革的缘故（把握）企业经营的环境变化组织内部的环境变化企业进展的战略变化组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略,随组织战略的变化而变化。组织变革的目的一一是达到企业自身的动态平稳组织变革的目标包括：组织结构的完善：组织功能的优化：组织社会心理气氛的和谐：组织效能的提

7、高2 .组织变革的程序和内容组织变革的程序一一包括三个时期：诊断、打算b执行、评判（2）组织变革的内容一一技术变革、结构变革、人事变革3 .组织变革的模式一常用3中模式。第1最重要组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变更方式和方法的总体思维框架。三时期变革模式一一即组织变革包括解冻、改革和再冻结三个时期。解冻改革再冻结（打破原有的行为模式）（实施变革）（强化、支持新的行为模式）打算性变革模式分享式变革模式4 .组织变革的策略和方式组织变革的策略一样包括:变革方针策略、变革方法策略、化解阻碍策略变革方法策略包括:改良式变革、革命性变革5 .人力资源组织变革人力资源治理模式变革的内容包括

8、5方面组织治理理念更新一一3时期：事务性、治理性、战略性组织结构的扁平化和直线部门人力资源治理共同责任的强化组织目标组织领导者（5）人力资源部门职能一一从单一向核心职能转变总之，人力资源部门职能转变的目的确实是要形成人员能上能下、能进能出、能高能低的运行机制（看一下，案例题中能够使用）二、企业制度（5）1 .企业制度的概念及特点 企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。 有3种差不多的企业制度:独资企业、合伙制、有限责任公司和股份 企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。 股东会、董事会、监事会三权分立 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股 德国企业实行的是

9、“双委员会”和“职员参与决定”制度2 .股份制度和股份公司一一承担有限经济责任的一种组织形式（1）股份制企业的类型股份一一是现代世界各国普遍采纳的一种企业组织形式和产权制度。有限责任公司一一一样是2个以上、30个以下的投资者出资。最多不得超过50个股份和有限责任公司成为普遍采纳的企业组织形式，是现代企业的要紧组织形状。股份制企业的组织结构和治理制度分3层一一第一层次：股东大会，是股份制企业的最高权力机构第二层次：董事会与监事会，股份制企业的决策机构第三层次：经理层，是执行机构第二章人力资源规划的制定和实施（5）第一节人力资源规划的阻碍因素与制定程序（9）重点章节一、人力资源规划的阻碍因素（9）

10、重点对企业来说，对人力资源规划阻碍较大的因素要紧是企业的进展战略。企业的治理状况1 .企业进展战略企业的战略目标和经营策略决定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取决于企业内部和外部的人力资源巾场人力资源进展战略决定着人力资源的进展方向和路径，直截了当指导者企业人力资源规划的制定和形成。成长型企业的战略是进展和扩张：成熟型企业的战略是稳固进展：企业进入国际化经营时期，战略确实是跨文化进展；衰退型企业战略是收缩业务战线人力资源进展规划和人力资源进展战略的区别：在不同的人力资源进展战略指导下，需要人力资源进展规划直截了当为人力资源进展战略服务，人力资源进展规划必须服务和服从于人力资源进展战略，是人

11、力资源进展战略实现的途径。2 .企业治理状况（需明白得，不要死背）（1）生产规模一一生产经营规模越大，就业岗位就越多，人力资源需求量也就越大；反之,人力资源需求量就越小（2）研究开发水平和治理水平水平的高低反映并决定着企业的市场竞争力和企业经营绩效。企业技术和治理水平的提高，有利于企业经济效益的提高和生产经营规模的扩大，从而不断增加企业对人力资源的需求。研窕开发能力是企业组织竞争能力的重要组成部分，是衡量企业组织研究开发活动的重要因素，直截了当阻碍着企业人力资源规划的制定（3）财务情形是最能直截了当明晰地反映企业竞争能力的标准，企业或组织的财务情形是制定企业组织进展战略和人力资源规划的差不多条

12、件企业利润量的扩大或增加，有利于企业扩大生产经营规模，从而增加对人力资源的需求;反之减少。二、人力资源规划的制定程序（9）重点可分为六个步骤（把握）第一步：把握提供差不多的人力资源信息第二步：进行人力资源的全部需要的推测第三步：清查企业或组织内部现有的人力资源情形一一评判中心技术第四步：确定需要聘请的人员数一一推测得出的全部人力资源需要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的聘请需要。第五步：要是人力资源规划和企业的其他规划相和谐一一人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划服务，不和谐绝对不行第六部：对人力资源规划的实施结果进行评估第二节人力资源供求推测一、人力资源需求推测

13、方法（5人力资源需求推测的方法分为定性和定量推测两类1 .定性方法竞标法一一选取国内外本行业最先进的企业作为标杆德尔菲法一一一种专门的专家意见咨询方法，从“兰德公司”进展起来的2 .定量方法时刻序列分析法一一收集过去一段时刻的历史数据作图，缺点：没有考虑到今后有重大阻碍的事件移动平均法一一测定事物长期趋势的方法指数平滑法一一是对整个时刻序列以加权平均进行推测二、人力资源供给推测技术（5）1 .阻碍人力资源供给的因素供给来源：外部人力资源市场和企业内部人力资源市场外部人力资源市场因素社会生产规模大小社会生产规模越大，企业的数量也越多，反之，则越少。国家经济体制经济结构状况资本有机构成高的人力资源

14、需求较少，资本有机构成低的人力资源需求较多所有制结构本质上取决于生产的技术水平技术水平越高，吸取一个劳动力需要更大的投资技术水平越低，同样投入会吸取更多的人力资源就业因此，依照生产力进展水平、国家整体技术水平调整所有制结构，专门是大力进展与现有生产力进展水平相适应的民营经济，有利于扩大对社会人力资源的需求。科学技术进步一方面，科学技术进步引起劳动生产率提高和资本有机结构提高，使同样提供一个就业岗位所需资金增加，减少了对劳动力所需资金增加另一方面，科学技术进步又会促进对人力资源需求的增加（2）企业内部人力资源市场（认真.看一下，必有）导致职员损耗的因素可分为职员受到企业外部的吸引力所引起的拉力”

15、和企业内部所引起的“推力”。“拉力”包括：期望转到其他企业，以求较高收入和较好的进展机会；社会就业机会多，职员到外边可找到较好的工作；职员心理问题以届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。“推力”包括：企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减职员等：职员自身问题，如某些青年职员对工作认识不够深入，或不能适应新的工作环境，加上年轻，未婚，没家庭等负担等，使他们常常喜爱转换工作；工作压力大，如缺勤多、流失多造成人手不足，因此，造成现职职员压力更大，迫使他们辞职；人际关系的冲突也容易造成职员的不满：工作性质或工作标准的改变，也可使某些职员失去爱好或无法适应而辞职。2 .人力资源供给

16、推测技术（1）企业内部人力资源供给推测吗尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律，以此来估量以后人事变动趋势的一种常用方法（看点中的重点）用来估量人力资源供给与需求的匹配程度.关于政策不稳固或有较大变化的公司是不可行的。关于治理人员供给的推测，最简单有效的方法确实是制定治理人员的接任打算。（重点）（2）企业外部人力资源供给推测必须第一要考虑人口结构、年龄分布、性别、教育水平、就业情形及各行业的专门性等。第三节人力资源供求平稳一、阻碍人力资源供求平稳的因素1 .业务高速进展2 .人员流淌3 .培养与开发4 .绩效治理第四节人力资源规划的实施一、人力资源规划评估标准五要素模型1 .企业的外部环境2 .

17、企业的人力资源特点3 .企业的文化特点4 .企业的进展战略5 .工作的组织方式第三章工作分析与工作再设计（9） 工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。 工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足组织所要的工作与职员个人期望工作之间的关系。 工作设计需要说明工作应该如何做才能最大限度地提高组织的效率，同时又能较好地满足职员个人成长与福利方而的要求第一节工作分析（重点小结9）一、工作分析的内容（9）重要！ 工作分析确实是一种活动或过程 这种分析活动包括分解、比较和综合，其中，分解是基础。所谓分解，是对一定事物的分割，把它的组成部分拆开，研究它们是如何组合成那个

18、事物的。（把握） 任何复杂的工作系统，差不多上从产出、投入、过程、关联因素4个层面进行分析的。二、工作分析的目的（9）1 .工作描述工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份名目清单。任务、职责和责任是能够被观看到的活动，工作描述是工作分析的直截了当结果。工作描述的内容包括:职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格。2 .职务规范职务规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特点的一份名目清单。职务规范的内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作体会等三、工作分析的方法（9）1 .工作分析法是指工作分析人员直截了当到工作现场，针对某些特定现象

19、（一个或多个任职者）的作业活动进行观看，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析、归纳和总结的方法。有两种方式：1.集中方式2 .把观看法与问卷法、访谈法有机结合在一起3 .工作日志法一一又称工作写实法4 .访谈法一一又称面谈法«是一种最为广泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一个职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解面谈的程序能够是标准化，也能够是非标准化（1）访谈法的形式有2种个别访谈法适用于各个职员的工作有明显

20、差别、做分析的时刻又比较充分群体访谈法适用于多个职员从事同样或相近工作的情形观看、访谈和问卷这3种最差不多的资料手机方法都或多或少依靠于调查问题的设计5 .问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，其差不多过程确实是第一设计并发问卷给事先选定的职员，要求其在一定时刻内填写，从而猎取有关工作分析的相关信息。应用的调查问卷可分为：普遍性问卷一一普遍性，适用于各种职务特点问卷一一针对特定工作职务而设计职务定向一一强调工作本身的条件和结果人员定向一一侧重于了解职员的工作行为工作分析清单只包含封闭式问题的调查问卷任务清单一一包含一系列任务陈述的清单能力清单一一包含一系列职员能力要求的清单6 .关键事件法一

21、一又称关键事件技术是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。是使工作成功或失败的行为特点或事件缺点：无法对中等绩效水平的职员的工作进行描述，从而无法完成全面的工作分析5种匚作分析方法的优缺点（重点！背出来！）分析方法优点和缺点观看分析法工作日志法优点依照工作者自己陈述的内容，再直截r当到工作现场深入了解缺点1,干扰正常的工作行为或工作者心智活动2,无法感受或观看到专门事故3假如工作本质上偏重心理活动，则成效有限优点i,可充分地了解工作，有助于主管对职员的面谈2,逐日或在工作活动后做记录，能够幸免遗漏3,能够收集到最详尽的数据缺点1 .要紧收集描述性资料，分析性较弱2 .需要较长时刻的资料收集访

22、谈法问卷调查法优点1.可获得完整的工作数据，免去职员填写工作说明书的苦恼2,能够进一步使职员和治理者沟通观念，以获得谅解和信任3,能够不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，是填表无法办到的4.收集方式简解缺点1.信息可能受到扭曲一一因访谈对象怀疑分析者动机、无意误解分析者访谈技巧不佳等因素造成信息的扭曲2,分析项目纷杂时，费时又费钱3,占用职职员作时刻，阻碍生产优点1最廉价，且迅速2容易进行，且可同时分析大量职员3,职员有参与感，有助于双方的解缺点1专门难设计出一个能够收集完整数据的问卷2.一样职员不情愿花时刻填表，因而专门少正确地填写问卷关键事件法优点1针对职职员作中的行为，能够深

23、入r解工作的动态性2由于行为是可观看、可衡量的，因为记录的信息应用性强缺点1 .须花大量时刻收集、整合、分类资料2 .不适于描述日常1：作第二节工作再设计工作再设计是指为了有效达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。一、工作再设计的思想以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想1 .以人为导向的工作再设计思想2 .以团队/价值为导向的工作设计思想一一这种工作再设计思想提高在组织业务流程不可缺少的环节上，建立自我治理型的工作团队代替传统的工作岗位。二、工作再设计的方法工作再设计的方法有4种：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作专

24、业化1.工作轮换一一又称交叉培训法，是指在职员感到一种工作不再具有挑战性和鼓舞性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。 优点：减少职员的枯燥感，激发职员的工作积极性，提升职员自身的竞争力，增加职员对自己的最终成果的认识，扩大职员的技能范畴，安排工作填补职位空缺时有专门大灵活性。这对每个处在变化的竞争环境中的企业，差不多上至关重要的。 不足：培训费用上升，阻碍到组织的现有生产力,职员需要重新调整和适应周围人的关系2.工作扩大化一一也确实是横向工作扩展，即通过增加职职员作数量，丰富工作内容，使工作本身变得多样化 有两条途径：“纵向工作装载”“横向工作装载”考点 用“纵向工作装载

25、”的方式来扩大一个工作职位，是指增加更多责任、更多权益、更多裁量或更多自主权的任务或职责。考点 “横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及用增加目前包含在工作职位中的权益的方式来扩大工作的内容。一考点 优点：提高了职员的工作中意度，改进了工作质量 缺点：激发职职员作积极性和培养职员挑战意识方面却没有太大意义（工作丰富化引入补偿了这方面不足）3 .工作丰富化工作丰富化与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的差不多改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作，它是工作责任的垂直深化。4 .工作专业化是对工作内容和责任层次差不多的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。

26、是对工作责任的垂直深化，通过动作和时刻研究，将工作分解为若干专门小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序，并对职员进行培训和适当的鼓舞，以达到提高生产效益的目的。廉价治理部门在职员生产数量和质量方而进行操纵，保证生产均衡和工作任务的完成。因此,工作专业化所带来的高效率有可能与职员的不满和厌烦情绪所造成的旷工或辞职所抵消。实行时应注意的五条原则1 .增加工作要求2 .给予工人更多的责任3 .给予职职员作自主权4 .反馈5 .培训三、从工作再设计到业务流程再造在工作设计层面对工作产生重要阻碍的环境变化是工作再设计的预报器，而改进组织工作绩效是进行工作再设计的目的。不中意的工作绩效是工作再设计

27、的要紧缘故3个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力1 .组织层次的工作再设计一一企业重组企业重组的内容：业务重组、财务重组一一2个重要措施：举债措施，杠杆收购和组织重组2 .经营单位层次的工作再设计一一企业流程再造流程再造的支撑点高度发达的信息技术高素养人次畅通的信息沟通流程总之，业务流程再造的实施确实是对传统的分工理论进行重新凝视，把被分割得支离破裂的业务流程重新整合起来。3 .实施层次的工作再设计一一缓解工作压力压力来源要紧有3方而一一环境、组织和个人当体验到压力时，其外化的症状有3类：生理症状、心理症状、行为症状看一下，高压力好依旧低压力好？从组织角度讲，职员压力感低于中等水平常，治理

28、者们可能并不在意。因为低于中等水平的压力感有助于职员提高绩效。但假如压力感水平过高，或者即使压力感水平，但连续时刻过长，都会使职员绩效降低，这就需要治理人员采取相应的行动加以调整。尽管一定的压力感有助于职员提高绩效，但他们自己并不如此看。从职员个人角度来讲，即使压力感水平专门低，他们也并不愉快。因此，工作压力多大才好？关于那个问题，治理人员和职员个人的观点有所不同。治理人员认为，“对肾上腺良好运转起积极推动作用”的压力感，在职员看来就过分繁重了。因此，我们在讨论职员个人和组织应对工作压力问题的方法时，应注意到双方的差别。第四章人力资源会计（这块考的不是专门多，几种报表可能被选为多选题，要紧是什

29、么成本）人力资源会il是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。前者称为人力资源成本会计，后者成为人力资源价值会计第一节人力资源会计概述三、人力资源成本会计的含义人力资源成本会计是指为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和报告，要紧包括2中类型：1.治理成本会计2.人力资产会计四.人力资源价值会计1 .群体价值计量模型个人价值的总计不一定等于企业的价值，因此，该模型认为人力资源价值会计所计量的应是群体的价值，而非个人的价值。（重点，把握）提出了非购入商誉法和经济价值法两种测定群体价值的方法（了解）（1）非购入商誉法该方法认为关于企业获得的成果行业平均水平的超额利润，应将

30、其中的一部分或全部分看作是人力资源的奉献，人力资源的价值确实是这部分超额利润资本化的结果。经济价值法该方法认为人力资源的价值应是将企业以后盈余折现后，按人力资源投资额占总投资额的比例，将盈余现值总额的相应部部分资本化的结果，立即以后收益中属于人力资源投资获得的部分作为人力资源的价值。2 .个人价值计量模型只有先求出个人的价值，才有可能求得企业的价值。有三种方法：以后工资酬劳折现法指数法拍卖价格法第二节人力资源成本一、成本的概念和种类（注意名词说明）1 .直截了当成本和间接成本直截了当成本：指能够直截了当计入成本运算对象的生产费用间接成本：指不能直截了当计入而必须按一定标准分配于不同成本运算对象

31、的生产费用2 .原始成本和重置成本原始成本：指为获得一项资源而实际发生的全部货币支出重置成本：指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出3 .实支成本和应对成本实支成本（又称付现成本）：指生产经营过程中需要用现金支付的成本应对成本（又称非付现成本）：指在生产过程中，短期不涉及现金支付的成本二、人力资源原始成本和重置成本1 .人力资源原始成本是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的聘请、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些成本中，一部分是直截了当成本，一部分是间接成本。2 .人力资源重置成本是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。

32、其中既有直截了当成本，也有间接成本，而且由于人员的重置成本要紧用于治理，因此不但要运算重置人员的实支成本，也要运算由此发生的机会成本。三、人力资源直截了当成本和间接成本1 .人力资源直截了当成本一指能够同时适于直截了当计入人力资源成本的有关支出2 .人力资源间接成本一指不能直截了当计入人力资源成本的财务账目，而已时刻、数量、质量等形式表现的成本四.人力资源实际成本和标准成本1.人力资源实际成本一一是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，它既包括实支成本，也包括应对成本；既包括直截了当成本，也包括间接成本。2、人力资源标准成本一一是指人力资源治理过程中，依照企业现有各类人员的状况，为获得和开

33、发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。企业以标准成本作为人力资源治理手段因此，运用标准成本有助于人力资源治理部门编制人力资源的投资预算，为人力资源获得和开发方面的决策提供科学的成本数据，同时，也为人力资源的流淌治理提供所需的成本信息。可将人力资源实际发生的全部成本分为标准成本和成本差异两部分五、人力资源的机会成本和估算成本1 .人力资源机会成本一一是指为了获得或重置人力资源而舍弃或缺失掉的那部分收入。2 .人力资源估算成本一一是指人力资源机会成本的特种形状。因此，在选择各项备选方案时，就必须把利息视同成本进行估算，构成估算成本。第三节人力资源成本核算方法（9）一、人力资源原始成本核算方法2

34、.获得成本人力资源的获得成本是指企业为获得一个新职员而必须付出的代价因此，人力资源获得成本应包括：聘请成本、选拔成本、录用成本和安置成本聘请成本一一是企业用于确定人力资源来源的费用，包括企业内部和外部两方而的聘请费用，也包括企业为吸引可能的以后人员所发生的费用。选拔成本一一取决于新录用人员的类型和选拔的方法。被选拔人员新担任的职务越重要,选拔的过程越长，选拔的成本就越大。录用和安置成本一一是指通过聘请和选拔后，把合适人员录用到企业中，并安置他们到具体的工作岗位上所发生的费用。3 .开发成本是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求,提高其工作技能而支付的费用。因此，人力资源开发成

35、本包括：企业定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。专业定向成本可分为熟悉成本和非正式培训成本（看一下）非正式培训又称岗前培训，是指在新职员正式开始工作前，为使他们能把握一部分新工作所需要的专门技术和知识而付出的培训成本。在职培训成本即岗位培训成本，是指在工作岗位上培训职员时所发生的成本。脱产培训成本是指职员脱离生产岗位进行培训所发生的费用。二、人力资源重置成本的核算方法（5）2 .离职补偿费用是指离职者的工资和离职补偿金。3 .离职治理费用离职过程中产生的一定的治理费用4 .离职前的效率缺失一一也称离职前的业绩差别，是指一个职员在离开某一单位前，由于原有的生产效率降低而造成的成本。5 .空职成

36、本一一是指企业在聘请到离职者的替代人员之前，由于某一岗位显现空缺，不能完成某项工作或认为而引起的一种简介成本。那个职位空缺带来的成本缺失将大于该职员离职造成的直截了当成本缺失。这些成本构成了职位空职成本，它是一种应对成本。第四节人力资源成本核算程序（5）一、把握现有人力资源的原始材料一样来说，人力资源成本方面的原始凭证要紧有5个方而的内容（把握）1.时刻耗损的原始记录2.人员数量变动和投资变动的记录3.有关人力资源是实支成本的原始资料4.有关人力资源应对成本的原始资料5.人力资源规划方面的资料二、对现有人力资源分类汇总对企业人力资源进行核算的一项重要工作确实是要把现有的人力资源按一定标准进行分

37、类汇总。三、制定人力资源标准成本 人力资源标准成本包括：获得成本、标准开发成本和标准重置成本 确定这种标准的目的是衡量和操纵实际成本的支出 标准开发成本一一是指企业各类人员进行培训所应当发生的成本 标准重置成本是指企业重置各类人员所应当发生的成本 在确定了人力资源标准成本后，能够通过各类人员实际成本与标准成本的差异，发觉人力资源治理中存在的问题，以便及时纠正并提出进一步改进的措施。四、编制反映人力资源成本状况的报表报表要紧有：人力资源投资报表、人力资源成本报表、人力资源流淌报表、人力资源资金平稳表和利润表等1.人力资源投资报表一是反映一定时期内对各类人员投资的总成本的报表2.人力资源成本报表一

38、反映一定时期内为获得和开发个人人力资源，以及由于人员离职而付出成本的报表3.人力资源流淌报表一反映在一定时期、一定范畴内人力资源的结构和数量发生变动而付出的成本的报表4.人力资源资金平稳表和利润表一在传统会计报表的资金平稳表中增加了人力资产的占用和应交税金、人力资源留存利润的来源等栏目，在原利润表中增加了由于人力资源投资于人力资源摊销（损耗）的差额而引起的利润变动等栏目。第五节人力资源成本核算的具体形式一、人力资源时刻成本核算 职员对时刻的耗用分为：生产实践、人力资源投资时刻和爱护时刻3类时刻成本一一是指进行某项业务活动所需要的时刻代价 时刻成本分析的方法是将反馈经济业务活动的打算时刻成本与实

39、际时刻成本相比较，反映出人力差异和时刻差异的变动。 人力差异反映的是实际使用人员与打算需要人员的差异，时刻差异反映的是进行某种特定活动的实际时刻与打算时刻的差异。二、人力资源投资汇总分析为治理者提供在一定时期内人力资源实际投资的数额和实际投资于打算投资的差异，便于治理者分析差异存在的缘故，及时提出改进措施。三、人力资源流淌核算分析 可从两方面进行：一是反映人力资源数量的变动；二是用货币金额反映人力资源的投资变动情形。 其作用在于：强调开发人力资源的重要性，能够评定人力资源治理部门的业绩 这种报表能准确的反映出利用人力数量和货币数量表示的人力资源投资的存量。 人力资源投资中任何组成项目的摊销一样

40、差不多上依照投资本身的估量有效寿命分摊的。四、人力资源边际收益核算 又称人力资源边际奉献，是指人力资源所制造的收入超出人力资源变动成本后的余额 人力资源成本可分为：固定成本和变动成本两类。固定成本一一是指不随人力资源数量变动而相应变动的支出。变动成本一一是指随人力资源数量变动而成正比例变动的支出 通过人力资源边际收益的核算，能够了解每个职员的边际收益与打算数额，企业可依照这些信息改变人力分配决策规划，决定最佳组合五、人力资源成本核算对企业收益的阻碍及其应用1 .人力资源成本核算对企业收益的阻碍从人力资源成本核算的角度讲，企业的总资产是物质资产与人力资产之和。2 .人力资源成本核算的应用在人力资

41、源规划中的应用人力资源部门能够用原始成本来估量人力资源治理方面的预算成本在企业战略打算中的应用过去在考虑投资酬劳率时，只按传统的资产来评判，不考虑人力资源的投资，现在应该以企业的全部资源的预期投资率那个概念作为评判标准。（那个2个率区分一下）当发生人员流淌时，人力资源的摊派成本会作为一种缺失而被注销，这就会减少企业的净收益，如此就能够幸免为临时增加获利能力而去损耗人力资产的现象显现。第二篇聘请与配置聘请的流程1 .提出聘请的需求依照岗位说明书，提出聘请需求聘请人数的确认聘请的时刻：突发性的一一缺人的时候随时提出的待审批打算性的一一每年的年底或者1、2月份做的年度打算待审批获得批准后2 .选择聘

42、请来源、渠道、公布广告方式、时刻、地点、聘请的人员数聘请来源一一内部聘请、外部聘请、内外部聘请（每个优缺点认真看）聘请渠道一一每个方法、渠道的优缺点认真看内部聘请的方法一一a.晋升b.职务调动c.工作轮换内部聘请的渠道一一a.职位公告和职位投标b.职位技能档案c.雇员举荐外部聘请的渠道一一a.人才交流中心b.聘请洽谈会c.传统媒体d.校园聘请已网上聘请f.职员举荐g.人才猎取公布广告方式报纸、网络、杂志(各行业的专业杂志)、电台、电视聘请时刻一一高峰的时候聘请会取得更好的聘请成绩：a.每年的2、3月份b.每年的6、7月份确定聘请的地点和需要聘请的具体人数3 .聘请实施公布广告收集简历选择简历选

43、拔而试：a.结构化面试b.非结构化面试笔试评判中心技术：a.文件筐测验b.小组讨论c.角色扮演d.即席演讲e.治理游戏f.而谈模拟曲.书面案例分析h.事实判定谈工资、入职体检、背景调查(6)录用签订劳动合同第五章聘请预备第一节岗位胜任力分析一、岗位胜任力的概念岗位胜任力是指依照岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特点结构，它能够是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一样绩效的个体特点的综合表现。（最后一句话是岗位胜任力与工作分析的最大区别）二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别（4个区别，多选题）1 .研究对象不同2 .分析

44、能力不同3 .表现的内容不同4 .战略意义不同三、岗位胜任力模型的差不多内容（6个，多选题）1 .知识2 .技能3 .社会角色4 .自我认知5 .特质6 .动机四、建立岗位胜任力模型的步骤（此为考纲中的要点，笔试的要求，20分）案例题：请你对某大型电器营销公司的销售经理进行岗位的胜任力模型构建我们明白建立岗位胜任力模型的步骤有5部，他确实是1 .定义绩效的标准2 .选取分析绩效标准样本3 .猎取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料一一以行为事件访谈法为主4 .建立岗位胜任力模型通过行为事件访谈报告提炼岗位胜任力5 .验证岗位胜任力一一采纳回来法或其他相关的方法因此，建立该公司销售经理的岗位胜任

45、力模型第一应该，选取该公司不同的地区经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情形确立对经理们的绩效考评指标。然后，在该公司现有的绩效优秀与绩效一样的经理当中随机选择45位经理，对他们进行行为事件访谈。访谈的内容要紧有三部分：1.被访者的差不多资料：2.被访者列举自己的三件成功事件以及三件不成功事件：3.对被访者的综合评判。在实施行为事件访谈的同时，还对经理人进行了治理素养测评以及治理知识测评，用来验证岗位胜任力模型的有效性。之后，依照各位经理的访谈报告，归纳整理出了经理岗位胜任力频次表，并以此构建了经理人的岗位胜任力模型。最后，依照该岗位胜任力模型明确了合格的销售经理

46、应该具备的胜任特点，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的销售经理培训体系，依照“木桶原理”关心经理们找到了构成自己的木桶的众多木板中的“短木板”，有针对性的对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才聘请提供了有力依据。五、岗位胜任力模型的作用（5点，多选题）岗位胜任力模型在人力资源治理活动中起着基础性、决定性的作用，它为企业的工作分近、人员选拔、绩效考评、职员培训以及职员鼓舞提供了强有力的依据,是现代人力资源治理的新基点。5个作用：1.在工作分析中的作用2 .在人员选拔中的作用3 .在绩效考评中的作用4 .在职员培训中的作用5 .在职员鼓舞中的作用第二节招聘策略一、聘请策略的规划1

47、 .与企业战略相结合2 .对现状进行分析一一分析现有聘请程序3 .对候选人进行分析一一分为积极、偶然积极、被动的候选人3种类型4 .聘请最好的人员5 .不要忽略现有的职员几人规划和留用二、聘请的人员策略（4个，多选题）1 .企业主管应积极参与聘请活动2 .聘请人员的标准之一是热情3 .聘请人员应当是一个公平的人4 .对聘请人员的其他要求一一具有丰富专业知识、心理学知识和社会体会：品德高、举止儒雅、文明、办事效率高、开明爽朗三、聘请地点的策略（3个，多选题）1 .聘请范畴一一范畴越广，优秀人才越多，成本越高2 .就近选择以节约成本3 .选择地点应相对固定一样来说，聘请地点的规则是，在全国范畴内聘

48、请高级治理人才或专家、教授：在跨地区的市场上聘请中级治理人员和专业技术人员：在聘请单位所在地区聘请一样工作人员和技术工人。四、聘请时刻的策略确定科学合理的聘请时刻1 .在人才供应高峰期聘请一一每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，农村聘请要农闲时2 .打算好聘请时刻一一确定应在职位空缺的多少时刻前进行聘请，及时聘请新职员补充空缺，幸免因停工造成的缺失。笫三节聘请来源和渠道的分析与选择一、聘请来源的分析与选择（笔试题20分）依照聘请对象的来源：可分为内部聘请和外部聘请内部聘请的优点常常是外部聘请的缺点，两者在一定程度上互补，通常选用内外部结合的方式最佳，如此既能够发挥内外部聘请各

49、自的优点，又能够在一定程度上幸免其不足。1 .内部聘请一一从组织内部选拔合适人才来补充空缺或新增职位。内部聘请优势 职员资料有案可查，治理者对职员的各方面也有比较准确的认识和把握。职员以融入企业文化中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。组织的运行效率较高对内部职员的鼓舞性较强内部聘请的不足需内部竞争，不利于组织的内部团结 会显现“近亲繁育”“团结思维”“长宜意志”现象，抑制个体创新。易形成不正之风，诱发职员养成“不求有功，但求无过”的心理。可能会显现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”'小团体"2 .外部聘请一一从组织外部聘请德才兼备的能人加盟进来（

50、1）外部聘请的优势带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。增强原有职员危机意识，兴奋他们斗志和潜能，产生“蜂鱼效应”选择的余地大，能聘请到优秀人才，节.约大量内部培养和培训费用能够树立良好的企业形象促进人才合理流淌外部聘请的不足选择难度大，所费成本高需花较长时刻来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程容易挫伤有上进心和事业心的内部职员的积极性和自信心。可能显现“水上不服”的现象可能显现“中转站”的风险外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。3 .内部聘请与外部聘请的结合（下而这些话要背下来！）假如在内部职员之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部聘请；假如内部职员

51、能够胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部聘请。研究说明，至少保留10%的中、上层职位供外部聘请。如此既能够为内部职员提供更多的进展机会，也能够促使外部新奇血液的输入。一样情形下，需要从外部聘请的岗位有：初级岗位；猎取现有职员不具备的技术的岗位：获得能够提供新思想并具有不同背景的职员。二、聘请渠道的分析与选择（20分的案例题）1 .内部聘请的方法（1）晋升优点：内部职员更熟悉组织人员、工作流程、政策以及组织特性职员会感到更稳固比起外部聘请，内部晋升更为经济缺点：可能选择不到最胜任空缺职位的人带来内部冲突以及目光短浅的弊病基于以上优缺点，大多数组织使用内部晋升与外部聘请相结合的方式。职务调动

52、一一能为雇员提供更广泛了解组织的机会，对其今后的晋升至关重要。一样是永久性的在组织内部晋升或调动候选人的一个要紧问题是：以资历依旧业绩作为标准尺度。工作轮换一一往往是临时性的。能够使同意培训的人员适应组织内各种不同的环境，还能够减轻处在工作高度紧张岗位上的雇员的工作压力2 .内部聘请的渠道内部聘请的渠道专门多，其中最要紧的是职位公告和职位投标、职位技术档案、雇员举荐三种职位公告和职位投标一一内聘的一样方法优点：是企业发觉被忽视的潜在内部职员提高雇员开发水平节约聘请开支缺点:文件处理量大必须对没有选上的雇员说明未选上的缘故可能造成企业内聘频率过高在内部进行职位公告时应注意6个问题资格问题职位公告

53、的内容和范畴应保留一定时刻减少对原有雇员的负面阻碍保证公布性时刻安排（2）职位技能档案 运算机化的技能档案。技能档案包括：雇员的资格、技能、智力、教育和培训等方而信息,经常更新。 技能档案能专门全面和及时的反应所有雇员的最新的技能状况 优点:能够在整个组织内挖掘合适的候选人，还能够作为人力资源信息的一部分。假如通过适当的预备，且技能档案信息比较全而，采纳这种方法比较廉价和省时。（3）雇员举荐优点:举荐人因对组织和候选人都有一定了解，举荐的人员一样与组织具有相匹配性被举荐着会先对企业有个差不多了解举荐者只有在认为被举荐者可不能对自己带来不行阻碍时，才会主动举荐他人缺点：被举荐人被拒绝后，可能会引

54、起举荐人的不满举荐人数过多，易形成小团体和非正式组织除以上三种重要的方式外，职位转换也是填补职位空缺的一个最常见的方法。3.外部聘请的渠道人才交流中心一一特点：针对性强，费用低廉，但对聘请热门专业的人才和高级人才成效不理想聘请洽谈会一一直截了当进行接洽和交流，行约企业和应聘者的时刻，选择余地大，但聘请高级人才较为困难传统媒体一一刊登聘请广告会减少聘请工作量。报纸、电视费用高，但易表达公司形象。校园聘请一一针对应届生和暑期临时工。方式有：聘请张贴、聘请讲座和毕分办大学生就业中心举荐3种网上聘请一一优点：费用低、覆盖面广、时刻周期长、联系快捷方便（6）职员举荐一一对聘请专业人才比较有效。优点：成本小、应聘人员素养和可靠性高人才猎取一一适用高级和尖端人才。成本高。需要被猎取人才年薪的30%第六章招聘实施第一节人员选拔的要紧方法及其应用（整个第一个可能会出一个人员选拔的20分的大题）一、结构化面试1 .概念：结构化面试又称结构化面谈或标准化而谈，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列的结构化设计的而谈方式。2 .结构化面试题目的类型(6种，多选题)背景型：询问背景，如让面试者